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Crear una causa para motivar a los equipos

Por Óscar Fajardo

Una de las voces más respetadas en el ámbito del management y la gestión de empresas, Gary Hamel, suele decir habitualmente que para tener éxito con los equipos y en las organizaciones, el líder debe ir más allá de crear objetivos y que debe generar una causa.

Cuando hablamos de crear una causa, esto supone ir mucho más allá de una colección de objetivos cuantitativos, medibles e íntimamente relacionados con el negocio para saltar a otra dimensión más elevada, que conecta directamente con las creencias y lo espiritual de las personas, allá donde las motivaciones extrínsecas no llegan y donde se generan esas emociones que permiten a los seres humanos abordar y superar cualquier obstáculo con una energía desbordante.

Lo cierto es que si miramos las compañías de éxito que además perviven a lo largo de los tiempos, observamos que detrás de ellas siempre ha habido una causa profunda que hace que la identificación de los trabajadores con dicha causa genere un rendimiento por encima de lo habitual.

Así, empresas como Apple, Google, Virgin y muchas otras tienen en común que sus creadores la fundaron con una causa superior a la de hacer negocio, esa causa ha ido uniendo adeptos (más que trabajadores) que se identifican profundamente y las llevan a una dimensión distinta. Se produce así un efecto multiplicador positivo, un circulo virtuoso donde el trabajador siente el orgullo de compartir la causa, trabaja por ella y aún la engrandece más, consiguiendo mucha más satisfacción y volviendo a generar otro ciclo de crecimiento.

Quizás el reto mayor después de crear la causa y conseguir que tus trabajadores te sigan, es mantener viva dicha causa y hacerla todavía más grande, lo que significa que perviva más allá de sus fundadores.

Algunas claves para crear una causa

  • Conocimiento de uno mismo: sin tener claro lo que quiere uno mismo y lo que se desea lograr y sin respondernos a la pregunta de ¿cuál es mi objetivo vital?, es imposible crear esa causa. Esto tenemos que acompañarlo de un cultivo de una forma particular de ver la vida y de expresarla, ya que será el gancho que ayude a transmitir nuestra misión.
  • Definir por escrito la misión y visión, así como unos valores directores: es el marco estratégico que responde de forma clara a las preguntas de ¿para qué y por qué existe la organización? ¿dónde debe estar en un futuro? y ¿en qué creemos todos?
  • Fijar un fin último que trasciende: se trata de encontrar un fin por el que existimos que ayuda a la mejora de la sociedad, de las personas y del mundo en el que vivimos.
  • Gestionar el desafío: se trata de ser muy hábil en la proposición de desafíos a corto plazo a todos los integrantes de los equipos que les hacen ir prosperando hacia el fin.
  • Comunicación interna y externa: crear canales de comunicación fluidos y continuos-formales e informales-entre el equipo y el resto de áreas y comunicar esta causa allá donde podamos de una manera rápida y entendible. Es el famoso mensaje del ascensor, que significa haber depurado tan bien tu mensaje que en un par de minutos puedas contar exactamente el verdadero valor.
  • Equilibrio de poderes: en las causas, sobre todo cuando comienzan a hacerse grandes, es importante manejar las claves políticas para controlar el equilibrio de poderes en la organización.
  • La recompensa: los seguidores de la causa deben ver satisfechas sus expectativas de recompensa, no solo económica, sino sobre todo de autoestima, de reconocimiento social, etc.
  • Definir competencias y selección de personas: cada causa requiere un mapa de competencias muy definido y unos perfiles de personas también muy definidos.
  • Ser drástico con quienes no cumplen: la causa necesita verdadera entrega y cualquier persona que incumple con lo previsto de forma continuada puede provocar un desgaste que hay que atajar.
  • Eliminar la burocracia que despista: la burocracia que no ayude a desarrollar adecuadamente la causa y que sea un freno debe ser eliminada.
  • El error como un camino más en la consecución de la causa: el error puede ser bueno para la causa siempre y cuando se interprete como una etapa más para alcanzar el fin y se corrija de forma inmediata.
  • Feedback: se debe realimentar de constante feedback a los empleados.
  • Comenzar por las cosas operativas y sencillas: ninguna gran causa de éxito se ha logrado sin empezar por las cosas más pequeñas. Empezar por las cosas pequeñas ayuda a ir avanzando y despejando el panorama de incertidumbres.
  • Responsabilidades definidas pero áreas flexibles: las personas implicadas en las causas de éxito suelen sentirse muy responsabilizadas y saben qué se espera de ellas, pero debemos permitir que las áreas sean lo suficientemente flexibles para tener rapidez en la respuesta y que el compromiso se extienda.
  • Extremada coherencia entre lo que se dice y lo que se hace: el edificio construido para ganar la causa se puede venir abajo si no hay coherencia entre lo que el equipo directivo predica y lo que hace.
  • Encontrar aliados y sumar rápido una base de defensores: es necesario ir captando sin cesar aliados (sobre todo en los primeros tiempos) y sumar rápido una mínima base de defensores.

Cualquier ocasión, personal, grupal u organizativa, es buena para generar una causa. Requiere un alto esfuerzo personal, espiritual, psicológico y de imaginación y creatividad, pero el resultado compensa con creces dicho esfuerzo.

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