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Los peligros de la especialización en la gestión empresarial

por Óscar Fajardo

 

 

El pasado siglo XX se caracterizó por ser el siglo de la especialización. Tanto las demandas del mercado como los productos que se ofrecían para satisfacer dichas demandas se servían mediante organizaciones de procesos productivos continuos o en línea en los que la especialización de la gran parte de los trabajadores permitía ser más eficaz y eficiente y obtener mejores resultados al menor coste, sirviendo a los clientes con mayor rapidez y fiabilidad.

 

Eran los tiempos de las clásicas economías de escala y cuotas de mercado, donde a más cuota de mercado, menores costes fijos por producto y mayores beneficios y cash flow.

 

Las fronteras de los sectores estaban muy marcadas y las variaciones del mercado eran previsibles, lo que permitía una planificación financiera y estratégica que apenas sufría variación.

 

En ese entorno, los puestos de trabajo apenas tenían cambios en su composición y los trabajadores podían disfrutar de trabajos casi para toda la vida si querían permanecer haciendo lo mismo.

 

Sin embargo, desde finales del siglo pasado y en el siglo XXI se está produciendo todo lo contrario. La demanda es cambiante y voluble, no previsible; el consumidor accede a mucha más información y es difícil saber cuál va a ser su comportamiento; las fronteras de los sectores se diluyen y las empresas pasan a competir en espacios diversos. Internamente, las respuestas de la empresa se hacen poco ágiles porque la especialización marca fronteras claras y, en cambio, la demanda es totalmente transversal y para su satisfacción necesita atravesar distintas áreas.

 

Los trabajadores viven en la continua incertidumbre de ver cómo la especialización que hasta hace poco les valía para realizar su trabajo adecuadamente, ahora no satisface las demandas y no responde a la necesidad real, lo que crea ansiedades y miedos y resistencias al cambio.

 

Por qué seguimos sin abandonar la especialización

 

Existen numerosas razones por las cuales el ser humano y las organizaciones gustan de la especialización y siguen aferrados a ella, a pesar de los cambios en el entorno. Podemos resumir algunas de estas causas:

 

  • Falsa sensación de seguridad: la especialización coloca límites en nuestro quehacer diario y los límites aportan seguridad. Nos dan la falsa sensación de que podemos controlar nuestro entorno y que somos dueños de nuestra situación.
  • La tangibilidad del trabajo: el especialista puede definir claramente sus funciones y puede ser evaluado por ello, lo que hace que tanto la persona que desempeña el puesto como la organización se sientan más cómodos con este tipo de trabajos.
  • Competencias muy definidas: el responsable sabe qué puede y debe exigir al especialista y las competencias necesarias, y el especialista sabe el campo en el que tiene que profundizar para mejorar sus competencias.
  • Necesidad de etiquetar: socialmente y en las organizaciones, que son sistemas sociales, se necesita ubicar a las personas para organizarse y sentirse cómodas y, para ello, las etiquetas conforme a una serie de cualidades, competencias y funciones le resuelven el problema. La especialización crea etiquetas.
  • Referencias claras: la organización requiere referencias claras y los especialistas se convierten en esas referencias a las que acudir.
  • Progreso tecnológico rápido: la sensación en las organizaciones es que, ante un progreso cada vez más rápido, se requieren especialistas que aborden y sean capaces de entender este progreso.

 

Los peligros actuales de seguir fomentando la especialización

 

El lado contrario de la moneda al anterior epígrafe se encuentra en los peligros que entraña el seguir confiando ciegamente en la especialización. Una selección de estos peligros es:

 

  • Planteamiento estratégico limitado (limitada visión y misión): si los gestores son especialistas, no serán capaces de llevar a la empresa a la misma  velocidad y espacios que están demandando las actuales realidades.
  • Dificultad en el conocimiento verdadero del consumidor: la organización especialista no va a poder conocer la verdadera necesidad y comportamiento del consumidor actual (transversal, cambiante, ubicuo). Y no conocer bien al consumidor supone un deterioro cada vez mayor del negocio.
  • Desenfoque de la competencia: una organización plagada de especialistas es posible que ahora mismo no sepa cuál es su competencia real, porque estará mirando a su patio habitual, sin saber que el peligro probablemente venga de otros entornos que no maneja.
  • Productos y servicios que no responden a la demanda.
  • Exceso de burocracia y sistemas y tecnologías que no responden a lo que demanda el mercado.
  • Innovación inútil y desenfocada que no genera negocio.
  • La calidad deja de responder a lo que demanda el cliente.
  • Las relaciones entre las distintas áreas se convierten en más dificultosas y sufren más fricciones.
  • Disminuye la motivación de los equipos.
  • Se resiente la rentabilidad y los márgenes del negocio.

 

 

Respuesta al problema de la especialización

 

La respuesta de las organizaciones no está en dejar de tener especialistas; estos siempre van a ser necesarios, pero la solución está en rebajar el porcentaje de especialistas, de situarlos en las áreas adecuadas y de proporcionarles un rol de “al servicio de…” y no de dominadores de la gestión empresarial.

 

Ahora las organizaciones deben fijar muy claramente los puestos clave que mueven el negocio en la dirección correcta de la transversalidad, generar áreas adecuadas para esta necesidad y seleccionar perfiles que permitan moverse en este nuevo entorno donde pesan más las habilidades soft que las hard. Estos puestos clave transversales deben tener un rol fundamental que combine lo ejecutivo y lo estratégico y deben disponer del suficiente poder para la toma de decisiones y la fijación del rumbo empresarial.

 

Respecto al anclaje que siempre es necesario para que la organización y sus trabajadores sientan la seguridad necesaria para no bloquearse, esta se encontrará en los valores profundos y en la cultura que cultive la empresa; estos valores y cultura se tienen que hacer tangibles en todas las cosas que hagamos ya que son la solución para tener una guía que nunca cambie y que nos permita abordar entornos cambiantes con la solvencia necesaria.

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