Inicio > Comportamiento Organizacional, Estrategia, Management > Velocidad en las organizaciones y procesos clave

Velocidad en las organizaciones y procesos clave

por Óscar Fajardo

 

Una de las claves para la supervivencia, consolidación y crecimiento de las organizaciones en los mercados actuales es la velocidad. La fugacidad de las ofertas y las exigencias de los consumidores hace que sea necesario que las empresas respondan de forma muy rápida a los cambios y acorten su tiempo de llegada al mercado así como sus ciclos de explotación.

 

Así, por ejemplo, los negocios requieren más que nunca que el tiempo entre que se vende un bien o servicio y se producen los cobros y entradas en caja o bancos sea cada vez menor, ya que sino existirán problemas financieros y de tesorería que pueden acabar con un negocio que en sí mismo es rentable.

 

Para conseguir esa velocidad adecuada en las organizaciones existen diversas fórmulas, entre ellas la de detectar los procesos clave.

 

Esta opción consiste en que en la compañía se analice claramente la situación externa e interna y la propuesta de valor que aporta la organización a sus clientes y, a partir de ese análisis, se definan los tres o cuatro procesos clave en los que no se debe fallar. Y una vez detectados, focalizarse en reducir los tiempos al máximo de forma eficaz y eficiente.

 

Detectar los procesos clave y optimizarlos

 

Como se ha comentado, la detección de los procesos clave es fundamental ya que es en esos procesos donde las organizaciones pierden gran parte de su competitividad y velocidad.

 

Las empresas se componen de un conjunto de áreas relativamente permanentes y estáticas a las que se les asignan una serie de funciones con el fin de especializarse y poder ser eficientes. Sin embargo, estas funciones tienen unos límites donde finalizan y entregan el valor creado a otra área que continúa esa tarea. Es precisamente en esos gaps en las entregas de tareas entre áreas donde se producen los pequeños problemas que sumados retrasan la llegada al mercado.

 

Por lo tanto, lo primero que debemos hacer para aumentar la velocidad es pasar de una mirada a la organización por funciones y especializaciones a una mirada transversal centrada en las principales tareas, actividades y procesos que van añadiendo valor a lo largo de todos los flujos organizativos hasta la llegada al cliente.

 

Una vez adoptada esa mirada, hay que pensar en la propuesta de valor general que ofrece la organización. Saber qué es lo realmente importante a la hora de que el cliente nos elija. Sin tener esto claro no podemos iniciar la detección de los procesos clave, porque podremos errar y colocar nuestros esfuerzos en actividades de escaso valor añadido.

 

Cuando ya hemos atacado estos dos primeros puntos, un equipo transversal debe analizar toda la organización y todos los flujos desde que se inicia la segmentación de nuestros clientes hasta que se culmina el ciclo con la entrega del bien y el servicio y con las actividades de seguimiento y postventa.

 

Una vez detectados todos los flujos, se trata de escoger los dos o tres procesos que recorren distintas áreas y comenzar su optimización. Para actuar sobre ellos, debemos decidir lo que dejamos igual, lo que eliminamos, lo que reducimos y lo que aumentamos en ese proceso.

 

Finalmente, se establecen procedimientos claros en esos procesos donde quedan definidas las tareas y actividades a realizar y quién las debe realizar, lo que quizás genere cambios organizativos en esas partes de la empresa y equipos más transversales, afectando también a los sistemas y a la tecnología a emplear.

 

Para terminar, podemos resaltar unos pocos ámbitos clave donde la velocidad suele ser crucial y donde deben analizarse los procesos:

 

1)     La detección de nuevas necesidades de los clientes, su rápida segmentación y articulación de ofertas de productos y servicios. Este ámbito implica una mirada conjunta del proceso marketing, comercial, fabricación, almacenamiento y distribución.

2)     La gestión de almacenes, stocks, lotes y expediciones de productos. Muy relacionado con marketing, comercial y logística interna y externa.

3)     La atención al cliente. El flujo que recorre toda la organización desde que entra una queja o incidencia desde cualquier área en la organización hasta que esa incidencia queda cerrada.

4)     El cash flow financiero. Es el proceso desde que se vende el producto hasta que se produce el cobro. Aquí las áreas de comercial, logística y económico financiero son cruciales.

5)     El soporte en medios del negocio. Aunque no aporta valor al exterior, la organización necesita detectar las tareas y actividades donde los medios tecnológicos y de RRHH deben dar una respuesta rápida y nunca fallar.

 

 

Anuncios
  1. Aún no hay comentarios.
  1. No trackbacks yet.

Responder

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: