La gestión del conflicto en las organizaciones

Por Óscar Fajardo

En la sociedad del conocimiento y de las nuevas tecnologías, donde todo se vuelve intangible y las fronteras de los sectores se diluyen, aparecen nuevos modelos de organización empresarial cuyo paradigma es la rapidez y la flexibilidad, la ausencia de jerarquías y la forma horizontal y casi plana.

A esto se le añade el funcionamiento por proyectos y programas y la necesidad de un mayor desarrollo de iniciativas transversales, así como un abandono de las jerarquías clásicas para dar paso al famoso entrepreneurship, lo que supone un mayor poder del individuo en el interior de las empresas y un nivel de autoridad difuso, más basado en lo moral y en la capacidad que en el poder otorgado.

Esta nueva situación se ha abordado profusamente en la literatura actual en todo lo relacionado con las nuevas estructuras de las compañías y las relaciones internas y externas, así como en los nuevos roles de las personas que forman parte de ella. Sin embargo, se suele dejar fuera u ocupa muy poco espacio en estas obras el tema de la gestión de los conflictos.

Parece muy probable que si no existe una jerarquía clara, si la autoridad es oscilante, si no hay áreas muy delimitadas y si la transversalidad es la nueva forma de desarrollar proyectos más allá de las funcionalidades clásicas, existen muchas más zonas para que se produzca el conflicto entre personas.

Esas zonas, que yo he venido a denominar zonas de fricción, se multiplican en este nuevo planteamiento por infinito, ya que lo que antes se reducía a conflictos aislados jefe-subordinado y entre áreas funcionales, de servicio y unidades estratégicas de negocio, ahora se producen entre el individuo y todo lo que le rodea.

Por eso, las personas deben desarrollar capacidades y habilidades relacionadas con la gestión de estos conflictos.

Que es un conflicto

Un conflicto es una situación en la que dos o más partes perciben que existen posiciones enfrentadas cuya realización conjunta es incompatible y donde dichas posiciones son interdependientes.

Esto supone que para que exista un conflicto, lo primero es que deben existir dos o más partes; lo segundo es que esas partes deben tener posiciones claramente encontradas y, lo que es más importante, que sean percibidas como tales. Esto supone que el conflicto no existe si aunque haya posiciones enfrentadas, una de las partes no lo percibe como tal. Esto es importante porque trabajar las percepciones es importante para reducir el conflicto.

Por último, es necesario que las posiciones sean interdependientes; esto supone que no se puede dar curso de acción a una sin que la otra no se vea afectada.

Tipos de conflicto

Existen dos tipos de conflicto: el funcional, que es positivo y que puede generar una corriente que beneficie a la empresa y el disfuncional, que genera el bloqueo en la organización y la incapacidad de avanzar.

Lógicamente, en la interacción entre individuos y grupos, el conflicto siempre va a existir, pero el líder efectivo debe intentar erradicar el disfuncional y potenciar el funcional.

Proceso para tratar el conflicto

Podemos seguir una serie de etapas básicas en todo conflicto que nos ayudarán a gestionarlo de una forma más adecuada.

-Identificación: se trata de identificar dónde se está produciendo el conflicto, quién está involucrado y las causas que lo provocan. Estas causas pueden ser de diversa índole:

*Físicas: la propia distribución de puestos y áreas en la empresa, las condiciones físicas de trabajo y otras pueden ser causa de conflicto.

*Psicológicas: a menudo los conflictos provienen más de una percepción viciada de las cosas o de una situación particular del individuo que de un problema real en si mismo.

*Sociológicas: casi siempre existen en los conflictos causas relacionadas con la falta de empatía, escucha activa e incapacidad de trabajar en equipo.

*Funcionales: a menudo, el desempeño de una función y el cumplimiento de sus objetivos parecen incompatibles con las de otras áreas; son clásicos los conflictos comercial-MK, comercial-financiero o Mk-producción, por poner un ejemplo.

*Dirección, sistema político y organización/cultura: tanto la forma de dirigir, como la estructura organizacional como los valores predominantes en la empresa pueden favorecer un mayor conflicto.

*Comunicación: una mala comunicación es el origen de muchos conflictos. Es importante trabajar los canales de comunicación de forma clara y constante.

En esta etapa es básico reconocer la existencia del conflicto, la necesidad de resolverlo y la actitud de escuchar a todas las partes sin prejuicios.

-Diagnosticar la situación: es básico fijar cuáles son los factores clave a trabajar tras haber analizado la situación.

-Objetivos de resolución: se trata de fijar una serie de metas a alcanzar (transformar el conflicto disfuncional en funcional, etc).

-Estrategias de resolución: es evidente que cada conflicto, por su origen, tiene unas soluciones específicas, pero lo primero que debemos hacer es identificar las partes afectadas y focalizar nuestros esfuerzos sobre ellas, no desviando nuestra atención sobre otras partes que no están en conflicto. Se trata de aislar claramente el conflicto para que no produzca un efecto contaminación.

Una vez aislado e identificado, tenemos que tener en cuenta qué reacciones pueden tener las personas en estos conflictos, que van desde el competidor que querrá ganar siempre, hasta el evasivo que quiere no enfrentarse aún a costa de salir perdiendo, pasando por los acomodaticios, los colaboradores o los conciliadores.

Así, debemos implicar más al evasivo, apoyarnos en los colaboradores y en los conciliadores, dotar de responsabilidad a los acomodaticios y sacar de su zona de dominio al competidor para que reduzca su exigencia.

Otra cuestión importante es la rápida resolución; los conflictos deben resolverse y eliminarse totalmente; no puede quedar ningún rescoldo porque luego las reproducciones son más peligrosas.

Una vez tomadas estas medidas, debemos ver si el conflicto esta provocado por las variables anteriormente mencionadas:

Si es físico, a veces mínimos cambios en la distribución o mejora en las condiciones son suficientes.

Si es psicológico, debemos cambiar las percepciones y esto a menudo se hace moviendo horizontalmente a las personas para provocar su empatía.

Si es sociológico, debemos buscar marcos de acuerdo relacionados con la visión de la empresa y con su misión para volver a construir las relaciones.

Si es de dirección/cultural u organizativo, debemos revisar los estilos de liderazgo, los valores que fomentamos en la organización y la estructura.

Por último, si es de comunicación, se debe explicitar muy bien cuál es el problema y compartirlo entre todos en un mismo entorno sin ruidos comunicativos.

-Seguimiento: es importante que una vez tratado y resuelto el conflicto, se realice un seguimiento para saber si ha sido superado o necesita otra intervención.

En definitiva, los conflictos siempre van a existir, y la mejor solución es tener una metodología sencilla para abordarlos, ya que una de las claves es atacar el conflicto cuanto antes, puesto que cuanto más cerca del origen del mismo trabajemos, más sencillo nos resultará su resolución.

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