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Volver a lo básico. Un camino para salir de la crisis

por Óscar Fajardo

Una de las consecuencias que producen las épocas de crecimiento económico prolongado en las empresas es que su actividad básica se va rodeando de otra serie de actividades y procesos complementarios que, en aras de mejorar el negocio y la posición, incrementan notablemente la burocracia y alejan a la organización de lo realmente importante.

Cuando aparecen las épocas de recesión, normalmente esas macroestructuras generadas alrededor del negocio no son sostenibles, por lo que inmediatamente comienzan a tomarse medidas drásticas que afectan a buena parte de la plantilla y que dejan al negocio malherido y con dificultades para continuar o a la puerta del concurso de acreedores.

Además de muchas otras variables, una de las principales características que poseen las empresas longevas es que nunca olvidan cuál es su esencia, el motivo de su existencia. Y a esto le suman un sentido de urgencia continuo. Esto supone ver que la compañía se encuentra siempre en riesgo de desaparecer, lo que activa una serie de instintos que mantienen alerta siempre a la organización.

Por otra parte, las empresas ahora en peligro pero que están subsistiendo gracias a un recorte drástico de costes y gastos, van a tener su principal prueba de fuego cuando el mercado comience a crecer nuevamente, ya que en muchos casos la situación ha cambiado y su negocio debe readaptarse pero con muchos menos medios; cuando llegue el momento de obtener nuevos ingresos pero con menos recursos, muchas de esas empresas no podrán sobrevivir.

La estrategia de Volver a lo básico

Si bien las organizaciones inteligentes nunca usan esta estrategia, ya que no les es necesario porque nunca han abandonado lo básico, muchas empresas ahora en peligro deben plantearse volver a lo básico, a lo que les llevó a ser empresas de éxito, y no abandonar ese camino aunque vuelvan a cosechar nuevos logros.

Esto no supone simplemente cerrar negocios y quedarnos con el más rentable, o el originario que nos trajo hasta aquí, nuestro núcleo de negocio. Esto a veces puede ser un suicidio porque nuestro núcleo de negocio ya no tiene perspectivas de crecimiento.

¿Qué supone entonces volver a lo básico? Supone tomar las siguientes medidas:

-Recuperar nuestra misión y visión o reformularla si no está clara: las compañías sólidas tienen una misión y una visión muy clara. Saben por qué existen y dónde quieren estar en un futuro, y lo saben también todos sus grupos de interés.

-Construir sobre valores y crear una cultura e identidad clara: debemos definir claramente qué valores nos mueven, en qué creemos, cuáles son nuestras normas y nuestra forma de relacionarnos. Debemos saber qué somos y qué lugar ocupamos en el mundo actual.

-Austeridad, humildad y optimismo: son tres valores que siempre reinan en los comienzos de las empresas y que enseguida se pierden, y que deben estar siempre presentes. Las empresas austeras que no derrochan siempre tienen más posibilidades de permanecer y lo mismo ocurre con las humildes y optimistas, ya que siempre piensan que hay margen de mejora y no viven con autocomplacencia.

-Recuperar el concepto de planificación: eso significa saber muy claramente qué queremos lograr y cómo lo vamos a hacer. Parece mentira que haya que recordar este punto, pero muchas empresas han funcionado durante años sin una clara planificación. Aunque sea imposible predecir lo que ocurrirá dentro de dos años, la planificación permite ordenar nuestra empresa y enfocarla a una misma dirección para dar una respuesta coherente y única, y nos mantiene alerta ante los cambios de rumbo, además de hacernos más ágiles para digerir ese cambio. La planificación no está reñida con la flexibilidad como piensan algunos. Bien enfocada, la planificación nos hace más flexibles.

-Control: lo mismo que con la planificación. Lo que hago, lo hago por algo y debo saber si lo que he realizado se corresponde con lo exigido y qué grado de cumplimiento he tenido.

-Sistemas y tecnología: solo lo que es útil tiene valor; y debemos buscar aquello que es útil. En tecnología y en sistemas se hacen grandes inversiones que a veces no tienen valor para nosotros. Utilicemos toda la tecnología necesaria pero siempre que aporte valor.

-Recursos humanos: frente a los recortes habituales que se producen en nuestros días en este sentido, las empresas deben mirar a sus recursos humanos y otorgarles el papel principal. Creer en ellos, proporcionarles retos y motivación, ya que ese recurso es el más adaptable a las situaciones y el único capaz de encontrar soluciones creativas e innovadoras para salir de momentos complicados.

-Encontrar las actividades y procesos clave y el resto eliminarlo: las organizaciones están llenas de procesos heredados que no tienen sentido. Es momento de encontrarlos y eliminarlos.

-Hacer lo que sabemos: esto no significa, como decíamos antes, centrarnos en nuestro núcleo de negocio. Es posible que nuestras competencias clave sean, por ejemplo, las comerciales, y podamos vender más productos de lo que hacíamos ahora. Normalmente, las organizaciones tienen competencias que pueden ser exportables a otros negocios, se trata de encontrarlas.

-Organización y estructura: no se trata ahora de ser más horizontal donde antes éramos muy verticales. Se trata simplemente de saber dónde estamos, dónde vamos a ir y, a partir de ahí, decidir la estructura adecuada. No existe una estructura óptima para todos, sino para cada uno y en cada situación.

-Relación con el canal y con el cliente: debemos mostrarnos mucho más cercanos a nuestros clientes de canal y clientes finales. Debemos trabajar más conjuntamente con ellos y esforzarnos por mejorar la relación y conocerles mejor.

-Mejorar las comunicaciones: es importante que la gente de la organización vuelva a hablarse; que la comunicación formal e informal convivan de forma armónica; que los directivos sean accesibles y que los conocimientos tácitos, implícitos y explícitos puedan ser compartidos.

-Recuperar la propuesta de valor: tenemos que saber en qué consiste mi negocio, para qué sirve, qué necesidad satisface y en qué se diferencia de la competencia.

-Definir el papel de control de gestión y de riesgos: en estos momentos, corremos el peligro de que en virtud de los recortes de costes, el papel de económico financiero vaya más allá del conveniente y se eliminen servicios, productos y oportunidades de negocio a medio plazo por un recorte a corto plazo. Económico- financiero es básico siempre para gestionar el riesgo de la organización, pero no debe ser el único director de las decisiones de inversión.

-Conocer bien los segmentos a los que nos vamos a dirigir y la cartera de negocios que tenemos y su aportación al negocio global.

Como vemos, todos estos inputs deberían ser básicos en el establecimiento y mantenimiento de las empresas, sin embargo, la bonanza económica nos lleva a olvidar a veces lo básico; gracias a la crisis, nos obligamos por fuerza a recuperar lo esencial para que un negocio funcione.

Y cuando estemos en crecimiento, sigamos siendo fieles a estas premisas para poder tener una vida larga y unos beneficios recurrentes y sostenidos.

  1. junio 13, 2012 a las 10:57 am

    Reblogged this on Él éxito en los negocios y en la vida and commented:
    Sugerencias para mantenerse en pie atravesando la crisis.

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