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La estrategia de segmentación para afrontar el cambio en las organizaciones. Tipología de públicos objetivos internos

por  Óscar Fajardo

La hipercompetencia existente en los mercados ha provocado el auge del fenómeno de la segmentación. Las ofertas de las empresas son el resultado, en muchas ocasiones, de una estrategia competitiva de enfoque, ajustando sus productos o servicios a determinados grupos homogéneos de consumidores que responden de una misma forma al mix de marketing empleado.

Sin embargo, más allá del marketing y, en ocasiones, del ámbito comercial, esta estrategia es poco utilizada. Una de las áreas que mejor podría aprovechar una estrategia de segmentación sería la de Recursos Humanos, puesto que para segmentar es necesario conocer a fondo a los prospectos, y RRHH dispone de una gran cantidad de información que puede ser utilizada para mejorar el compromiso y la motivación de los empleados y colaboradores de la compañía.

Por otra parte, en el entorno actual, ninguna empresa escapa a la dinámica del cambio continuo. Las estructuras han de hacerse flexibles y rápidas en su respuesta en general a ese cambio para poder no solo seguir liderando, sino incluso para su sola supervivencia.

Y para gestionar ese cambio, las personas son lo fundamental. Así que para enfrentarnos al inevitable cambio, es básico conocer a nuestros colaboradores y saber cómo reaccionarán ante el cambio para aplicar la estrategia conveniente. Y es aquí donde el concepto de segmentación debería ser aplicado por la dirección general y los RRHH.

¿Qué entendemos por segmentación?

Segmentar es dividir el mercado en grupos homogéneos en sí y heterogéneos entre sí con respecto a una variable no controlable y a una o varias variables controlables.

Esto supone que la segmentación es un proceso por el cual debemos contar con una variables siempre no controlable que va a estar presente, y que será la de aquellos que compran nuestra oferta frente a la de los grupos que no la compran; esa sería la segmentación básica que no podemos controlar. Y esta segmentación básica la acompañamos de variables sobre las que segmentar que son controlables como la sociodemográfica (edad, sexo, religión, profesión, raza, etc.) o la psicográfica, por citar algunas.

Hemos de tener en cuenta que el segmento resultante debe ser alcanzable con nuestros recursos y capacidades, ser rentable con respecto a nuestra inversión, tener potencial de crecimiento y responder de forma similar al mix de marketing empleado para alcanzarlos.

Cuando vamos a abordar desde Dirección general y desde RRHH humanos un cambio profundo en la organización, podemos emplear como variable controlable para dividir al público objetivo las actitudes previsibles que tomarán nuestros empleados y colaboradores ante dicho cambio.

Tipologías de segmentos por actitudes ante el cambio

Si acometemos un proceso de cambio en el interior de las organizaciones, podemos encontrar varios segmentos según su reacción al mismo:

+Inconformistas: este segmento es poco numeroso y está formado por trabajadores que siempre van un paso por delante y el cambio, sea cual sea, les parecerá que llega tarde y que a veces no es el adecuado. No están excesivamente integrados en la organización pero, si se les implica desde el comienzo en el cambio, pueden ser locomotoras del mismo y anticipar problemas y barreras futuras gracias a su visión del negocio.

+Innovadores: junto con los inconformistas, son los que llevan la delantera. La diferencia es que están más integrados en la organización y es más sencillo conseguir su implicación. Además, en sus respectivas áreas y en partes de la organización, tienen un cierto predicamento que les convierte también en buenos impulsores del cambio. Es básico implicarles desde el comienzo.

+Aliados: tienen una sensibilidad especial para detectar qué iniciativas internas son las que tienen el apoyo de la dirección, de la que se consideran fieles seguidores y enseguida van a tomar posición a favor del cambio, aunque no lo entiendan bien en ocasiones. Este tipo de segmento tiene el inconveniente de que no es capaz de difundir el cambio. Son fieles pase lo que pase y por ello no tienen excesiva credibilidad en el resto de sus compañeros.

+Entusiastas: muy similares a los aliados, ya que ante cualquier iniciativa, se muestran muy interesados. La diferencia con ellos es que muestran más empuje inicial. También, como los aliados, no son especialmente relevantes a la hora de inspirar en el resto una actitud de cambio.

+Ecuánimes: básicos en el cambio. Son los empleados con experiencia y conocimiento grande del negocio y de la situación y que se van a situar a favor o en contra del cambio dependiendo de si encaja con la visión que ellos tienen de dicha situación. Tienen un gran predicamento entre los empleados en general y un gran respeto, por lo que es fundamental ganarse su confianza ofreciéndoles al comienzo una posibilidad de participar en los preliminares y siendo con ellos muy didácticos respecto a las razones del cambio.

+Indiferentes: no suelen mostrar sus opiniones y aceptan los cambios sin especial problema. Se adaptan rápido pero no pueden ser utilizados como impulsores del cambio, ya que no tienen intención de liderar. Es el grupo que menos atención merece puesto que se unirá al cambio sin grandes problemas. Son de los últimos en adoptar el cambio pero no generan grandes problemas.

+Resistentes contingentes: este tipo de resistencia se produce en trabajadores que han alcanzado un statu quo que temen perder con la nueva situación y presentan ante ella resistencias. Es un grupo muy influyente que hay que trabajar con especial dedicación, mostrándoles las posibilidades de mantener o mejorar su posición. Es importante comprender que su resistencia no es más que por una situación puntual que si logramos vencer, los convierte en unos perfectos aliados. Es importante emplear a los ecuánimes que han sido convencidos para el cambio para originar el cambio en este segmento.

+Resistentes permanentes: al igual que hay entusiastas ante cualquier cambio, existen siempre personas resistentes que se oponen por principio a las nuevas situaciones. Si el proceso de cambio con los anteriores grupos se ha trabajado bien, este segmento sentirá un aislamiento y tenderá a rebajar su resistencia, aunque estará siempre esperando cualquier mínimo error para avivar su resistencia. No son peligrosos si no hay problemas en el proceso, pero si los hay, se convierten en un elemento distorsionador constante. Otra posibilidad es ofrecerles una responsabilidad en el cambio para evitar esa crítica al ser ellos directamente responsables.

Por lo tanto, si iniciamos un proceso de cambio, deberíamos tener en cuenta estos segmentos a la hora de abordar nuestra estrategia.

Así, en los inicios, donde creamos los equipos de trabajo, debemos contar con personas innovadoras e inconformistas, y acompañarlas de un entusiasta, un ecuánime y un resistente contingente. Con ello conseguimos el impulso necesario para ver más allá gracias a los innovadores e inconformistas, tenemos el empuje que aporta el entusiasta y podemos ver los problemas y frenos gracias al ecuánime y al resistente contingente.

Si ese equipo trabaja adecuadamente y llega a soluciones donde todos los perfiles están comprometidos, la resistencia al cambio disminuirá puesto que el ecuánime será un pilar fundamental al que muchos empleados seguirán.

Ya en los siguiente pasos de implementación del cambio, las resistencias que vayan surgiendo que provendrán del inconformista y de los resistentes se pueden vencer otorgándoles ciertas responsabilidades en estos procesos, compartidas con los ecuánimes y los aliados y los entusiastas, ya que el innovador suele tomar un papel de impulsor por encima de ellos.

Para concluir, remarcar que en los procesos de cambio las personas y sus actitudes ante el mismo son fundamentales para el éxito, y que solo con una buena segmentación basada en las actitudes frente al cambio es posible establecer estrategias para que el resultado sea el esperado.

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  1. diciembre 27, 2009 en 4:40 pm

    muy interesante el articulo. la mayoria de los escritos sobre c. organiz. esbozan solo 3 formas d eenfrentar al cambio. pero son pocas. las 8que comenta el autor, creo que estan mas cerca de la realidad en las empresas. un saludo.

    que es el cambio organizacional
    http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5612-cambio-organizacional.html

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