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Modelos de negocio abiertos. Una solución para los mercados saturados

por Óscar Fajardo

Todas las empresas, tarde o temprano, se acaban enfrentando a un dilema sobre la extensión de su negocio. Los mercados no son infinitos, tienen un límite y la entrada de competidores y el paso del tiempo los va saturando y hacen que las compañías se encuentren con la necesidad de hacer crecer sus ingresos en otras direcciones.

Primeramente se intentan soluciones de menos riesgo como estrategias de penetración de producto, en las que se intenta vender el mismo producto al mismo mercado pero buscando nuevos usos o nuevas situaciones de uso. Esta estrategia lo más que consigue es aumentar la cuota de mercado. Sin embargo, cuando ese mercado ya está saturado y las empresas comienzan a desaparecer o consolidarse, las estrategias tienden a ser más arriesgadas y se acometen iniciativas de desarrollo de mercados (mismo producto a distinto mercado ya sea geográfico o de segmentos distintos) y de desarrollo de productos (nuevos productos al mismo mercado). Otros intentan movimientos de integración hacia delante o hacia atrás, y los más arriesgados, buscan la diversificación con otros negocios.

Por lo tanto, este es un proceso que debe ser contemplado por todas las empresas, ya que una de las razones de las organizaciones es prolongar su existencia lo máximo posible, y para ello la idea de crecimiento constante es indispensable.

Sin embargo, nos encontramos con que hay empresas que son incapaces de realizar estos cambios frente a otras que los realizan constantemente, incluso antes de que el mercado esté saturado.

Aquellas que tienen una mentalidad de negocio abierto corren a menudo más riesgo que las de modelo cerrado, pero tienen muchas más posibilidades de eludir los problemas de encontrarse atrapadas en mercados que no crecen.

Modelos de negocio cerrados vs. modelos de negocio abiertos

Entendemos por modelos de negocio cerrados aquellos emprendidos por empresas que definen uno o varios mercados y uno o varios servicios/productos de venta y actúan sobre ellos de forma intensiva, dirigiendo todos sus esfuerzos, recursos y capacidades a la venta en exclusiva de la oferta que han diseñado para ese conjunto de clientes, sin desviarse hacia ningún otro mercado. Es un modelo muy rígido donde son ellos mismos quienes también desarrollan los recursos y capacidades necesarios para poner en marcha el negocio.

Por el contrario, un modelo de negocio abierto es aquel que examina todas las tareas, actividades, procesos y activos que posee para desarrollar su núcleo de negocio con el fin de explorar nuevas vías de negocio sobre esa base de capacidad instalada. Es un modelo muy flexible donde se el outsourcing está a la orden del día.

Aunque cada vez es más difícil encontrar ejemplos de modelos de negocio cerrado, podemos ver ejemplos en el sector primario (agricultura, pesca, por ejemplo) y en algunas industrias en el sector secundario. Como hemos dicho, estas empresas se caracterizan por desarrollar en el interior todos sus recursos y capacidades y fijar todo su negocio en la venta de un conjunto muy definido de productos/servicios.

Estos modelos han sido muy típicos en la época de los años 50 a los 90 del siglo XX, donde los mercados eran más o menos estables y las economías de escala, alcance y curvas de la experiencia eran definitivas para obtener masa crítica y cuota de mercado.

Sin embargo, el desarrollo masivo de un comercio libre, las nuevas tecnologías y la comunicación provocaron el fenómeno de la globalización y dio lugar a una necesidad de flexibilidad y de rapidez de respuesta que estas empresas no han tenido.

Un claro ejemplo es la industria automovilística norteamericana, que con la crisis económica ha dejado traslucir su obsoleto modelo de negocio. También las discográficas son otro claro ejemplo de modelo de negocio cerrado al que los nuevos tiempos obligan a cambiar su concepción.

Por el contrario, los modelos de negocio abiertos se han ido desarrollando sobre todo en algunas empresas del sector secundario y en muchas del sector terciario o servicios.

Estas organizaciones son conscientes de que necesitan ser muy rápidas para responder adecuadamente a las nuevas necesidades del mercado, y para ello no dudan en externalizar servicios y recursos que no consideren relevantes en su núcleo de negocio.


Pero no solo se queda ahí este modelo, sino que revisa todos sus recursos y capacidades para comprobar si alguno de ellos es susceptible de poder venderse generando nuevos ingresos.

El modelo más clásico de modelo abierto que surgió en el siglo XIX fue el de la prensa, ahora en crisis, pero que ya fue pionera en esto del modelo abierto en cierta medida.

La prensa obtenía ingresos en un comienzo exclusivamente de suscripciones y de compra directa del contenido. Sin embargo, fue en el Reino Unido donde observaron que había huecos libres en las maquetaciones de los periódicos que podrían emplearse para que las empresas se anunciaran y aprovechar así esa audiencia que tenían sus contenidos. Tanto se desarrolló este modelo abierto que pasó a ser un núcleo central del negocio.

Recientemente, tenemos ejemplos como Google o como Amazon; así, esta última, no solo explota el comercio electrónico, sino que explota su capacidad de distribución mundial con plataformas logísticas en todo el mundo para vender el alquiler de ese servicio a pequeños comerciantes que de otra forma no podrían vender más allá de su entorno.

También IBM es otro ejemplo clásico de modelo abierto, en donde pasa de ser una empresa de hardware en un modelo básicamente cerrado y en un mercado saturado y de difícil diferenciación a otro de servicios que le abre múltiples posibilidades aprovechando parte de su capacidad instalada.

Como vemos, este tipo de organizaciones siempre van abriendo puertas a nuevos negocios que les hacen crecer y que les previenen de posibles saturaciones de mercado a futuro. A esto se le acompaña con una política de outsourcing que transforma en variables muchos costes fijos lo que permite abandonar rápidamente extensiones de negocio apalancadas en recursos y capacidades que pueden no ser rentables.

El hecho de ser abierto no implica una garantía de supervivencia en entornos turbulentos, como tampoco el hecho de ser cerrado supone la imposibilidad de sobrevivir en estos tiempos, pero sí es cierto que los modelos abiertos suelen estar más preparados para afrontar estas situaciones.

Bases para desarrollar un modelo abierto

Para poner en marcha un modelo de negocio abierto, es necesario que fijemos unas bases claras:

+Misión y visión amplia: la misión y la visión deben ser amplias, no basarse en un producto o servicio sino en un enfoque de satisfacción de necesidades amplias. Esto hace que nuestro punto de partida no sea limitador.

+Cultura indagadora y de aprendizaje: se debe promover una cultura y unos valores que premien la inquietud por innovar, aprender y buscar constantemente opciones de negocio diferentes.

+Plataformas de marca: casi todas las empresas de modelo abierto tienen plataformas de marca apalancadas en atributos amplios que permiten su extensión a muchos negocios, y no centrados ni limitados en funcionalidades de productos.

+Estilo de dirección y liderazgo emprendedor: la concepción emprendedora es básica en estos negocios. Líderes que sepan manejar la incertidumbre, que emponderen a los empleados dándoles mayor libertad cuando sea prudente hacerlo y que guíen hacia nuevos caminos a la empresa.

+Capital intelectual muy desarrollado: los colaboradores y trabajadores de la empresa deben tener un capital humano alineado con este tipo de negocios (alta motivación y predisposición a la búsqueda), y deben tener una alta capacidad relacional con los grupos de interés.

+Sistemas y tecnología: frente a la robustez de sistemas ERP y de otro tipo surgen ahora modelos abiertos, cloud computing y otros que permiten modulizaciones que hacen que los negocios sean más flexibles.

+Objetivos y estrategias: los objetivos estratégicos suelen ser siempre de crecimiento y las estrategias suelen estar relacionadas con la innovación y con la diferenciación, más que con la eficiencia en costes; además, no rehuyen el crecimiento externo mediante joint ventures, alianzas o incluso adquisiciones y fusiones. También son muy abiertos a la hora de examinar y desarrollar su estrategia de cartera de negocios.

+Tareas, actividades y procesos: los modelos abiertos descomponen toda su cadena de valor interna y conocen muy bien todos sus procesos porque muchos de ellos son exportables y vendibles. Siempre subyace la pregunta ¿qué podemos vender que todavía no vendemos?

+Productos y servicios: los modelos abiertos tienen una doble mirada hacia sus productos y servicios, buscando más explotaciones de las clásicas y previsibles.

+Estructuras flexibles: las estructuras son planas y flexibles; los niveles jerárquicos apenas tienen relevancia y la comunicación es fluida.

+Modelos relaciones con sistema de valor y clientes: lógicamente, las relaciones que se establecen con clientes o con actores de la cadena de suministro han de ser diferentes, muy cercanas y con cierta confianza ya que deben ser parte del negocio.

+Sistemas de información: por último, los sistemas de información que nos darán indicaciones sobre cómo va el negocio tienen que ser un reflejo de las variables de funcionamiento y deben ser simples, sencillos y flexibles para ser orientados hacia otros negocios en breve espacio de tiempo.

Como vemos, los nuevos tiempos van haciendo cada vez más inevitable el acercarse a los modelos abiertos de negocio ya que lo que parece en un principio más arriesgado, puede convertirse en una garantía de pervivencia ante el peligro de saturación de mercado.

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