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Cómo desarrollar la Innovación en las organizaciones

por Óscar Fajardo

  

La innovación se ha convertido en una de las piedras angulares del management de nuestros días. Todas las organizaciones, grandes o pequeñas, asumen que en entornos de poca estabilidad, donde la exigencia de los consumidores es cada vez mayor, donde los competidores provienen de todas partes del mundo y de todos los sectores, donde los productos son fácilmente replicables y donde la tecnología queda obsoleta en muy poco tiempo, el fomento de la innovación en las empresas es uno de los elementos fundamentales para destacar sobre el resto.

 

Valga como ejemplo que si nosotros buscamos en Google la palabra innovación, el buscador nos enseña más  21 millones de resultados encontrados.

 

Así pues, ningún sector, empresa, directivo, gerente o empleado escapa ya en nuestros días a la importancia de la innovación.

 

La historia del management está llena de mitos, hitos, historias y leyendas, y las más destacables están siempre relacionadas con la innovación. Sólo aquellos líderes que han sabido inocular en el ADN de sus organizaciones la innovación, han conseguido ser algo más que el resto.

 

ZARA, Virgin, 3M, Easy Jet, IKEA o Circo del Sol, son algunos de los ejemplos que suelen aparecer con frecuencia en los artículos en los que se habla de prácticas innovadoras. Son empresas de diversos sectores y mercados, con objetivos diferentes pero con un denominador común, su carácter innovador. Bien sea en la forma de afrontar la distribución, en la diversificación de los negocios, en la rebaja de costes, en la logística o en la creación de nuevas categorías, todos ellos son diferentes y exitosos porque fueron innovadores, y lo que es más importante, porque siguen siéndolo.

 

En general, todo ciclo de éxito viene marcado por tres etapas básicas: Innovación-excelencia operativa-intimidad con el consumidor.

 

En este ciclo, la organización genera una nueva forma de hacer las cosas, la implementa con éxito y posteriormente centra todos los esfuerzos para que la materia innovada se haga de la mejor forma posible (excelencia operativa) y cuando las mejoras en este punto no son incrementables para generar una diferencia clara, llega la etapa de intimidad con el cliente, donde las empresas escuchan al cliente para mejorar su rendimiento, personalizar más su producto o servicio y, si es posible, crear una nueva innovación que realimente el ciclo.

 

Sin embargo, la gran parte de las empresas quedan atrapadas en este bucle ya que, tras la innovación, el resto de las etapas consumen casi todos los recursos de la organización en mejoras que son incrementales, pero no diferenciadoras, lo que hace que no se dedique tiempo a nuevas innovaciones.

 

Esto es lógico porque la empresa siempre busca la estabilidad, y la innovación es inestable, a veces caótica y se acompaña de la incertidumbre.

 

 

Y eso implica que toda la organización se centra en hacer mejor lo que mejor sabe hacer. Es decir, basarse en competencias clave sin buscar nuevas competencias. Este ciclo se rompe en el momento en el que otro innovador entra en el sector con una propuesta diferente que mejora las prestaciones y que es apreciada por el resto el mercado.

 

Nokia, Microsoft, Motorola, AOL y Netscape son ejemplos de empresas del mundo de la tecnología que en su momento fueron innovadoras pero que luego han tenido problemas para seguir manteniendo el impulso innovador.

 

Por lo tanto, la innovación es un concepto fundamental que debe ser desarrollado por todas las organizaciones que desean pervivir y mantener su liderazgo a lo largo del tiempo.

 

Qué es la innovación

 

La innovación es hacer las cosas de diferente forma a como se habían hecho y conseguir que esa nueva forma sea adoptada por los grupos de interés a los que se dirige.

 

En esta definición subyacen dos conceptos que son básicos:

 

De una parte, nada puede considerarse innovador si no consiste en hacer las cosas de forma diferente. La innovación por tanto es diferencia. Dicha diferencia puede estar en los procesos, en los productos o servicios, en las estructuras, etc. La innovación no tiene un ámbito delimitado; cualquier enfoque diferente que proponga nuevas formas de hacer las cosas es innovación.

 

La segunda parte es que nada es innovador si no es adoptado por las personas. Pensar diferente y hacer las cosas de forma diferente es el comienzo de la innovación, pero si esto luego no es implementado y aceptado, no es innovación. Será invención, pero no innovación.

 

Así pues, para ser innovadores debemos preocuparnos de hacer las cosas de diferente manera y conseguir que las personas adopten esa nueva propuesta.

 

Tipos de innovación

 

La innovación puede clasificarse dependiendo de diversas perspectivas, pero aquí resaltaré una sola; aquella que ve la innovación como el impacto que puede tener en el negocio y en el mercado, y siendo así, encontramos dos tipos de innovación:

 

Innovación incremental: este tipo de innovación supone hacer las cosas de diferente forma y conseguir que sean adoptadas por las personas pero siempre sobre la base de algo ya desarrollado y consolidado. Por ejemplo, es muy típico de innovación incremental las mejoras que realizan las empresas cuando sus productos están en etapas de crecimiento y se añaden nuevas funcionalidades sobre el mismo para conseguir mayor diferenciación.

 

Así, por ejemplo, este tipo de innovación se da mucho en el sector de las bebidas, donde a los zumos se les van añadiendo atributos que los hacen diferentes pero que no genera un cambio radical en el consumo de los mismos, sino que lo que hace es enfocarse cada vez más a nichos más determinados, ajustándose más a sus necesidades.

 

Innovación radical: esta innovación es la que provoca un cambio total generando un nuevo mercado y una nueva categoría de consumo más masivo que lo que es provocado por la innovación incremental. Las innovaciones radicales provocan nuevas formas de hacer las cosas y de satisfacer necesidades ya existentes.

 

Una innovación radical que se ha convertido en clásica ha sido la de internet y la música, con fenómenos como el ipod e itunes, que ha provocado un cambio radical en el modelo de negocio del sector discográfico, generando obsolescencias y nuevas formas de explotación.

 

Dónde está la innovación en las organizaciones

 

A la hora de poner en marcha la innovación en la empresa, los directivos se encuentran con el dilema de seleccionar cuáles son las áreas más sensibles donde esta puede y debe desarrollarse para que el impacto en el negocio sea positivo y, a ser posible, lo menos costoso posible en materia de recursos y tiempo.

 

Como hemos visto anteriormente, según los sectores y las estrategias y objetivos de las diversas compañías, cada una de ellas ha desarrollado fórmulas innovadoras de éxito en diferentes ámbitos, por lo que no hay una única solución uniforme para todos.

 

Sin embargo, en las organizaciones existen una serie de ámbitos generales en los cuales los directivos pueden centrar su estrategia innovadora y su gestión del cambio. Son  ámbitos que funcionan como palancas y aceleradoras del proceso porque constituyen la base sobre la que se sustenta la organización.

 

1ª área: La misión, visión, cultura e identidad.

 

Si innovamos en nuestra misión, es decir, en el por qué existimos y en la visión, en el dónde queremos estar en un futuro, así como en nuestra cultura de grupo (valores, normas, etc) y en la identidad, supondrá un cambio total de estrategia de la empresa. Un caso paradigmático de innovación en este ámbito es el de IBM, que pasó de tener una misión basada en la fabricación de software y hardware a convertirse en una empresa básicamente de servicios. Aunque la innovación se produjo en muchas otras de las áreas que veremos, el cambio fundamental fue que los directivos del “elefante azul” concibieron la innovación desde el pensamiento estratégico más elevado, es decir desde el cambio de concepción de lo que debe hacer la empresa.

 

2ª área: los RRHH, el estilo de dirección, el capital intelectual

 

En este caso, la innovación proviene de cambiar los RRHH, su formación, su relación, su estructura, su motivación, sus percepciones, así como también de actuar sobre el estilo de dirección existente.

 

Un ejemplo claro es el de MRW, una empresa que ha conseguido capear la llegada de grandes competidores de la mensajería como DHL o UPS en España gracias a una política innovadora en RRHH. Ha fomentado la formación, ha primado la conciliación laboral y familiar, ha integrado a personas discapacitadas y ha trabajado la mejora de las relaciones entre los empleados.

 

Esto ha provocado que haya captado el mejor talento y haya conseguido desarrollar un clima laboral propicio para seguir creciendo.

 

3ª área: Sistemas y tecnología

 

Otro ámbito donde podemos poner en marcha la innovación es en nuestros sistemas y nuestra tecnología. Estos cambios nos permiten mejorar nuestra infraestructura, la información de los clientes, las transacciones y la toma de decisiones estratégicas.

 

Uno de los ejemplos más claros es el de Google, que, aunque su innovación va mucho más allá de ser un simple buscador, en sus inicios consiguió una tecnología revolucionaria que mejoraba las búsquedas realizadas por los usuarios en internet.

 

4ªárea: estructura y organización

 

La forma de organizar la empresa también puede dar lugar a innovaciones. Por ejemplo, en estos tiempos de necesidad de rápida respuesta, con calidad y con alto grado de fiabilidad y versatilidad, muchas organizaciones se han convertido en “anoréxicas”, reduciendo al mínimo su estructura y trabajando en red, es decir, se forman redes de trabajo para proyectos y luego se desmontan.

 

Un ejemplo de ello son las grandes majors del cine, como por ejemplo Warner, que para cada película de Harry Potter monta una estructura organizativa inmensa con nuevo director, guionistas y colaboradores, y luego desmonta para volver a montar otra red diferente cada vez que comienza otra secuela.

 

5ª área: procesos

 

Muy relacionada con el área anterior se encuentran los procesos. Muchas compañías han centrado su espíritu innovador en cambiar los procesos y las relaciones en el seno de la empresa con el fin de responder con mayor rapidez a las demandas del mercado.

 

Por ejemplo, uno de los puntos fuertes de Toyota es el haber implantado con éxito el sistema lean Just In Time, que hace que los procesos por su método Kanban sean diferentes a la hora de gestionar la cadena de montaje, siendo una estrategia de pull y no de push, y haciendo que la respuesta al mercado sea más rápida y el coste de stocks disminuya. Este cambio ha sido fundamental para convertirla en el primer fabricante de automóviles del mundo.

 

6ª área: Cadena de suministro, SCM

 

En este ámbito, muchas empresas han puesto en marcha sistemas innovadores que mejoran la relación entre los actores de la cadena de suministro, haciendo mucho más aceptable el servicio y la respuesta al consumidor, reduciendo stocks y costes de servicio.

 

Quizás uno de los ejemplos más paradigmáticos de esta área fue el acuerdo innovador llevado a cabo hace años por Wall Mart y Procter & Gamble, cuando diseñaron el famoso ECR (Efficient consumer response) que pretendía mejorar el servicio al cliente mediante una reducción de stocks, de surtido y unas promociones, surtidos y productos eficientes. Surgió de aquí la llamada gestión por categorías, hoy implantada en casi todas las superficies comerciales y desarrolló más profundamente el Trade marketing.

 

7ª área: modelo de relación con el entorno, cliente, shareholders y stakeholders

 

Aquí muchas empresas han innovado pasando de un modelo transaccional a un modelo relacional. El auge de los sistemas CRM no es más que un reflejo del intento de muchas compañías de innovar mejorando la relación con los clientes.

 

Un ejemplo claro en este punto es el de Amazon, que innovó con sus sistema de venta cruzada, mediante el cual analizaba las compras y comportamientos del cliente y elaboraba perfiles para la recomendación de otros productos tanto a ese cliente como a otros con perfiles similares, mejorando claramente la relación del cliente con la empresa y proporcionando un modelo innovador.

 

8ªárea: sistemas de información de marketing

 

Muy relacionada con el área anterior, muchas empresas han mejorado su rendimiento y han sido innovadoras aplicando sistemas de información internos que les han permitido conocer mejor la rentabilidad de sus clientes, de sus productos y de sus procesos, y les ha propiciado poner en marcha mejoras importantes.

 

Empresas de telecomunicaciones como Telefónica o Vodafone han desarrollado sistemas de gestión integral de la información, consiguiendo clasificar a sus clientes de mayor o menor valor y ajustando las ofertas a sus perfiles para mejorar el rendimiento de sus inversiones.

 

Cómo poner en marcha la innovación

 

Una vez detectadas las diferentes áreas donde podemos innovar, y decidido en cuál de ellas, tras un análisis exhaustivo del entorno, debemos actuar, surge el importante momento de cómo poner en marcha el movimiento innovador.

 

Existen numerosas opciones desde el punto de vista organizativo para conseguir el desarrollo de la innovación en las organizaciones. Ninguna es mejor que otra, porque todas han dado buenos resultados en diferentes empresas.

 

Serán la misión, la visión, los objetivos y la estrategia global las que marquen conjuntamente con los recursos y capacidades disponibles cómo se desarrollará la innovación en la organización.

 

A la hora de dicho desarrollo, lo primero que debemos hacer es definir dos variables básicas que condicionen en la empresa la puesta en marcha de la innovación. Dichas variables pueden ser diferentes dependiendo de las organizaciones, pero yo recomiendo emplear las dos siguientes:

 

+Diseminación en la organización: esta variable se refiere al grado en el que la innovación se encuentra concentrada. Por lo tanto, la innovación puede estar concentrada en un área o puede estar diseminada y fomentada en cada uno de los individuos de la empresa.

 

+Transversalidad: la innovación puede implicar a muchas áreas a la vez o puede afectar solo a una.

 

Pues bien, con estas dos variables realizamos una matriz básica de dos dimensiones donde en el eje de las abscisas colocamos la Transversalidad y en el de las ordenadas la Diseminación en la organización.

 

Según esta matriz obtenemos cuatro cuadrantes:

 

-Cuadrante 1: No transversal y no diseminada en organización. La innovación se concentra en las unidades estratégicas de negocio, en las unidades de soporte o apoyo y en las funcionales. Esto significa que cada área es independiente y genera su propia innovación sin pensar en el resto de la organización. El presupuesto para innovación sale de la propia unidad. En este caso se pierden las posibles sinergias y la transmisión de la innovación en la organización se produce por copia de las buenas prácticas de las áreas innovadoras. Es recomendable en mercados maduros y cuando la dirección no acaba de involucrarse con la innovación. Genera choques entre la cultura de la organización y el funcionamiento de la unidad.

 

-Cuadrante 2: Transversal y no diseminada en la organización. Aquí la innovación se concentra en unidades especiales que no pertenecen a ninguna línea de negocio y que dependen de la dirección directamente. El presupuesto sale de la dirección general habitualmente y esta situación se produce cuando se quiere comenzar desde la dirección a implementar innovación en una organización donde no existe cultura innovadora y donde, por ser un mercado maduro, no se quiere abandonar el foco en el negocio actual. Aquí el principal riesgo es la dificultad de que este departamento esté conectado con la realidad y consiga que lo ideado tenga aplicación real y sea compartido por el resto de las unidades de negocio.

 

-Cuadrante 3: No transversal y diseminada por la organización. En esta ocasión, se permite desde dirección, e incluso se fomenta, que los individuos sean innovadores y creen ideas para su desarrollo, pero dicho desarrollo posteriormente es asignado por la dirección a una unidad de negocio ya existente que debe hacer frente a su puesta en marcha. El presupuesto pertenece a la unidad de negocio. Es un paso más en cultura de la innovación y requiere un seguimiento de la dirección constante, ya que la asignación a las unidades de negocio puede causar problemas entre ellas y en su seno por existir diferencias en su enfoque.

 

-Cuadrante 4: Transversal y diseminada por la organización. Este es el cuadrante de las organizaciones verdaderamente innovadoras. Aquí la innovación es individual, se fomenta y se pide que cada individuo aporte su idea innovadora y cuando se decide el desarrollo de una de ellas, se genera un proyecto con grupos totalmente transversales que posee su propio presupuesto y es independiente. A los miembros de este grupo de trabajo se les libera de sus funciones habituales durante el tiempo que dura el proyecto. Se requiere una cultura muy flexible y adaptativa y es una estrategia típica de organizaciones que se desarrollan en entornos muy turbulentos.

 

Consideraciones finales para el éxito de la innovación

 

Por último, una vez que sabemos lo que es la innovación, el tipo de innovación que deseamos fomentar, dónde la vamos a desarrollar y cómo se va a introducir en la organización, veamos una serie de actitudes básicas que facilitan su implantación.

 

-Comprensión y apoyo directivo: nunca puede haber innovación si desde la dirección no se apoya y fomenta. Si esto no ocurre, el espíritu innovador se irá de la organización.

 

-Marco estratégico y recursos: la dirección debe fijar un marco estratégico para el desarrollo de la innovación y dotar de recursos para su desarrollo.

 

-Revisión de la cultura, misión y visión: estos son los pilares fundamentales. Si la cultura es inmovilista y fuerte, es imposible fomentar la innovación. Hay que tolerar el error.

 

-Comunicar, comunicar y después, comunicar: los implicados en la innovación deben aprovechar cualquier momento para comunicar este espíritu innovador, despertar la urgencia de la innovación.

 

-Cambio en la política de objetivos y de incentivos: la innovación debe ocupar un lugar central en los objetivos y debe ser premiada e incentivada su puesta en marcha. De nada sirve pedir a la gente innovación si luego solo premiamos el resultado a corto plazo.

 

-Formación: las personas necesitarán formación para este nuevo rumbo y esta formación luego debe obligarse a que se traduzca en innovación.

 

-Estructura y procesos: la estructura de la organización y los procesos deben cambiar porque la innovación siempre remueve las bases de las empresas y la dirección debe permitir este cambio.

 

-Funciones y roles de las personas claros: la innovación genera siempre tensiones y para evitarlas es fundamental fijar las funciones, los roles, las dependencias y los ámbitos de control de cada uno de los participantes.

 

-Seguimiento y control continuo: la innovación provoca que las personas a veces pierdan el rumbo de su trabajo, por lo que la dirección debe velar por dar feedback y orientar a las diversas áreas en su innovación.

 

-Celebrar los éxitos y grabarlos en el ADN de la empresa: a menudo se consigue la innovación y luego no se aplica, o se aplica pero no se celebra. Cuando alguien consigue un éxito debe ser recompensado y esto debe ser celebrado, ya que es motivador para el resto; y por supuesto, dicha innovación debe ser incorporada al funcionamiento de la empresa porque si no, como dijimos anteriormente, deja de ser innovación.

 

La innovación es algo necesario en nuestros días, y cada vez lo será más, por lo que todas las organizaciones deben buscar su modelo de desarrollo y ponerlo en marcha cuanto antes, ya que de ello puede depender su supervivencia y crecimiento.

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