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Guía para la gestión del cambio en las organizaciones

por Óscar Fajardo

 

La gestión del cambio en las organizaciones es quizás una de las cuestiones más difíciles de llevar a cabo y, sin embargo, más necesarias de desarrollar en nuestros días.

 

En estos tiempos, las empresas se enfrentan a la paradoja de tener que ser más flexibles y adaptativas al entorno cambiante, mientras la propia concepción de empresa busca la estabilidad con estructuras más o menos rígidas que permitan imponer un orden con el que afrontar la realidad a la que tienen que enfrentarse.

 

Asuntos como el statu quo de las empresas, su cultura y la resistencia de facto del ser humano al cambio y a la incertidumbre, hacen de esta tarea una de las más complejas a las que tiene que enfrentarse la dirección.

 

Sin embargo, y a pesar de las diferencias existentes entre unas y otras organizaciones, no pocos autores han intentado crear modelos con más o menos éxito para guiar este cambio.

 

Lo cierto es que a pesar de dichas diferencias, existen unos elementos constantes que cualquier directivo que ha de generar un cambio tiene que solventar.

 

Es por eso que modelos como el de los tres paso de Lewin, o el más reciente de los ocho pasos de Dan. S Cohen, pueden y deben ser tenidos en cuenta a la hora de aplicar variaciones en los negocios y tener una cierta garantía de éxito.

 

Precisamente abordaremos y resumiremos el modelo de Cohen para afrontar el cambio, puesto que se ha demostrado en diversos casos su capacidad de generar buenos resultados.

 

 

Premisas para que el cambio sea posible

 

Antes de desglosar la guía en 8 pasos para afrontar el cambio que propone Cohen, debemos tener claro que hay una serie de concepciones básicas sin las que no podemos poner en marcha cambio alguno, puesto que estaría abocado al fracaso.

 

-Conciencia de la dirección sobre la necesidad del cambio. Esta es la fundamental. La dirección al completo debe ser consciente de que es necesario un cambio. El cambio requiere mucha tenacidad y paciencia, y solo es posible conseguirlo con un apoyo constante de la dirección.

 

-Conocimiento del entorno y visión periférica. Se debe estar siempre informado de lo que ocurre en el entorno, en el sector propio y en otros para tener claro cuando y hacia qué dirección abordar el cambio.

 

-Poner la misión, la visión y la cultura en duda. Si no se duda de estos conceptos, es imposible generar un cambio. Si queremos enfocarnos al largo plazo y al cliente, y nuestra cultura y misión y visión siempre se ha enfocado a la producción y al corto plazo y no se discute en el momento del cambio, dicho cambio está abocado al fracaso.

 

-Tener claro que el cambio es sobre todo algo humano. Es fundamental que los agentes del cambio sepan que los fracasos o los éxitos del cambio los provocan sobre todo las personas. Ese es el principal reto, conseguir que la necesidad del cambio se entienda y las personas colaboren.

 

-Estar preparado para sufrir. El cambio siempre es doloroso, porque no todo el mundo ve sus ventajas, por eso habrá que tomar decisiones costosas y arriesgar nuestra propia reputación y statu quo.

 

-Tener recursos. Sin recursos nada es posible. No es posible realizar cambio alguno sin la dotación adecuada de recursos humanos, económicos, tecnológicos, etc.

 

-El marketing es fundamental. Si entendemos que una de las funciones del marketing es la de vender mejor, no vender más, en el cambio una de las cuestiones fundamentales es vender mejor a todos los implicados la necesidad del cambio. Las técnicas de marketing ayudarán a este proceso.

 

-Acompañar constantemente. El proceso de cambio requiere una atención constante. Cualquier desvío por parte de los directores del cambio o pérdida de atención puede dar al traste con todo el trabajo realizado hasta el momento.

 

-Alta implicación. El cambio requiere una alta implicación de los afectados y, generalmente, afecta a muchas más áreas y personas de las que en principio podemos tener en cuenta. Y todas esas áreas deben estar implicadas.

 

-Sentido de propiedad. Cuantas más personas sientan que son propietarias del cambio, más éxito tendremos en el proceso. La sensación de propiedad genera responsabilidad, y esta a su vez motivación.

 

-Comunicar y comunicar. Es básico. Cualquier cambio se basa en la comunicación. Debemos analizar todos y cada uno de los canales de comunicación, desatascarlos y prepararlos para que sean un arma de difusión de dicho cambio.

 

-Firmeza. En el proceso de cambio, encontraremos elementos que por más que queramos, no desean el cambio ni se van a adaptar. Debemos comprobar que esta actitud no ha sido promovida por nosotros, por una mala comunicación, una mala gestión o una falta de transmisión de la urgencia del cambio. Si todos estos elementos se han trabajado bien y sigue la resistencia, hay que tomar medidas drásticas.

 

-Entender el cambio como una constante y fomentar la iteración. Por último, el cambio no es un proyecto que acaba y finaliza. El cambio supone una gestión activa y además flexible, de tal forma que el propio proceso de cambio se realimenta constantemente pero dentro de un programa de cambio permanente.

 

-El cambio se ha de ver y sentir. Ningún cambio tendrá éxito si los afectados no son capaces de ver por qué ha de afrontarse y de sentirlo en sus propios trabajos.

 

 

 

 

Las 8 claves del cambio

 

Repasaremos en este epígrafe las ocho claves del cambio que ha elaborado Dan S. Cohen.

 

1)     Despertar la urgencia del cambio

 

Este es el primer paso y es fundamental. Se debe despertar en toda la organización la urgencia del cambio. La dirección siempre tiene que estar pensando en que las empresas y su entorno se mueven, por lo que deben estar siempre preparadas para el cambio y generar una cierta sensación de necesidad.

 

Esta es la única forma de afrontar proactivamente cualquier variación en el entorno y permitir reaccionar de forma rápida y flexible ante la incertidumbre reinante en nuestros días.

 

Para despertar esta urgencia se pueden emplear varias técnicas:

 

-Exponer casos de competidores que han sufrido problemas por no afrontarlo o de sectores diferentes que podrían ser ejemplo de nuestra futura situación

-Identificar deficiencias internas y dibujar escenarios sobre consecuencias que afectan directamente al negocio

-Detectar fuentes de complacencia que hacen que nos conformemos con lo que somos y que tengamos un alto coste de oportunidad

 

Y para afrontar este cambio, es fundamental aclarar el papel que van a jugar los líderes y los gerentes en todo este proceso, siempre teniendo en cuenta que los implicados deben ver y sentir el cambio.

 

2)     Creación de equipos conductores

 

Una vez creada la urgencia del cambio, es fundamental designar un patrocinador del cambio, un equipo conductor principal, otros de campo más específicos y otros equipos de cambio más operativos.

 

La idea es generar una cascada y alineación de responsabilidades por las que el patrocinador es la cabeza más visible que controla un equipo conductor principal que es quien va marcando las etapas que van a ser llevadas a cabo por equipos de campo en las diferentes áreas que a su vez controlarán a los más operativos.

 

Para tener éxito en esta etapa se debe de tener en cuenta:

 

-Implicar a las personas adecuadas. Tener claro cuáles son los perfiles necesarios y los roles que cada uno ha de jugar en el equipo.

-Fijar unos objetivos claros

-Crear un clima de confianza y compromiso dentro de los equipos

 

3)     Especificación de la misión

 

Una vez que la gente piensa que es necesario un cambio y cada uno sabe qué papel ha de jugar, es importante especificar por parte del equipo conductor la misión que ha de dirigir de manera preponderante este cambio.

 

Sin una visión compartida por todos, la posibilidad de que el cambio triunfe es casi imposible.

 

Para conseguir superar esta etapa se ha de proceder con los siguientes pasos:

 

-Aclarar por qué es necesaria la visión

-Definir una visión haciendo partícipes a todos los implicados

-Realizar una comprobación de que la visión se ha entendido (aclarar la visión)

-Determinar cómo afecta a cada área implicada el desarrollo de dicha visión

 

4)     Comunicar la visión

 

Es fundamental la comunicación. Un 90 % del tiempo de los directores del cambio debe centrarse en comunicar. Sin este paso, el cambio es imposible.

 

En esta etapa, los pasos fundamentales son:

 

-Comunicar la visión constantemente en cada uno de los foros que podamos

-Ser iterativo recibiendo feedback por si se requiere alguna modificación

 

5)     Permitir la acción

 

En este paso, llega el momento de poner en marcha el cambio, y en ese proceso, es el momento de derribar todas las barreras internas que podemos encontrarnos en nuestro camino (culturales, de procesos, de relaciones humanas, de recursos, etc)

 

Para llevar a cabo este paso es necesario:

 

-Animar a la gente a que sea innovadora y no castigar el error

-Derribar las barreras que impiden el cambio

 

6)     Logros rápidos

 

El esfuerzo del cambio es prolongado y duro, por lo que es fundamental que las personas implicadas sientan que sus esfuerzos se ven recompensados. Estos logros rápidos deben tener un impacto relativo en el negocio pero ser muy visibles y se han de comunicar muy bien.

En esta etapa, es importante hacer lo siguiente:

 

-Planificar claramente cuáles van a ser nuestros logros rápidos

-Luchar por conseguir esos logros

-Comunicar convincentemente esos logros

-Introducir lo aprendido en el ADN de la empresa

 

7)     No disminuir el ritmo

 

En muchas ocasiones, logrados los primeros hitos, la dirección y muchos gerentes se desconectan del cambio, creyendo que ya está conseguido. Pero esta tarea que Lewin denomina Recongelar (introducir el cambio en la cultura permanente de la organización) es clave para conseguir que el cambio se mantenga.

 

Para conseguir superar este paso hay que:

 

-Impulsar el ímpetu y la credibilidad obtenidos a partir de los logros a corto plazo

-Alinear las áreas organizativas básicas

-Dotar de responsabilidades a la gente para conseguir su implicación

-Garantizar que el cambio alcanza toda la organización y obtener feedback

-Mantener la implicación y apoyo de los líderes

 

8)     Hacer que el cambio prevalezca

 

En este momento, el cambio se ha conseguido, pero debemos estar atentos a posibles desviaciones que pueden todavía minar la cultura recién generada.

 

Para conseguir esto hay que:

 

-Lograr resultados tangibles más allá de los logros antes mencionados

-Recordar lo bien que funciona la organización con el cambio

-Evaluar y apoyar el trabajo realizado

-Continuación del apoyo de los líderes

-Rotaciones de personal para mantener la motivación

 

En definitiva, seguir con este proceso no es que garantice el éxito al cien por cien, pero es posible que gran parte de nuestros objetivos del cambio se logren, siempre y cuando dichos pasos vayan acompañados por una determinación clara y comprometida para poner en marcha dicho cambio.

 

 

 

 

 

 

 

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