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Liderazgo de equipos y gestión de su creatividad

por Óscar Fajardo

Los nuevos tiempos en la economía y en el management nos están trayendo el auge de las llamadas variables suaves o soft en las organizaciones frente a las duras o hard.

 

Así, si tomamos como referencia el modelo de Mckinsey, nos habla de la existencia de las famosas 7 s (las duras que serían la estructura, el sistema y la estrategia, y las blandas que estarían formadas por los valores compartidos, el estilo de dirección, el staff y las habilidades) y observamos que el auge del conocimiento y la necesidad de innovación, rapidez y flexibilidad a menor coste ha llevado a que sean las llamadas S variables blandas las que definan las potencialidades más importantes en las empresas.

 

A esto se le suma las dificultades para encontrar estrategias diferenciadoras en los ámbitos clásicos de sistemas, procesos, estructuras, liderazgo en costes y producto.

 

La diferenciación ahora está en el talento, en la creatividad y en los intangibles que están más relacionados con el capital humano.

 

Esto ha llevado por fuerza a convertir el liderazgo y el trabajo en equipo en un nuevo mantra que ayuda a las organizaciones a conseguir la ansiada diferenciación y sostenibilidad de la misma.

 

Uno de los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones de principio de siglo es a aprender a encontrar y desarrollar líderes, y que estos sepan desarrollar su liderazgo en equipo, para que el resultado sea una creatividad e innovación superior.

 

Características básicas de un líder de equipos

 

Los diversos estudios realizados sobre liderazgo difieren en el orden de importancia de las características que ha de poseer un líder de equipos, pero sí coinciden siempre en tres premisas básicas que normalmente están en los primeros puestos: honestidad,  motivación de equipos y capacidad para implantar las estrategias.

 

En efecto, la honestidad es característica básica ya que un líder se convierte en tal cuando es capaz de conseguir que la gente le siga, y para ello es necesaria la confianza. Las personas sólo confiaran en el líder si ven en él una honestidad y coherencia en su actitud claramente destacada.

 

La capacidad de motivar a los equipos es fundamental. Si la honestidad le da al líder el plus de confianza para poder proponer, la motivación es la que permite poner en marcha y mover a las personas hacia un fin. El líder debe proponer motivos de interés para conseguir la implicación de sus equipos.

 

Y, por descontado, un líder tiene su bautismo de fuego a la hora de implementar la estrategia. Sólo aquellos que son capaces de poner en marcha lo planificado pueden considerarse verdaderos líderes. El liderazgo necesita resultados, y la implementación es fundamental.

 

 

Además, el líder de equipos debe tener la suficiente sensibilidad para comprender que un equipo forma un ente unitario en algunos ámbitos, pero esta formado por individuos. Esto significa que debe combinar la gestión del liderazgo único y general como equipo con un estilo de liderazgo personalizado para cada uno de los miembros del mismo.

 

El resto de características no son estrictamente necesarias, pero si suelen ser comunes en líderes que cumplen las anteriores premisas. Así, estos líderes suelen ser comprometidos con su labor, retadores, cercanos, comprensivos, coherentes, proactivos, delegadores, buenos comunicadores, con gran confianza en sí mismos, dan poder a sus colaboradores, respetuosos, didácticos, poseen una actitud de servicio y fomentan la participación activa de sus equipos.

 

Como colofón, el buen líder es consciente de sus limitaciones y lucha por vencerlas mediante el aprendizaje continuo y el apoyo en su equipo. Sabe que no tiene por qué tener más conocimientos que los miembros de su equipo en determinados ámbitos, por eso se apoya en ellos para mejorar el trabajo conjunto.

 

Condiciones básicas para el funcionamiento de los equipos

 

Para analizar las condiciones básicas de los equipos, lo fundamental es saber qué entendemos por equipo.

 

El equipo es un número de personas que trabajan de manera conjunta con una misión, visión y objetivos comunes con el fin de conseguir unos resultados concretos de los que se sienten responsables y que están fijados en un determinado espacio de tiempo.

 

A menudo, se confunde el concepto de grupo con el de equipo. El grupo no requiere de compartir objetivos comunes, ni necesita una misión; el enfoque claro hacia un objetivo es lo que hace diferente al equipo.

 

Dentro de la definición aportada, ya estamos encontrando el primer factor fundamental para que los equipos funcionen, el principio de objetivo.

 

Ningún equipo funcionará como tal y tendrá éxito si no se le han fijado unos objetivos claros y son compartidos por todos sus miembros.

 

Este proceso es iterativo, y no de arriba abajo, sino top down y bottom-up. Es decir, que la participación de los miembros del equipo en la fijación de objetivos y su alineamiento con los objetivos personales es básica para generar un equipo cohesionado y triunfador.

 

Por supuesto, todos los miembros del equipo deben saber qué función tiene el equipo, por qué están trabajando en equipo y en un futuro, dónde deberían estar. Es decir, deben tener una misión y una visión claras que cumplir.

 

Respecto a la formación de los equipos, todos deben saber por qué se les ha elegido, cuál es su función básica dentro de ese entorno y qué se espera de cada uno de ellos. Dependiendo del proyecto, los equipos serán más o menos heterogéneos y más o menos multifuncionales.

 

Y deben tener un retorno y acompañamiento constante acerca de cómo está evolucionando su trabajo, tanto desde el punto de vista de equipo como desde el punto de vista individual.

 

Sin embargo, la definición clara de papeles y de roles no debe coartar a todos los miembros del equipo a participar sin miedo en todas las etapas del proceso creativo.

 

Por supuesto, se debe procurar a todos los miembros del equipo que dispongan de los recursos necesarios para llevar a cabo su trabajo y de la formación necesaria, y deben sentir que poseen el apoyo de la dirección en su trabajo.

 

Por último, el líder de equipos nunca debe olvidar que dichos equipos cuando se forman y realizan su trabajo pasan por varias etapas. Estas son las de orientación, insatisfacción, integración, producción y finalización. A cada una de estas etapas, le corresponde un estilo de liderazgo diferente.

 

Así, en la etapa de orientación, los miembros del equipo necesitan saber cuál es su trabajo, de qué se responsabilizarán, qué objetivos deben tener y como deben relacionarse con los demás. En ese momento, se necesita un liderazgo de dirección que marque el camino.

 

En la etapa de insatisfacción, que es cuando surgen los primeros problemas y los primeros roces en los equipos porque se están ajustando las personalidades, es necesario mantener el liderazgo directivo pero combinado con un entrenamiento en el que los miembros de los equipos aprendan a sacar lo mejor de sí mismos.

 

En la etapa de integración, el equipo ha comenzado a funcionar y sus miembros a coordinarse, por lo que el liderazgo es básicamente de apoyo.

 

En la etapa de producción, el equipo funciona al máximo rendimiento y el líder ya puede delegar.

 

Finalmente, en la etapa de finalización, los miembros del equipo sufren la desmoralización del final del trabajo, conjuntamente con la satisfacción del trabajo realizado. En este momento se requiere un liderazgo de apoyo a cada uno de sus miembros.

 

Administración de equipos

 

La administración de los equipos tiene una serie de etapas básicas que describiré aquí brevemente:

 

*Apoyo de la dirección y clarificación de principios de objetivo: la dirección debe tener claro que se necesita la formación de un equipo para llevar a cabo un proyecto, y debe saber por qué se necesita, así como darle su apoyo y los recursos necesarios.

*Elección de un líder: la primera etapa consiste en elegir al que será el líder del equipo.

*Designación de los miembros del equipo: en esta etapa se eligen a los miembros del equipo, que dependiendo de las necesidades serán más o menos multifuncionales.

*Fijación clara de la misión, visión y objetivos: en esta etapa todos participarán en su justa medida para sentirse implicados y comprometidos.

*Establecimiento de roles, relaciones, jerarquías y formas de comunicación: todo el mundo a nivel individual debe saber qué papel juega en el equipo, de quién depende y cómo debe comunicarse.

*Trabajo de campo: ya está preparado el equipo para echar a andar y es el momento de atacar los objetivos empleando diversas técnicas de creatividad, reuniones, etc.

*Finalización del equipo: no se trata de “cerrar a puerta y apagar la luz”. Cuando el equipo se disuelve, sus miembros necesitan apoyo y acompañamiento para volver a integrarse a su nuevas funciones o a las antiguas que poseían antes de formar parte del equipo.

 

Sesiones de creatividad

 

Son muchas las técnicas existentes para desarrollar la creatividad: brainstorming, técnicas proyectivas, role playing games, etc.

 

Y todos los equipos, en algún momento, han de enfrentarse a sesiones de creatividad con lo que ello supone. Esto implica que los papeles asignados a cada uno de los miembros del equipo se diluyen en estas sesiones para que sean más productivas, y supone salirse del guión durante un tiempo para poder ir más allá en nuestro trabajo.

 

Existen una serie de etapas básicas que, independientemente de las técnicas empleadas, funcionan adecuadamente para dirigir estas sesiones:

 

*Elección de un director de sesión: uno de los miembros del equipo será designado director de la sesión, y es quien debe planificar y dirigir dicha sesión.

 

*Planteamiento del problema: en esta etapa, los miembros del equipo han estado observando de forma individual el problema que se les plantea y ahora el equipo pone en común todo la información para fijar un marco de pensamiento.

 

*Etapa creativa/generación de ideas: una vez acordado el marco de juego, es el momento de emplear cualquier técnica creativa conocida para definir múltiples ideas. Aquí solo hay un límite y es el del tiempo. Durante el tiempo que dure esta etapa, los miembros del equipo tienen la obligación de pensar lateralmente, de forma original y sin más límites que el marco concreto de juego que se ha proporcionado.

 

*Etapa filtro: todo el equipo se vuelve a reunir para enfocarse nuevamente y realizar una selección de ideas expuestas que puede ser desarrolladas.

 

*Etapa enfoque: ahora es cuando el director y otros miembros con potestad fuera del equipo deciden qué ideas deben desarrollarse definitivamente.

 

*Desarrollo de prototipos: con las ideas resultantes se desarrollan prototipos que serán probados por personas de fuera y dentro del equipo y de la empresa.

 

*Elección final: una vez hecho este proceso y con el feedback de la anterior etapa, los miembros del equipo y su director propondrán su idea final y esta deberá ser valorada por la dirección que tendrá la decisión final.

 

En definitiva, el trabajo en equipo, y más en nuestros días, es algo indispensable porque enriquece los resultados y aporta más conocimiento, rapidez y flexibilidad al funcionamiento empresarial. Trabajar por equipos y por proyectos se ha convertido en algo irrenunciable para la supervivencia de las organizaciones, y nunca es tarde para comenzar su desarrollo.

 

 

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