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La gestión de proyectos en las organizaciones

 por Óscar Fajardo

La gestión de proyectos se ha convertido en una de las disciplinas más en auge en los primeros tiempos del siglo XXI, apareciendo ya en casi todos los temarios de las escuelas de negocio en el ámbito del management. Lo que comenzó siendo una disciplina más restringida al ámbito de la producción, el software y su desarrollo, se ha ido adaptando al mundo de las organizaciones. 

Esto ocurre fundamentalmente porque las empresas habitan en entornos sociales y económicos que requieren dinamismo, diversidad y trabajo en profundidad, y en esta situación, la generación de una organización basada en el funcionamiento por proyectos permite obtener dichas funcionalidades. 

El concepto de proyecto

Para aprender a organizar proyectos y a gestionarlos, lo fundamental es comprender lo que significa el concepto de proyecto. El proyecto es un conjunto de recursos y actividades dirigidos por un responsable que se combinan de determinada forma conforme a una estrategia y a un presupuesto durante un periodo de tiempo limitado y acotado con el fin de conseguir una serie de resultados en relación a unos objetivos fijados. 

Si analizamos cada uno de los elementos que conforman esta definición, obtendremos parte de las claves para la gestión de los proyectos. De una parte, distinguimos que el proyecto es un conjunto de recursos y actividades, es decir, que en el proyecto hemos de seleccionar y emplear una serie de recursos tanto humanos, como financieros y materiales, para que pongan en marcha una serie de actividades que nos darán un resultado determinado. Además, este conjunto de recursos tiene que estar dirigido por un responsable.

En el concepto de proyecto y su desarrollo, la figura del responsable y de la dirección y liderazgo es fundamental. No puede existir proyecto alguno sin la figura del líder. A esto hay que añadir la figura de los roles. En los proyectos, no solo está el líder, sino que hay que asignar roles a las personas que forman parte de dicho proyecto. 

Continuando con el análisis, los recursos empleados han de combinarse siempre respondiendo a unos objetivos y a una estrategia prefijada previamente, es decir, ningún proyecto puede arrancarse si los objetivos y las estrategias a poner en marcha para llegar a ellas no están definidos. 

Y, por último, debemos reseñar que la característica fundamental del proyecto es que es algo limitado en el tiempo, es decir, tiene un principio y tiene un final, y que ha de tener siempre unas limitaciones presupuestarias para su cumplimiento.  Normalmente, los proyectos demandarán altos costes fijos en los procesos de puesta en marcha, con un personal especializado y con escasa estandarización de materiales empleados y con un coste variable muy bajo, lo que es fiel reflejo de la intención de los proyectos de ofrecer soluciones muy personalizadas y adaptadas a la demanda que han generado su puesta en marcha. 

Etapas de puesta en marcha de un proyecto

La gestión de un proyecto es como poner en marcha pequeños negocios con la peculiaridad de que tienen una temporalidad limitada y muchos de ellos han de convivir bajo una misma organización compartiendo recursos y capacidades. En cualquier caso, todo proyecto ha de tener las clásicas fases de la administración, compuestas por una primera etapa de planificación que da paso a una de organización para pasar finalmente a la de dirección y control. Y dentro de cada una de estas etapas, hay una serie de hitos que deben ir cumpliéndose para evitar desfases económicos y temporales, dos de los grandes enemigos y peligros del desarrollo de proyectos. 

La puesta en marcha del proyecto comienza siempre con la detección de una oportunidad por parte de algún miembro o actor de la organización. Una vez comprobada la existencia de dicha oportunidad y su rentabilidad y viabilidad a la hora de afrontarla, se ponen en marcha las siguientes etapas: 

Etapa 1-Definición del proyecto y creación de grupo de trabajo

La dirección, conjuntamente con la línea media afectada, define el proyecto, al que se le da un nombre (incluso en algunas empresas se codifica), se nombra un líder del proyecto y se pone a su disposición un grupo multifuncional compuesto por personas de las diversas áreas que se consideran fundamentales para sacar adelante dicho proyecto. En esta definición del proyecto adelantamos también las fechas de inicio y finalización, las áreas principalmente implicadas y el presupuesto que va a requerir, incluyendo aquí los recursos productivos, humanos, tecnológicos y económicos. 

Etapa 2- Planificación

El líder del proyecto, conjuntamente con su equipo, comienza el trabajo de planificación, en el que se fijarán los objetivos a conseguir por el proyecto, las estrategias que se seguirán para conseguir dichos objetivos, el tiempo que se tardará en alcanzarlos y el presupuesto necesario para ello, además de los principales responsables de cada tarea.

Esta fase es crítica, ya que es la que va a comprometer los recursos y capacidades necesarias de la organización. La planificación requiere un análisis detallado del entorno relacionado con la puesta en marcha del proyecto, un diagnóstico claro de la situación, una fijación de objetivos claros, fijados en el tiempo, motivadores, alcanzables, fácilmente comprensibles, que sean compartidos por todos los miembros del equipo y que sean transmitidos de forma adecuada.

Una vez fijados los objetivos, la planificación requiere el diseño de las estrategias corporativas y competitivas adecuadas, así como la definición del plan de marketing y comercial, y de las planificaciones de las diferentes áreas funcionales que se verán afectadas por dicho proyecto, que suelen ser como mínimo producción y operaciones, I+D+i, Recursos Humanos y Económico-Financiero. Por tanto, el responsable del proyecto debe tener unos conocimientos de todas estas áreas, además de mostrar capacidades de liderazgo y organizativas. 

Dentro de esta etapa, se debe “fasear” el proyecto, de tal manera que tengamos perfectamente delimitados el comienzo y el final del mismo y las fases intermedias, así como el desglose de las actividades que se han de realizar en cada una de ellas y los responsables de las mismas. 

Etapa 3-Presentación a la dirección

Una vez clarificada la planificación, debe procederse a presentar a la dirección de la organización. Este paso es fundamental, ya que para el éxito del proyecto, es fundamental contar con el apoyo de la dirección, pues es finalmente quien decidirá qué recursos han de destinarse y que prioridad tendrá el proyecto en el seno de la organización. Es por ello que debemos realizar una presentación atractiva, escueta y muy visual, con un resumen ejecutivo donde cuente en dos páginas a lo sumo lo fundamental del proyecto, un resumen de la idea del proyecto, su proposición de valor, las variables fundamentales que le van a afectar, las competencias clave, el sistema de proyecto (cómo vamos a desarrollar el proyecto en la organización, sobre todo haciendo hincapié en etapas y procesos), el equipo de trabajo y la estructura del mismo para el proyecto y los recursos humanos y financieros. 

Etapa 4-Organización

En esta etapa, el responsable del proyecto definirá la estructura del grupo que trabajará en el proyecto. En ella, se dibujará un organigrama donde quedarán representados los niveles de autoridad y la jerarquía, los lugares que ha de ocupar cada miembro del equipo y las relaciones existentes entre ellos. Quedarán fijadas las relaciones que se establecerán entre los miembros del equipo y entre ellos y el exterior, así como las responsabilidades a las que deberán hacer frente.

Es fundamental dotar a cada uno de los miembros de los medios suficientes para poder hacer frente a dichas responsabilidades (ya sea en materia de formación, equipamiento, subordinados,…). Se fijarán las jerarquías y modelos de relación, se creará un clima y una cultura de equipo que favorezca el funcionamiento. Este trabajo de organización debe cumplir los dos principios básicos empresariales: el principio de objetivo, es decir, todos los miembros del grupo deben tener una misión y una función clara que cumplir, y el de eficiencia, se debe buscar que el trabajo de cada uno de los miembros sea lo más eficiente posible. 

Y por supuesto, y fundamental en la organización, esta es la fase en la que cada persona debe conocer cuál es la función básica por la que se le medirá y valorará. Se debe delimitar el campo de autogestión y de funcionamiento de cada uno de los puestos, aunque siempre con la flexibilidad suficiente para que tanto el puesto como quien lo ocupa vayan ganando cada vez más peso y mayor dimensión en beneficio del proyecto. Por tanto, la organización debe ser lo suficientemente explícita para evitar dispersiones de recursos y problemas de jerarquía y responsabilidades y lo más flexible posible para no frenar el crecimiento y la expansión. 

En esta etapa, también han de fijarse los procedimientos que han de seguirse para desarrollar todo el proyecto, así como sus responsables, tanto de los procedimientos como de las actividades que le preceden y le siguen.  Por último, recordar que como en todo negocio, el concepto de organización influye en las medidas a tomar desde el punto de vista de la producción a la hora de localizar las plantas de producción (hacer o comprar), a la hora de organizar el aprovisionamiento y la gestión de stocks, la organización de los procesos y la distribución en planta, la organización de las inversiones y de las fuentes de financiación del proyecto, así como la definición de los perfiles de los miembros del grupo de trabajo, su formación y su remuneración. 

Etapa 5- Implementación de la planificación 

Una vez que tenemos todo el equipo formado y desarrolladas las fases del  proyecto, no nos queda más que comenzar su implementación, movilizando todos los recursos requeridos y siguiendo las pautas establecidas en la planificación. En esta etapa, cada actor del proyecto deberá desempeñar la tarea asignada y responsabilizarse de aquello para lo que se le ha destinado. Se desarrollarán las actividades y los procedimientos definidos en las etapas anteriores. Es en este momento donde el responsable del proyecto debe responsabilizarse de dirigir todos los recursos y de tomar decisiones de manera constante. 

Etapa 6-Control

El control puede ser a priori, durante el proyecto o a posteriori. Lo ideal es una combinación de todos. De una parte, podemos antes de comenzar consultar históricos y competencia para saber si lo que hemos diseñado está en consonancia con las buenas prácticas diseñadas por otros o si por el contrario debemos revisar algunos aspectos del proyecto. En el control durante el desarrollo del proyecto, se han de establecer hitos y nudos de control, así como responsables en el organigrama para ir controlando que las fases se están cumpliendo adecuadamente.

En este momento, es muy común emplear técnicas como el método Pert o el diagrama de Gantt, que nos permiten saber el orden de prelación de las actividades y los tiempos de holgura máximos y mínimos que tenemos para realizar dichas actividades. Por último, el control al finalizar el proyecto consiste en comparar los presupuestos de salida con los del final del proyecto a través de indicadores desde perspectivas financieras, de cliente, de procesos y de aprendizaje, con el fin de detectar las desviaciones que hemos sufrido e intentar paliarlas si se puede o no volver a repetirlas en futuros proyectos similares. 

Etapa 7- Cierre del proyecto

En esta etapa final, el proyecto ha finalizado y se cierran los presupuestos, se deshace el grupo de trabajo y se presentan a la dirección los resultados y el informe final. En esta etapa cobra especial importancia la valoración del desempeño de los miembros del equipo para promocionarlos en futuros proyectos hacia puestos de mayores responsabilidades.

Finalmente, los proyectos no siempre se pueden cerrar totalmente en la fecha señalada, por lo que es conveniente mantener un pequeño núcleo del antiguo grupo de trabajo activo para cerrar las incidencias residuales que se vayan produciendo.  

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