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Nuevos retos para el departamento económico-financiero

por Óscar Fajardo

Asistimos en estos tiempos a una serie de cambios vertiginosos que afectan sin excepción a la totalidad de las organizaciones y a todos los sectores e industrias. La rapidez y flexibilidad de respuesta a los mercados, el creciente poder del consumidor, la rápida obsolescencia de los productos y servicios, el constante reto de reaprender y otros muchos factores han provocado que los antiguos modelos de negocio no sean útiles para afrontar este nuevo escenario.   

Dentro de las organizaciones, Marketing lidera esta nueva revolución, puesto que es el departamento más cercano al cliente y es este el que tiene el poder de cambiar la dinámica de la empresa. Sin embargo, salvo contadas excepciones, pocos departamentos le siguen en este movimiento con la intensidad necesaria. Mientras producción, operaciones, compras y logística van adaptando sus modelos y procesos poco a poco y recursos humanos busca su lugar en la gestión de los colaboradores para lograr un adecuado rendimiento, el departamento económico-financiero, en su gran mayoría, permanece anclado en los paradigmas de la era industrial y de la estructura basada en la producción.   

Esto se refleja tanto en los perfiles de los colaboradores de dicho departamento, como en su encaje en la estructura y en su relación con las unidades estratégicas de negocio, así como en sus concepciones y modelos de trabajo.    

Si fijamos nuestro foco en las respuestas que da financiero a la situación actual, detectamos numerosos gaps que en muchos casos continúan sin resolver.   

Pensemos, por ejemplo, en una de las demandas más características de nuestros días, como es la de servicios y productos personalizados al menor coste y con mayor calidad que nunca, y servidos de una forma rápida y en el momento adecuado. Esto supone que los departamentos de la empresa deben trabajar de forma conjunta e interfuncional, por proyectos en numerosas ocasiones, ya que la rápida obsolescencia lleva a cambiar nuestra oferta de forma continua. Y a esto hay que añadir las versiones diferentes que se deben ofrecer al consumidor, que hace que muchas veces debamos fabricar pocas cantidades de productos en pequeños lotes.    

Con este panorama, mientras que producción trata de adaptarse a duras penas a esta nueva situación, económico-financiero sigue pensando en asignaciones de costes clásicas por producto, o como mucho por actividades (sistema ABC) que, aunque puede dar respuesta a algunas de estas demandas, no deja de ofrecer un panorama financiero y económico desconectado de la realidad, que habla un lenguaje diferente del resto del entorno y que puede hacer que proyectos interesantes no se lleven a cabo por un cálculo irreal de esos costes.    

Otro ejemplo claro es que la palabra cliente no aparece nunca en económico-financiero. Aparece mucho la palabra producto, línea de producto, servicio, pero el cliente acaba estando a la cola, cuando el resto de la empresa piensa en el cliente como el primer objetivo al que servir.     

Otro gap importante es el de la flexibilidad. Vamos camino de planificaciones a muy corto plazo combinadas con previsiones y planificaciones más direccionales y abiertas a medio-largo plazo, ya que los rápidos cambios no permiten realizar previsiones inamovibles para que sean cumplidas cien por cien. Esto requiere una mentalidad proactiva de anticipación por parte de financiero, en lugar de permanecer anclado en los análisis complejos e inútiles de los históricos de ventas y del pasado.   

Por tanto, las funciones de económico-financiero deberán en algunos casos ampliarse, y en otros cambiar radicalmente para aportar un verdadero valor a la organización.   

Sus funciones clásicas seguirán realizándose, pero habrán de variar su enfoque y perspectiva temporal.  Si hablamos de su función contable, las labores de captación, medición e interpretación de datos económicos deberán adaptarse a los nuevos tiempos. Ya no habrá una frontera clara entre la contabilidad externa o financiera y la interna o de costes, ya que muchos costes y gastos provendrán de colaboradores internos que trabajan como externos o de colaboradores externos que casi son empleados. Ese flujo constante y difuso de trabajo cambiará la fotografía del patrimonio empresarial reflejado en el balance.   

La gestión del equilibrio entre masas patrimoniales del balance deberá ser más imaginativa, puesto que los elementos patrimoniales, los conceptos y los tiempos de explotación han cambiado. Dichos tiempos se hacen más cortos y aparecen nuevos elementos como el brand equity y otros intangibles que necesitan de una valoración adecuada si no se quiere presentar un balance de situación desconectado de la realidad.   

En esta línea de flexibilidad, también se ve afectada la gestión de tesorería, que debe hacerse si cabe más ágil para no incurrir en costes de oportunidad ni tampoco problemas de liquidez y solvencia. En estos tiempos turbulentos de cambios vertiginosos, perder una oportunidad puede resultar definitivo, pero intentar estar en todas las oportunidades, puede generar serios problemas de liquidez. Financiero debe anticipar estos problemas aprendiendo a gestionar el riesgo y conociendo muy bien cómo funciona el negocio.   

Respecto a la contabilidad de costes y al reparto e imputación de los mismos, la propia naturaleza de dichos costes hace que ya no nos sirva un único sistema de costes, sino que debemos tender a manejar sistemas mixtos o híbridos, que combinen imputaciones por producto, por actividades, por flujos, por proyectos e incluso por clientes. Solo un sistema de costes ajustado a la realidad podrá realmente ayudarnos para decidir las correctas inversiones y la gestión patrimonial adecuada.   

En lo referente a las vías de financiación de la empresa, económico-financiero debe seguir liderando este aspecto, pero ha de ser consciente de que aparecen nuevas vías de financiación más allá de los proveedores, los sistemas financieros clásicos y los recursos propios. Una actitud proactiva y muy creativa debe permitir a económico-financiero encontrar vías de financiación inexploradas que aumenten la rentabilidad frente a un mercado cada vez más cambiante y exigente.    

Esa misma imaginación debe ser empleada también para encontrar nuevos caminos de inversión de nuestra capacidad ociosa para generar ingresos financieros o extraordinarios de una forma regular. Las vías para generar ingresos en las empresas comienzan a diversificarse ampliamente y económico-financiero debe estar en primera línea para generar oportunidades de inversiones que produzcan un ROI lo suficientemente atrayente para llevarlas a cabo.   

Un cambio que debe afrontar financiero es el de sus perfiles de colaboradores. Normalmente han sido personas con escasas habilidades comunicativas, muy encerrados en sus cuentas y con una concepción cuasi inquisitorial del resto de departamentos. Esto ha de cambiar. El perfil del nuevo financiero debe ser comunicador, abierto, que esté en constante relación con el resto de departamentos no solo para ejercer una función de controller, sino también para el resto de las funciones clásicas de la administración (planificar, organizar y dirigir). El nuevo financiero debe conocer todo el negocio, los tiempos que se manejan en los diversos departamentos y aportar su visión del negocio desde un punto de vista financiero, para mejorar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar los riesgos inversores. Ya no se necesitan controllers que solo veamos una vez al año o cuando hemos realizado una inversión arriesgada. Se requieren personas que generan oportunidades de inversión y de maximización del rendimiento de nuestros recursos, que posean un punto de vista más global, que aprendan a valorar la vertiente cualitativa e intangible y que sean flexibles a la hora de estudiar posibles inversiones más allá del modelo financiero tradicional.   

Por supuesto, este cambio debe ir acompañado por un mayor alineamiento de económico-financiero con respecto al resto de los departamentos. Ya no vale que todos los departamentos organicen su planificación y luego vayan a pasar el examen final de financiero. Económico-financiero debe estar a su lado en toda la planificación, desde la estrategia hasta lo operativo.   

La dirección financiera debe aportar un punto de vista realista del negocio en todas las reuniones de los comités de dirección, y debe advertir de los riesgos de determinadas inversiones, así como apoyar las opciones que considere que son adecuadas desde el punto de vista económico.   

Otro aspecto importante es que desde financiero se ha de acostumbrar a sus colaboradores a trabajar en la incertidumbre y en el corto y largo plazo. Necesitamos en estos tiempos pocos indicadores, pero eficientes, que nos permitan reacciones a corto plazo, pero conservando una visión a largo plazo que nos permita optimizar recursos y guiar nuestro destino.   

Y en este orden de cosas, financiero deberá acostumbrarse a trabajar con tendencias, y no tanto con aperturas y cierres de ejercicios anuales. El ritmo lo marca el mercado y no financiero con sus cierres de ejercicio. Por tanto, no se trata de mirar históricos de una fecha de apertura a otra de cierre. Se trata de ver evoluciones y tendencias en relación a otros departamentos y al exterior (tanto en nuestro sector como en otros) para ir tomando decisiones rápidas y flexibles. No se necesitan muchos indicadores, pero si se necesitan indicadores ajustados a la realidad y actualizados constantemente. Por tanto, la presencia de financiero es constante.  

Y en este orden de cosas, toma especial importancia el benchmarking y las buenas prácticas desde el punto de vista financiero. El departamento financiero debe mirar a otros sectores y a la competencia, compararse con ellos y mejorar sus prácticas.    

También ha de variar el enfoque respecto a los objetivos. Estos no marcan ya si el rendimiento es o no el óptimo. Podemos cumplir objetivos y en cambio estar perdiendo oportunidades de mercado. Nuestro rendimiento se ha de comparar con indicadores no basados en objetivos marcados, sino en conceptos más a largo plazo. Y en esto financiero debe tomar un papel muy destacado.   

Se ha de ser didáctico. En las empresas de hoy en día, el 80 % de los empleados desconoce las consecuencias financieras y económicas de sus actos y actividades. Económico-financiero debe mostrar las consecuencias más básicas de las decisiones que se toman en los departamentos, para que la variable económica-financiera sea una más en la valoración de las decisiones.    

Los colaboradores de la vertiente económico-financiera deben ser nuestros analistas particulares de la compañía, por lo que han de conocer a la perfección la misión, la visión, los procesos y los objetivos y estrategias. Ya no son colaboradores con un trabajo rutinario de generación de informes inútiles. Su trabajo debe aportar valor real.   

Por tanto, la nueva orientación del departamento económico-financiero debe ser comunicativa, orientativa en las nuevas visiones de la empresa, proactiva y que aporte valor real, antiburocrática, flexible, rápida y simplificadora en sus indicadores y mediciones. Además, debe aportar un valor fundamental en la gestión adecuada del riesgo, así como convertir a sus miembros colaboradores en analistas muy presentes en las decisiones estratégicas y operativas de la organización.   

Por tanto, en un entorno tan cambiante y turbulento, las organizaciones no pueden permitirse el lujo de poseer departamentos financieros de los de toda la vida, y deben acometer cambios de forma inminente para garantizar su subsistencia. Y no debemos olvidar que cada día que pasa son oportunidades perdidas para mejorar la posición de la empresa hacia el futuro.

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