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Hacia unos nuevos Recursos Humanos

Por Óscar Fajardo 

¿Administrativos o socios del negocio? ¿Cerca del empleado o cerca de la dirección? ¿Externalizados o mantenidos dentro de la empresa? ¿Agentes del cambio o garantes de los valores de la empresa? Estas son algunas de las preguntas redundantes que desde hace más de una década siguen persiguiendo a los responsables de los Recursos Humanos y que hasta hoy siguen sin tener una respuesta definitiva en la práctica. 

Resulta cuanto menos curioso que en pleno siglo XXI, donde al capital humano se le considera el bien más importante, los Recursos Humanos sigan sin encontrar su lugar en la estructura de las organizaciones y sin definir un papel claro que desempeñar.  

Antes de plantearnos las múltiples posibilidades que tienen los Recursos Humanos para hacerse imprescindibles dentro de la organización (y también fuera de la misma), habría que examinar brevemente las causas que le han llevado hasta la situación de indefinición y desconexión con el resto de la organización. 

En primer lugar, hay que hablar de la particular “materia prima” con la que trabaja, las personas. Consideradas ahora por muchos como los activos más importantes de la empresa (ya lo he dicho en algunas ocasiones, que un activo se define entre otras cosas porque es un elemento patrimonial que el empresario puede controlar, y las personas no pueden ser controladas, porque son dueñas de su destino, por lo que no es un activo, es mucho más), esta “materia prima” es muy especial, porque ninguna es igual, cambia con el tiempo, su rendimiento es diferente y, además, depende de departamentos muy distintos entre sí. Por tanto, su gestión, lógicamente, no es privativa de los RR.HH. Esto, que puede ser una gran ventaja, se convierte en muchas ocasiones en un problema, ya que el departamento interesado en la contratación interviene en dicho proceso de forma activa, diluyendo el papel reservado a los RR.HH., que queda relegado a ofrecer un apoyo meramente administrativo y de escaso valor para el resto de la organización. 

En segundo lugar, el origen de la disciplina de los RR.HH. y el comienzo de su desarrollo se produjo en el momento en el que el trabajo de las personas era considerado como un elemento más de la producción, por lo que a los recursos humanos se les otorgó la labor de la gestión del personal y su administración, en una clara visión reduccionista que ha venido arrastrando hasta nuestros días. 

En tercer lugar, el comportamiento de las personas que han desempeñado puestos relacionados con los RR.HH., que han propiciado la identificación absoluta de los Recursos Humanos con la burocracia, la defensa de los valores de la empresa y con la parte administrativa de la organización en lo referente a personal, vaciando su trabajo de contenido que aporte verdadero valor a la organización. 

Estas tres consideraciones han hecho que los Recursos Humanos se encuentren hoy en día alejados de lo estratégico y del núcleo de la organización en el que se deciden los objetivos primarios que han de regir el funcionamiento y comportamiento de la empresa, y que sean percibidos como “bichos raros” por parte del resto de los departamentos y unidades de negocio, que consideran que los Recursos Humanos no entienden el negocio y están fuera del día a día. 

Todo ello hace que los Recursos Humanos se vean obligados a repensar su papel en las organizaciones, ya que los movimientos de outsourcing están forzando a los responsables de este departamento a buscar nuevas posiciones en la organización.  

En estos tiempos de cambios rápidos y entornos turbulentos, no debe verse como una amenaza el hecho de que algunos departamentos tengan que repensar sus funciones ancestrales y volver a dotar de nuevo contenido a sus puestos de trabajo. En esta tesitura se encuentra continuamente el Marketing y es probable que en los próximos tiempos le toque a otros departamentos como financiero y producción, ya que la empresa se desarrolla en la sociedad y en un entorno que se mueve, y si queremos permanecer, nuestros departamentos, estructuras y objetivos han de cambiar sin temores. 

Si queremos ir hacia unos nuevos Recursos Humanos, ese es el primer paso que ha de darse. Repensar sus funciones y actuar con decisión y flexibilidad, observando que la actual situación es una extraordinaria oportunidad para sentarse en los comités de dirección y convertirse en estratégicos.  El segundo paso es tener claro que en el mundo del management, no existe una fórmula mágica que sirve para todas las organizaciones, ni siquiera existe una fórmula mágica para toda la vida de la organización. Esto significa que deberemos buscar conforme a nuestros objetivos y estrategias la adecuada dimensión de nuestro departamento de Recursos Humanos y ser lo suficientemente flexibles para cambiar y adaptar sus funciones cuando las circunstancias lo requieran.  

Estos dos primeros pasos, que parecen obvios, son dos declaraciones de intenciones que debían estar “grabadas a fuego” en todos los departamentos, pero sobre todo en los Recursos Humanos, ya que han sido dos de las características que no han mostrado en general a lo largo de su existencia. En general, los Recursos Humanos han sido poco flexibles y han tendido a dejarse llevar por modas en el convencimiento de que su funcionamiento era universal. 

Sin embargo, esto no significa que no haya ciertos puntos en común que la disciplina de los Recursos Humanos debe tener en cuenta y adoptar para el futuro y estos son: 

1)     Los equipos de RR.HH. deben “saber del negocio”: fundamental. Sin este punto, el resto no tiene sentido. Los miembros de RR.HH. han de tener un conocimiento adecuado del negocio en todas sus vertientes (MK, comercial, producción, logística, financiero,…). Esto no significa que sean expertos, pero sí han de conocer los procesos, estructuras y sistemas de información básicos. Esta es una de las armas fundamentales para volver a “conectar” los RR.HH. con el resto de los departamentos y ganar peso en la organización. 

 

2)     RR.HH. es una disciplina: ejercer esta disciplina requiere una formación y una preparación que no poseen los directores de otros departamentos. Esto hay que defenderlo con hechos y con aportaciones de valor, no levantando murallas frente al resto de departamentos.  

 

3)     Los RR.HH. son más que una unidad funcional de apoyo o staff: no haga organigramas diferentes para los RR.HH., los aleja del núcleo del negocio y los coloca en una situación incómoda. Y no se limite a ser un staff a nivel nacional o internacional del grupo, busque un alineamiento con la estrategia corporativa y con la estrategia de las unidades de negocio, proponiendo equipos interfuncionales. Si es capaz de alinearse con estas estrategias, la organización se enriquecerá y RR.HH. tendrá un lugar destacado en la estructura. 

 4)     Los RR.HH. no deben abandonar sus antiguas funciones, simplemente deben reenfocarlas: los RR.HH. deben seguir siendo fundamentales a la hora de la contratación y de la selección, de la promoción, de la fijación de retribuciones y masa salarial, de la colaboración en la fijación de la estructura, de la formación y de la creación de un adecuado clima laboral, además de sus tareas de administración de personal. Algunas de estas tareas podrán externalizarse, pero siempre bajo la atenta mirada y supervisión de los RR.HH. Estas tareas son muy importantes y nadie en la organización está por la labor de ocuparse de ellas. Simplemente es alinearlas con la estrategia del grupo y de las Unidades de Negocio.  

 

5)     Los Recursos Humanos “nadan entre dos aguas”: es inevitable que los RR.HH. estén entre el empleado y la dirección, y entre la organización y los grupos de interés. Definirse por uno de ellos en exclusiva los colocaría en una posición limitada para crecer. Es la voz del empleado ante la dirección y la de la dirección ante el empleado. Y la voz de la organización ante los grupos de interés y viceversa. Un buen conocimiento de la organización y del mercado hará mucho más fácil esta labor. 

 

6)     Cuidar el capital intelectual: son los máximos garantes del capital intelectual de la organización. Deben entender la evolución del capital humano, donde el trabajador pasa de empleado a colaborador, donde el tiempo de ocio y el de trabajo confluyen en numerosas ocasiones, donde la vida laboral y familiar se ha de conciliar, donde el ámbito de control de cada colaborador crece y su autogestión es cada vez mayor. Deben entender y gestionar el capital relacional, es decir, el clima laboral, la gestión del conocimiento, las comunicaciones formales e informales y sus nuevos soportes, las nuevas relaciones jerárquicas, la horizontalidad. Y deben entender el capital estructural, las relaciones más planas, con menores niveles, con organizaciones más flexibles y con sistemas de información y procesos coordinados. Aquí tienen un gran potencial de desarrollo. 

 

Como he comentado, los Recursos Humanos deberán seguir manteniendo sus antiguas funciones pero con un nuevo enfoque. Y ¿cuál debe ser ese enfoque? 

Respecto a la selección de empleados, los Recursos Humanos deben realizar labores de Relaciones Públicas con los distintos viveros de futuros trabajadores existentes en la actualidad (escuelas de negocios, universidades, instituciones nacionales y extranjeras relacionadas con la investigación, etc) y ser los captadores de talento para la organización. Para ello, los miembros de los Recursos Humanos deberán poseer una formación multidisciplinar que sea capaz de entender las necesidades de la organización y del departamento en concreto que oferta dicho puesto de trabajo. Deberá acostumbrarse a que la selección ya no es definir perfiles y encontrar personas que se adapten, sino que es lo contrario, encontrar perfiles interesantes que puedan aportar nuevas funcionalidades a la estructura de la organización. Y toda esta labor de selección deberá estar perfectamente alineada con los requerimientos del departamento que oferta dicho puesto. 

En lo referido a la promoción de las personas en el seno de la organización, debe ser el departamento que “cuide el vivero de talento” en la organización. No garantizará planes de carrera, porque el entorno cambiante hace que no pueda existir un compromiso de puestos determinados al cabo de un tiempo, pero si puede garantizar recompensas cuando el rendimiento y las capacidades de un trabajador son destacadas. Y debe promover los desplazamientos horizontales entre los miembros de la organización, así como tener preparadas siempre opciones de “recambio” en todas las líneas (directiva, media, operativa y staff) bien sea de forma interna o externa. Y debe arbitrar mecanismos para que las promociones de los empleados sean comprendidas por toda la organización y sean interpretadas como justas, fijando claros indicadores de promoción alcanzables por todos. Por último, debe garantizar la equidad de todos los empleados ante las promociones y hacerlo garantizar a todos los directivos.  

Otra de las funciones básicas que habrá de mantener es la de la retribución. Recursos Humanos debe seguir siendo quien fije el Budget Salarial anual de la empresa. Pero para fijar ese Budget, los Recursos Humanos deben conocer muy bien no solo su sector y la competencia, sino también la estructura de costes de otros sectores complementarios y del entorno económico para fijar retribuciones justas y adecuadas al mercado. La retribución deberá ir acorde con los objetivos y las estrategias corporativas marcadas por dirección general. Solo si está alineada los trabajadores encontrarán justificación al desempeño de determinadas labores. A la hora de fijar retribuciones, no hay un esquema fijo; algunas lo fijarán por desempeño, por responsabilidades, por competencias, por objetivos, por estructuras o por un mix de todas ellas. Todo dependerá de los objetivos y estrategias de la organización. En cualquier caso, siempre es recomendable un mix de criterios de retribución en el que se valore la responsabilidad de cada puesto, las competencias que desempeña y que requiere para su desempeño, el cumplimiento de objetivos y el desempeño realizado y siempre dentro de una estructura o banda salarial relativamente flexible. Lo que ha de dejar claro RR.HH. es que el hecho de pertenecer a un determinado nivel jerárquico no garantiza el tener el mismo sueldo que el resto de iguales. Además, debe existir transparencia salarial. Los RR.HH. deben hacer públicos los salarios de los niveles jerárquicos, por lo menos las bandas salariales, aunque no se personalice en nombres concretos. 

Otra función que deberá seguir controlando es la de la formación. Los Recursos Humanos han de formar líderes, se debe fomentar la autogestión y las capacidades para liderar proyectos y equipos. Recursos Humanos debe fomentar el entrepreneurship, el concepto de emprendedor dentro de la organización y de una estructura determinada. Para ello, debe plantear un seguimiento individualizado de la plantilla y de sus necesidades de formación. Es fundamental que Recursos Humanos ya no sea el único departamento del que saldrán las propuestas de formación. Ahora, los trabajadores son los que más conocerán lo que les conviene e incluso se gestionarán ellos su formación. Recursos Humanos debe acompañar en ese proceso a los trabajadores, animando a que encuentren su formación adecuada y dándoles apoyo dentro de las limitaciones de la organización. Debe ser una consultora de formación, conociendo los perfiles de los empleados y los objetivos de la organización, debe proponer acciones formativas de forma constante y en múltiples medios y soportes, y debe apoyar las iniciativas de formación presentadas por el empleado que consideren relevantes.  

El clima laboral es otra de las atribuciones que los Recursos Humanos no deben descuidar. Aquí sí deben convertirse en los guardianes de un adecuado clima laboral. Deben fomentar la comunicación formal e informal, la gestión del conocimiento y la business intelligence, y proponer sistemas que permitan un flujo adecuado de información por la organización. Para ello, se apoyarán en todas las herramientas de las que disponga la empresa y sobre todo en las nuevas tecnologías. Además, será flexible en las conciliaciones de vida laboral y familiar, sin caer en agravios comparativos, con una política general clara en la que se fomentará la responsabilidad individual de cada empleado y se prestará apoyo particular a cada problemática. Como hemos dicho, el tiempo de ocio y de trabajo se entremezcla en los trabajadores del conocimiento, por lo que los Recursos Humanos no acaban en las paredes de la empresa ni en las 8 horas de trabajo, sino que deben acompañar al empleado los 365 días del año y las 24 horas del día. Los Recursos Humanos deben mostrarse extraordinariamente cercanos y deben ser proactivos a la hora de detectar posibles problemas que afecten al clima laboral. Hay que recordar que un buen clima laboral puede llevar años conseguirlo y se puede destruir con una única decisión equivocada.  

Si hablamos de la política de despidos, deben existir unas normas básicas de cumplimiento en la organización que todo empleado debe conocer y saber que si sobrepasa será despedido. La clave en el despido es la equidad y la transparencia. Es fundamental dar un trato justo a todos los empleados y ser ecuánime. Una vez que se toma una decisión, no debe ocultarse ni tratar de camuflarse, ha de exponerse con normalidad y el empleado lo entenderá. Y es fundamental, cuando se produce una salida de despido o una baja voluntaria, realizar una adecuada entrevista de salida para saber las causas por las que se ha producido esa situación. 

 

También los Recursos Humanos tendrán influencia en la estructura de la empresa, en cuyo diseño deberán participar, no solo asesorar, aportando el punto de vista del trabajador, de cómo va a encajar en la nueva estructura, del clima laboral que generará dicha estructura, de las comunicaciones que propiciará y de las relaciones laborales que se establecerán, así como de la adecuada comunicación que de los cambios ha de hacerse a los empleados. 

  Por último, en relación a las tareas administrativas, como nóminas, bajas y altas en seguridad social,… estas tareas podrán ser externalizadas en gran parte de las ocasiones, pero siempre deberán contar con la supervisión constante de alguien de Recursos Humanos. 

En definitiva, y para finalizar, los Recursos Humanos del futuro deberán mostrar una mayor proactividad y demanda de protagonismo en la organización, deberán ser multidisciplinares y conocer el negocio, tomar decisiones arriesgadas y comprometedoras para mostrar su peso en la organización, ser personas de acción, alinearse con el resto de Unidades de Negocio y con la estrategia corporativa, conservar sus antiguas funciones pero con un nuevo enfoque y tomar nuevas atribuciones, ver más allá de la empresa en su interior y relacionarse con los grupos de interés externos, encontrar una posición entre el empleado y la dirección que sea el “lubricante” del buen funcionamiento de la organización y promover el cambio en muchos ámbitos de la organización impulsando el aprendizaje continuo.

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