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Breve apunte sobre el papel del marketing en la formulación de las estrategias

por Óscar Fajardo 

Uno de los debates más constantes desde el punto del vista del management en los últimos tiempos es el papel que debe adoptar el marketing en la formulación de las estrategias a todos los niveles (estratégico-corporativo, UEN y, por supuesto, a nivel funcional) Numerosos autores han defendido el papel del marketing como piedra angular de la estrategia y la necesidad de que los directivos de marketing se sienten en el comité de dirección a la hora de elaborar la estrategia corporativa. Lo cierto es que, a pesar de que todas las empresas fijan la orientación al mercado o al cliente como uno de sus valores fundamentales, la realidad nos hace ver que el papel del marketing ha quedado relegado a la función única de la cuarta P de las variables del mix de marketing, la promoción.   Si acudimos a las fuentes más académicas, estas nos dicen que el marketing es la disciplina que inicia el ciclo de planificación estratégica en la organización. No sin razón se apela a que si la empresa está orientada al cliente, es el marketing el que está más cerca del mismo y posee más conocimiento, por lo que debe ser el marketing el que proporcione las informaciones y análisis de los entornos desde los que arranque el proceso de planificación. Una vez la dirección recoge esa información, realiza un diagnóstico y fija unos objetivos que marcarán el marco y la política de actuación de las UEN y de las unidades funcionales y de apoyo.  A partir de aquí se desarrollarían los planes de las UEN y de las unidades funcionales y se procederá a una valoración de los resultados en comparación con esos objetivos fijados primariamente que provenían del análisis ofrecido por marketing. Tras esta valoración, se realizaría la corrección de los aspectos en los que no se han cumplido dichos objetivos y volvería a comenzar el proceso con el análisis del entorno ofrecido nuevamente por el marketing. Este proceso, que parece lógico si entendemos a la empresa como unidad económica que produce bienes y servicios para satisfacer a la sociedad, generar beneficio y rentabilidad y crear valor para el accionista, no suele cumplirse en la mayoría de las empresas por múltiples razones. En primer lugar, todas las empresas orientadas al cliente, deberían cumplir una serie de requisitos cuales son:

-Disponer de unas estructuras y procesos ágiles y flexibles que permitan reaccionar y ser proactivos respecto a las necesidades de los clientes

-Otorgar especial importancia a la palabra del consumidor.

-Tener muy claro el concepto de segmentación de mercado y de cliente valorado. Es decir, no todos los clientes valen lo mismo y no todos son susceptibles de ser tratados por igual. Resulta evidente que la gran parte de las empresas de nuestros días en la práctica no poseen estas características.

Esto se debe a varias razones:

*Características del mercado en el que compiten: cuando los mercados son muy turbulentos (con cambios constantes por la aparición de sustitutivos o la fuerte presencia de nuevas tecnologías) son los departamentos de I+D+i y los de diseño los que llevan la voz cantante para intentar superar a la competencia con productos que mejoren los servicios que se ofrecen de forma constante. También si estamos en un mercado estable, donde casi no existen cambios y la demanda está muy controlada, la atención se centra en los procesos y en el ahorro de costes, ya que la diferenciación resulta difícil y el papel del marketing queda en algo meramente administrativo.También el ciclo de vida de este mercado marca que el marketing no esté en la estrategia. Cuando estamos en las etapas de introducción y crecimiento, el marketing se limita a variables de precio, distribución o promoción, ya que hay más demanda que oferta y lo que se vende se suele comprar. Es en las épocas de madurez, con amenazas de sustitutivos, cuando surge la preocupación por el consumidor y su comportamiento y se acuerda en la dirección acudir al marketing.

*Inercia estratégica: cuando una empresa ha dado con una estrategia que le ha funcionado durante bastantes ejercicios, es complicado que desee variar la estrategia y dar mayor papel al marketing.

*Indicadores de resultados: existe el grave peligro de fijar objetivos y estrategias a largo plazo de acuerdo con el Marketing y luego exigir en los indicadores resultados a corto para maximizar el valor de la acción, evitar OPAS y otros fines que dejan al consumidor en un plano inferior y lejano. 

Además, se da la paradoja en las empresas del SXXI de que en muchas ocasiones se dice que la orientación al cliente es tan importante que no debe ser cuestión solo del marketing, sino que debe ser de toda la empresa, por lo que se vacía de contenido al marketing en aras de una orientación total al cliente por parte de todos los departamentos y he ahí la paradoja, que el cliente es tan importante que no debe limitarse al departamento del marketing, cuya existencia se justifica sobre todo por su conocimiento del cliente. La consecuencia es su limitación a funciones operativas y tácticas de “maquillaje” como es la promoción. Sin embargo, esta concepción es absolutamente errónea y empobrece a la organización. Efectivamente, el marketing es toda una disciplina científica que no solo se dedica a investigar y trabajar para conocer y satisfacer al consumidor, sino que también pretende diseñar la oferta adecuada y colocarla en el momento adecuado, en el lugar adecuado y en la cantidad adecuada con la información adecuada (las famosas utilidades). Este papel no lo desempeña ninguna otra disciplina o función en la empresa, por lo que reducir todo este capital de conocimiento de expertos a una mera labor de promoción y dejar el enfoque al cliente en manos de otros departamentos (financiero, producción o I+D+i) supone una muerte de la empresa a medio-largo plazo.  Es cierto que el marketing ya no es la llave del cliente a la empresa, porque los departamentos cada vez disponen de más información, pero de una información limitada y poco periférica o global (cosa de la que sí dispone el marketing). ¿Y qué debe hacer el marketing ahora? El marketing ahora más que nunca debe acompañar al cliente y a los grupos de interés en todo el recorrido que estos hagan a través de la empresa (ya sea como colaboradores, consumidores,…) y ser el que garantice la coherencia de la oferta de la empresa (marca, producto, servicio,…) ante sus ojos.  Si usted desea que su organización se mantenga viva y flexible con un futuro prometedor, proporcione al marketing un lugar destacado en su estrategia.  

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