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¿Dónde está la verdadera INNOVACIÓN? Claves para encontrar una INNOVACIÓN real

por Óscar Fajardo 

¿Han visto ustedes una palabra más manida y maltratada que INNOVACIÓN en el mundo del management actual? ¿Conoce usted alguna organización que no tenga este concepto en su misión o en su visión? Toda organización que se precie de ser puntera introduce siempre en su definición o su esencia la INNOVACIÓN. Pero, mi experiencia en el contacto con muchas de estas empresas que se precian de ser innovadoras es precisamente la ausencia de ésta. Ante la pregunta del título del artículo ¿Dónde está la verdadera INNOVACIÓN?, podría decirles que la INNOVACIÓN esta en ninguna y en todas partes.  Esto es porque lo innovador no es un concepto cerrado, limitado y definible en sí mismo. Cambia, evoluciona y depende de cada entorno, cada sector, cada organización y cada cliente con el que se intercambia experiencias. Lo que para unos es hoy innovador, lo será para otros mañana. Sin embargo, una vez escuché una definición genérica del concepto de INNOVACIÓN que considero la guía esencial para descubrir dónde está la verdadera INNOVACIÓN.  INNOVACIÓN ES LO QUE ELLOS ADOPTAN. El ELLOS son sus clientes, sus mercados, sus stakeholders, sus proveedores, sus competidores y todos los macro y microentornos que rodean a su compañía, aunque no vea una relación directa con su negocio. De nada vale realizar cuantiosas inversiones en nuevas formas de hacer las cosas si las personas a las que se dirige no quieren adoptar esa INNOVACIÓN. Es un tiempo y unos recursos perdidos. Cuando pienso en INNOVACIÓN siempre me vienen a la mente las declaraciones de los miembros del mítico grupo U2 en las que manifestaban que sus grandes éxitos del comienzo de su carrera fueron compuestos con guitarras con tan sólo tres cuerdas. No tenían casi medios, y sin embargo fueron muy innovadores. Este debe ser nuestro punto de salida. La innovación no está ligada a la inversión, sino a un conocimiento profundo de lo que necesitan aquellos que se relacionan o pudieran relacionarse con nosotros. Y, por supuesto, INNOVACIÓN, no debe ser sinónimo de complicación, sino todo lo contrario. La mejor INNOVACIÓN es aquello que al usuario de la misma le parece obvio, sencillo y simple. Teniendo en cuenta estas consideraciones previas, podemos ver algunas de las claves donde podemos encontrar una INNOVACIÓN real. 

-Fomentar el pensamiento “out of box” en toda la organización. ¿Se imaginan a Richard Branson pensando en mejoras de procesos y en cuestiones de optimizaciones de costes, en estados financieros o en rentabilidades a corto? Evidentemente, si este hubiera sido su pensamiento, solamente hubiera conseguido una compañía del montón con problemas de subsistencia. Pero no, Virgin es mucho más. ¿Por qué? Porque él pensó fuera de lo establecido y consiguió ver negocio donde otros nunca se acercaron siquiera y donde las rentabilidades y el sentido común decían “no invertir”. Implante en la organización una sana costumbre de analizar el entorno con originalidad y creatividad, sin las ataduras tópicas del producto-mercado en el que opere. 

  -La INNOVACIÓN es una labor de todos. La INNOVACIÓN no es propiedad de nadie en particular. Cada uno en su ámbito de trabajo puede llevar a cabo prácticas innovadoras. Recuerden que el post-it fue un invento de un empleado de 3M que nada tenía que ver con el departamento de investigación. Todos los procesos, relaciones, sistemas de información y todas las tareas que se desempeñen en el interior de la organización pueden y deben ser cambiadas a mejor gracias a la INNOVACIÓN de cada uno de los colaboradores que formen dicha organización. De arriba abajo y de abajo a arriba  -Introduzca la INNOVACIÓN en el ADN de su organización. Su cultura debe orientarse a la innovación, y esta orientación debe hacerse real mediante mapas estratégicos, cuadros de mando integrales que integren indicadores directamente relacionados con la INNOVACIÓN y tolerancia a los errores, incluso animando a que se cometan. Sus equipos deben tener la valentía de pensar diferente. Sus sistemas de información deben facilitar la transmisión de esa cultura a través de toda la organización. Agradezca los errores y cree una organización que escuche y que transmita.  

-Innove en sus relaciones con sus grupos de interés. Como dice Tom Peters, para mantenerse siempre excelente, es necesario relacionarse con “bichos raros”. Busque lo que este gurú llama la desviación típica estándar, es decir, dedíquese a lo que mejor sepa hacer en ese momento (competencia clave) pero deje un espacio importante para buscar alianzas y relaciones con esos bichos raros, incómodos, distintos y diferentes que le pueden ayudar a ver lo que otros no ven. Conserve un proveedor inquieto, mantenga relaciones con mercados complementarios y colabore habitualmente con ellos. Puede que sean los que mañana “le den de comer”. 

-INNOVACIÓN no es igual a inspiración. Las ideas geniales no son innovación, la innovación es la idea genial + proceso para ponerla en marcha + materialización + comunicación. Ninguno de estos elementos por si solos genera INNOVACIÓN, es su conjunción la que pone en marcha la INNOVACIÓN. Y esa ecuación se da siempre dentro de un sistema que debe ser creado dentro de la organización. Por tanto, la INNOVACIÓN es sistemática.   -La identidad corporativa debe transpirar la INNOVACIÓN. Si realmente su organización es innovadora, su identidad corporativa (visual, conceptual y de comportamiento) tiene que transpirar esa cultura. Esto creará un efecto de realimentación muy beneficioso. Los clientes y grupo de interés le identificarán como innovador, y esto realimentará a sus colaboradores, que conociendo esa percepción, sentirán una especial motivación por seguir en su camino innovador.  

-Objetivos normales + anormales. Evidentemente su organización se verá obligada a fijar objetivos a corto plazo para su subsistencia diaria, pero no olvide fijar objetivos anormales y diferentes, que no se midan por la rentabilidad a corto, ni por cuotas de mercado, sino por conceptos más cualitativos, como tipología de clientes alcanzados, percepciones de marca y otros indicadores a medio-largo plazo. Decía el genial Miguel Ángel que lo que le preocupaban no era que los objetivos fueran demasiado altos y no alcanzarlos, sino que fueran demasiado bajos y lograrlos. Y recuerde que lo que no aparezca como objetivo tangible, tiene un tanto por ciento importante de probabilidades de que no se cumpla.  

-Sea original a la hora de definir su negocio. Cuando diseñe su estrategia, no se convierta en uno más del montón a la hora de definir su negocio. Hay mucha diferencia entre decir mi organización se dedica “vender vehículos que te transportan” o decir mi organización “te proporciona el placer de conducir”, como ha hecho BMW. Como ve, una definición de negocio sin aspiraciones ni originalidad condena a las empresas a un futuro sin INNOVACIÓN. Sin embargo, si su definición de negocio es inspiradora, el campo a la INNOVACIÓN se abre sin fronteras.   

 -Haga evolucionar sus competencias clave. El entorno que rodea a la empresa evoluciona, y usted y su organización deben evolucionar con ella. Recuerde a la empresa Nokia, que en sus orígenes era fabricante de caucho y otras piezas y que años más tarde, se convirtió en el fabricante número uno de teléfonos móviles. Sin ser tan radicales, es cierto que el centrarse demasiado en las competencias claves que nos hacen triunfar limita la posibilidad de innovar y afecta a nuestra pervivencia a medio y largo plazo. La mejor solución es crear competencias clave basadas en cuestiones atemporales e intangibles, ya que es la mejor manera de no estar cambiando cada poco tiempo dichas competencias clave y generar un caos y una falta de dirección en la organización. 3M y GE son dos ejemplos de empresas que mantienen competencias clave básicas que perviven a través de los años y que les permiten diversificar negocios e innovar sin que su negocio se resienta.   -Reserve una parte de su estrategia de cartera de negocios y productos para algo radical y disruptivo. En consonancia con los objetivos anormales comentados anteriormente, reserve un tanto por ciento de su presupuesto en su cartera de negocios a desarrollar algún proyecto loco y diferente, y no le exija la misma rentabilidad que al resto de carteras, sino que piense en un medio-largo plazo. Mantenga su principal inversión en su núcleo de negocios, pero reserve una parte a estos nuevos negocios. -Rompa la inercia del ciclo Innovación-Procesos-Cliente. Normalmente, la gran parte de las organizaciones siguen este ciclo: primero Innovan con algo incremental o disruptivo, lo que obliga a que todo el funcionamiento interno de la empresa se oriente hacia esa innovación (sus procesos, su estilo de dirección, sus relaciones externas,…), una vez que consolidan su posición en el mercado, su enfoque se dirige a los procesos, para conseguir ser más competitivos en costes, más rápidos en nuestro servicio y mejorar la calidad. Finalmente, cuando hemos conseguido esto, nuestro foco se dirige a la proximidad con el cliente, que hará que si estamos suficientemente preparados, podamos generar nuevos ciclos de innovación gracias a esa cercanía con el cliente. Este ciclo es común para todos los sectores y empresas. Esto es así porque las organizaciones en sí mismas buscan la estabilidad y cualquier innovación genera cambios que provocan descontrol, estrés y miedos en el seno de las empresas que pueden llevarla al caos. Sin embargo, las tres etapas del ciclo no son incompatibles. En lugar de una concepción circular, debemos entenderla como una concepción piramidal, donde en la cúspide está la innovación, entendida como algo más general, incluida en la cultura de la organización, que obliga a que la empresa aporte un valor diferencial a todo aquello que emprenda. En un segundo estadio estaría el cliente, el cual tendría una relación estrecha, cercana y multidireccional con la organización y, fruto de estas dos concepciones, los procesos dependerían de estos dos estadios anteriores. Si se limita a seguir el ciclo, en algunos sectores turbulentos, cuando esté enfocando su organización hacia los procesos para optimizar la innovación creada anteriormente, alguien puede haberle superado ya con otra innovación y todo su esfuerzo será inútil. Recuerde que no solo se trata de innovar, sino de ser rápido y flexible para llegar al mercado en el momento justo.  

-Haga compatibles las estrategias competitivas. No sería el primero, muchas organizaciones han demostrado que se puede ser líder en costes y adoptar una estrategia de diferenciación y de enfoque sobre un segmento de clientes determinado. Easyjet, Ryanair o Dell son ejemplos de empresas que han conseguido minimizar los costes de sus procesos siendo innovadores y ofreciendo un servicio y un producto diferente, enfocándose primero a un determinado segmento para luego realizar una estrategia de desarrollo de mercado sobre otros segmentos más altos y amplios. 

-La INNOVACIÓN es crecimiento. En su mente siempre debe estar la idea de hacer crecer su organización, esta es la única manera de conseguir mantenerse vivo. Da igual que sea crecimiento orgánico, externo o mediante cooperaciones o alianzas, pero siempre debe pensar en crecer. El crecimiento es un impulsor de la innovación y hay muchas formas de crecer que no necesitan grandes inversiones. Un buen ejemplo son las universidades, donde sus alumnos más destacados son becados o financiados para que creen spin-off, empresas dependientes de la universidad pero con entidad propia para autogestionarse e innovar y descubrir nuevos mercados.  -La teoría de las 4 estaciones. Para mí, insuperable a la hora de realizar innovaciones. Si usted tiene las respuestas a las preguntas de estas cuatro estaciones, tiene en sus manos la posibilidad de realizar una innovación radical. Esta teoría consiste en situarse en un mercado determinado y plantearse respecto a este cuatro preguntas:a) ¿Qué prestaciones que se ofrecen en la actualidad puedo reducir para ahorrar costes?b) ¿Qué prestaciones debería aumentar para mejorar mi competitividad?c) ¿Qué prestaciones debería eliminar porque son innecesarias?d) ¿Qué prestaciones debería crear nuevas para crear la verdadera innovación disruptiva o radical? Este fue el sistema empleado por las low cost para implantar un nuevo modelo de negocio en un “océano tan rojo” como era el de las compañías aéreas. 

-La INNOVACIÓN requiere de estructuras flexibles. ¿Se imagina a 3M funcionando como un ministerio o a un ejército en plena guerra funcionando como en tiempos de paz? Evidentemente, no. Aunque no existe una estructura organizativa común para todas las empresas innovadoras, si hay un denominador que se repite continuamente en las organizaciones más innovadoras y esta es la flexibilidad. Normalmente suelen ser organizaciones muy planas, horizontales con ámbitos o áreas de control muy grandes, donde los colaboradores tienen muy claros sus objetivos y saben autogestionarse porque tienen un alto grado de preparación. Elimine la burocracia paralizante y fomente la autarquía de sus empleados y sus directivos con un flujo de comunicación constante. 

-El marketing es estratégico. Sin llegar al extremo de Drucker, que afirmaba que el marketing y la innovación son ingresos y el resto de la empresa costes, es cierto que la innovación no se puede entender sin el marketing. Un marketing que para tener peso en la organización debe sentarse donde se hable de estrategia. ¿Cuántas organizaciones conoce usted donde dicen orientarse al cliente y sin embargo no tienen a nadie de marketing sentado en sus comités de dirección? Aunque todas las fuentes son válidas para generar innovación, el marketing es siempre una de las principales fuentes que hemos de cuidar y para ello es imprescindible colocarlo en el lugar estratégico que se merece y no limitarlo a la parte más operativa y dentro de esta a la variable de promoción.  -Se acabó el fortín de operaciones-logística. Si quiere ser verdaderamente innovador, derribe los muros que rodean a los departamentos de compras, producción, logística interna y externa y operaciones. Los almacenes no son castillos inabordables con sus propias reglas, y los procesos no son leyes inquebrantables que dominan toda la organización. Si está en esta situación, usted tiene un problema y lo ha de resolver cuanto antes. Obligue a que existan equipos multifuncionales e interdisciplinares, trabaje por proyectos y actividades. Haga que los ingenieros dejen de ser esas personas inflexibles y cuadriculadas, y si no cambian, definitivamente no le sirven y tendrá que buscar a nueva gente. Inditex lo tiene muy claro y ha hecho de su distribución y logística uno de sus grandes diferenciadores y para ello, ha generado equipos integrados de marketing, ventas, compras y logística. Y usted ¿a qué está esperando? -Destierre la idea “unidades de apoyo que sirven al cliente interno”. Esta frase es lapidaria y la que más se escucha en las organizaciones. Recursos humanos, económico financiero, administración general y Nuevas tecnologías o TIC son algunas de las unidades de apoyo clásicas en las organizaciones. Pero la innovación no entiende de estas divisiones. Si consideramos desde las unidades de apoyo al resto de divisiones de la empresa como clientes internos, ya nos estamos alejando del foco y objetivo de nuestra organización, situándonos en un plano diferente. La idea de cliente interno desliga a estas unidades del objetivo principal, las aleja y su implicación es menor. Atienden a prioridades sin entender muy bien la clave del negocio y se sitúan en un plano en el que ellos se sienten incomprendidos y el resto no les comprende. Conclusión: burocracia, clima laboral enrarecido y lógicamente, ausencia de innovación. Hoy ya no hay unidades de apoyo o servicio, estas divisiones son tan empresa como las demás y deben estar en decisiones estratégicas y totalmente alineadas con el resto de las unidades de negocio, aportando innovación y conociendo bien el mercado.  

-Liderazgo, coherencia, autogestión y formación. Cuatro conceptos básicos para ser verdaderamente innovador. Fomente entre sus colaboradores el liderazgo, exija coherencia a sus líderes para que sus equipos crean en él y le sigan a nuevos y arriesgados caminos, fomente la autogestión de sus colaboradores, que se sientan importantes y con capacidad de decidir y para ello, fórmelos continuamente, que es lo que más les demandarán. 

-Mapas estratégicos e indicadores diferentes. La innovación suele llevar aparejada el hacer cosas diferentes, por lo que si mide las cosas diferentes con indicadores de siempre, probablemente jamás innovará porque nunca será rentable. Idee nuevos indicadores en su cuadro de mando integral y nuevas perspectivas en su mapa estratégico. 

 Y finalmente, no se olvide de ser valiente. Solo los valientes tienen la capacidad de innovar. Volviendo a parafrasear a Drucker “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”

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