Inicio > económico-financiero, Liderazgo, Management, Marketing estratégico, Producción y logística, Recursos Humanos > Hacia un nuevo concepto de administración empresarial

Hacia un nuevo concepto de administración empresarial

por Óscar Fajardo 

Durante muchos años hemos estado empleando en el mundo de la organización empresarial un concepto de administración proveniente de la etapa más industrial de las empresas, en la que, entre otros factores, la demanda era mayor que la oferta, la relación con el cliente era en una sola dirección (empresa-cliente) y todo aquello que se producía se vendía, porque la competencia era muy baja, los mercados muy estables y las plantas de producción podían optimizarse con sistemas que se vieran favorecidos por economías de escala, curvas de experiencia y altas cuotas de mercado, que permitían amortizar los altos costes fijos de la inversión en inmovilizado. Las organizaciones vivían en un entorno previsible y nada turbulento. Con estas premisas, se desarrolló un concepto de administración que aún perdura en nuestros días.  Dicho concepto parte de la idea inicial de una división funcional de la empresa en 4 partes: Marketing y comercial, Producción, Recursos Humanos y Económico-financiero. Es este ámbito en el que actúa básicamente el concepto de administración empresarial.  

Además, dentro de ese ámbito señalado, la administración se ha entendido como aquella función que sirve para definir un patrimonio determinado, establecer unos objetivos, fijar el momento y la forma en el que se pretende alcanzarlos, organizar los elementos patrimoniales para obtener de la forma más eficaz y eficiente los objetivos planteados, asignar las tareas a cada uno de los elementos patrimoniales que componen nuestro patrimonio y controlar que todo ello se está haciendo correctamente.  Esto en definitiva, se resumía en que administrar supone llevar a cabo cuatro funciones: 

Planificar-Organizar-Dirigir-Controlar 

Estas cuatro funciones siguen y seguirán siendo válidas en el mundo empresarial, sin embargo, no son estos conceptos los que han de evolucionar, sino su ámbito y forma de aplicación y puesta en marcha.  Veamos entonces los nuevos ámbitos de desarrollo de las cuatro funciones que componen la administración: 

1)    Planificar 

La planificación es un concepto absolutamente básico, tanto para las organizaciones de ayer como para las de hoy. Mucha gente se ha preguntado si planificar en entornos tan turbulentos como los que vivimos en la actualidad tiene sentido. Si en sectores donde los cambios son tan constantes e imprevisibles, es realmente útil y acertado planificar. Pero quien se plantea estas dudas es porque tiene en su mente un concepto de planificación de la etapa industrial.  La planificación es básica porque cualquiera que desee desempeñar una actividad, sea la que fuere y en el entorno que sea, ha de plantearse qué quiere lograr, cómo lo quiere lograr y quién debe hacerlo, habiendo examinado antes todo el entorno que nos rodea. Y esto es simplemente planificar. Planificar no es más que recoger información de lo que no rodea y de nosotros mismos, realizar un diagnóstico de la situación con varios escenarios posibles y plantearnos unos objetivos y una estrategia para llegar a alcanzar los mismos. Y la planificación es una mezcla de ciencia, experiencia e intuición. 

Pero, si el mañana es imprevisible ¿cómo puedo planificarlo? Aquí radica el error fundamental, en esta pregunta. Quien se hace esta pregunta está pensando en una planificación inflexible, un corsé que ata a la organización y que no permite desviaciones. Ese era el concepto de planificación de la era industrial. Hoy en día, la planificación debe ser algo flexible, donde se dibujan múltiples escenarios con numerosas posibilidades para estar preparados ante posibles cambios y poder actuar más rápidamente. Un buen planificador es consciente de que muchas de sus premisas no se van a cumplir y que aparecerá alguna variable no esperada, pero el solo hecho de haber realizado el proceso de planificación le habrá servido a esa organización para prever muchos de esos cambios y prepararse y afrontar los mismos con mayor eficacia y eficiencia. 

Pero, ¿por qué sigue siendo imprescindible hoy la planificación? Por múltiples razones: *Permite conocer nuestro entorno externo y nuestro funcionamiento interno y adaptar nuestros recursos y capacidades a las oportunidades existentes de una forma más óptima.*Genera una organización más ágil y flexible para afrontar los cambios. A menudo, lo importante de planificar no es el resultado, sino el camino que hemos seguido hasta llegar al resultado, que hace que la empresa se convierta en un ente dinámico y vivo.*Representa una guía para todos los empleados y colaboradores, evitando duplicidades de esfuerzos e ineficiencias en los procesos. Todos saben hacia dónde hay que dirigirse.*Aporta soluciones para afrontar los retos del futuro.*Elimina incertidumbres en la organización. *Es motivadora, porque los miembros de la organización trabajan por un fin y tienen pautas que les permiten implicarse al máximo en la dinámica de la empresa.*Optimiza nuestros recursos y capacidades.*Minimiza el riesgo de imprevistos*Detecta desviaciones sobre lo previsto y nos permiten corregirlas*Mejora la comunicación en el interior de la empresa*Hace a la organización más rentable 

Evidentemente, corran los tiempos que corran, estas ventajas que ofrece la planificación son irrenunciables, por lo que planificar es fundamental. Por supuesto, también ha de seguir existiendo una planificación más estratégica, una planificación operativa, un plan de acción y una planificación direccional para tiempos más convulsos. Pero la gran diferencia en estos tiempos es que estas planificaciones, aunque siguen siendo lideradas por niveles jerárquicos determinados, son ya propiedad de todos. El top-down y el bottom-up se entremezclan. En las planificaciones estratégicas, será el nivel directivo el que inicie el proceso, pero deberá ser ayudado por la línea media e incluso por algunos grupos de alto rendimiento de la línea operativa, porque los empleados de hoy poseen una preparación y un conocimiento del terreno fundamental para elaborar la estrategia y para su implicación posterior en el desarrollo de la misma.  

A su vez, la línea directiva no podrá quedarse en la mera estrategia, deberá estar en la operativa, conocerla e implicarse puntualmente, porque si no, corre el riesgo de que la estrategia no llegue a la organización y no se implante. Por último, respecto a los ámbitos de aplicación de esta planificación, hoy en día, no podemos quedarnos en las actividades funcionales solamente, sino que hay que planificar todas las unidades de apoyo o soporte (compras, I+D+i, administración, dirección, …) que en muchas ocasiones, sobre todo en lo referido a las nuevas tecnologías, se convierten en casi funcionales, y hay que aprender a planificar nuestro capital intelectual, el conocimiento y el talento, la información y la comunicación, los procesos y sistemas internos, las cadenas y los sistemas de valor, las relaciones con nuestros stakeholders y el liderazgo y la innovación.  

Todo esto, lógicamente afecta a la planificación de las respectivas unidades funcionales, ya que el marketing y los recursos humanos deberán adoptar un papel más estratégico, ayudando a la dirección a establecer las grandes líneas del negocio. Por su parte, financiero y producción deberán dejar de ser silos funcionales en la organización, y convertirse en actores activos del día a día conjuntamente con marketing y comercial. 2)    Organización: 

Esta segunda función de la administración continúa siendo fundamental, ya que tras haber decidido qué queremos obtener y cómo lo vamos a obtener, es necesario organizar nuestros recursos, capacidades y elementos patrimoniales para llevar estos objetivos a buen puerto. Aquí también el entorno en el que vivimos en constante cambio, con falta de mano de obra cualificada, con alto poder de los consumidores, hiperfragmentación de audiencias y globalización y mejora de las comunicaciones ha hecho que no sea posible entender la organización como lo hacíamos anteriormente. 

En la era industrial, todas las empresas se organizaban verticalmente, con niveles de autoridad y líneas jerárquicas muy marcadas. Todo era transaccional y muy burocrático. Más adelante, cuando la oferta se iguala a la demanda, se reduce la burocracia y la jerarquía y se enfoca más al mercado, pero sin ser lo suficientemente flexibles.  Muchas compañías han tenido grandes problemas de adaptación a los nuevos tiempos porque las empresas, aunque siguen teniendo su base en la división del trabajo y en la cooperación para conseguir mejores resultados que individualmente, ya no se pueden organizar de la misma forma para dar respuesta a las necesidades actuales. 

Organizar significa asignar papeles concretos y roles a las personas y elementos patrimoniales de la empresa para conseguir una mayor eficacia y eficiencia. Pero en nuestros días, estos roles y papeles quedan muy difuminados. En la sociedad del conocimiento y de la información en la que vivimos y en la que el reaprender es lo fundamental, los roles de las personas cambian. Ya no hablamos de empleados, sino de colaboradores que están con nosotros porque ellos quieren, no por obligación, con lo que en ocasiones se trabaja por proyectos determinados, fomentando el individualismo y la impresión de que cada individuo es su propia empresa en sí mismo. Esto que puede sonar un tanto radical, está comenzando a ocurrir en muchas compañías de sectores más avanzados. Además, las nuevas tecnologías y a globalización hacen más permeables las fronteras intersectoriales, difuminándolas y generando colaboraciones entre empresas que hace años serían impensables. Probablemente ya no tengamos proveedores, sino colaboradores que puedan ser empresas de otros sectores dedicadas a generar productos y servicios complementarios a los nuestros según la óptica del cliente. Todo ello hace que la segunda tarea de la administración, organizar, sea hoy muy diferente a ayer. Los organigramas serán más horizontales y menos jerarquicos, las relaciones serán más horizontales y menos verticales. Las estructuras no serán solo simples, funcionales, divisionales, matriciales o holdings. Aparecen nuevas formas de “anorexia” empresarial con organizaciones en trébol, en red o virtuales, que se hacen y deshacen dependiendo de los proyectos en los que trabajemos. 

Esto lógicamente hace que la organización comercial vaya más allá de las segmentaciones, posicionamientos y variables del marketing mix clásicas, para hablar más del lifetime customer value, del ciclo de vida del cliente, porque será el marketing el que habrá de acompañar al cliente en todo su ciclo de vida y en su contacto con la empresa. Ya no es un introductor de la visión del cliente en la organización, es un acompañante, lo que cambia la concepción organizativa, afectando incluso a los sistemas de información del marketing, que deberán cambiar radicalmente. En el plano de la organización productiva, ya no solo hay que resolver qué producir, cómo producirlo, dónde producirlo y en qué cantidad. Ahora se añade la pregunta con quién producir y toma una vital importancia cuatro conceptos fundamentales: rapidez, flexibilidad, calidad y costes. Hay que llegar más rápido, con más variedad, con mejor calidad y al menor coste al mercado. Y este es el desafío de la organización productiva, que deberá ver más allá de sus procesos de fabricación en línea, por proyectos, celulares o por procesos. 

Por último, en financiero deberá irse más allá de cómo organizar las inversiones a realizar y los lugares de donde obtener los recursos. Deberán añadirse nuevos indicadores que traduzcan al plano financiero aspectos más relacionados con la intangibilidad, ampliando el concepto de fondo de comercio. En lo referente a recursos humanos, la organización de los mismos, como hemos dicho antes, deja de ser tan jerárquica y los recursos humanos no se dedicarán a ser guardianes de valores, sino a generar una infraestructura que potencie la generación de los valores de la organización. Además, seguirán siendo importantes las funciones de colaboración en la selección y reclutamiento del personal, en su promoción, en su formación continua, en la creación de un clima laboral adecuado, en el diseño del organigrama y en las retribuciones. 

3)    Dirección: 

Lógicamente, al ser el proceso de administración algo compuesto por 4 pasos, si los dos previos cambian, también lo hará la forma de dirigir, que no es otra cosa que indicar la forma en la que deben hacerse las cosas y tomar las decisiones adecuadas. La misión de los directores ya no es ejercer autoridad para transmitir y conseguir que el personal ejecute lo dictado. El director se convierte ahora en un líder coherente e inspirador, que hace que la gente le siga por puro convencimiento y por autoridad moral, no jerárquica. La nueva dirección no impone, sino que comparte con sus empleados, desde ahora colaboradores, es receptiva y se comunica con ellos, y finalmente toma decisiones que favorecen tanto a los colaboradores como a la empresa. 

Por supuesto, la dirección debe convertirse en un conocedor de la gente con la que trabaja e intentar ganarse su confianza y fidelidad día a día, aportando a su equipo una capacidad de autogestión muy destacada y motivándoles para superar retos día a día en equipo. La implicación y la formación continua serán fundamentales para conseguir una dirección coherente y eficaz. La dirección, como el liderazgo, se asumirá que es por contingencias, y que en determinados momentos, habrá personas que se convertirán en líderes por su conocimiento o momento especial de la organización, y la dirección deberá propiciar el entorno necesario para este desarrollo. 

4)    Control: 

Finalmente, el control que se vaya a realizar de todo este proceso de planificación, organización y dirección se ve afectado también por las nuevas características que rodean a la administración. Aparecen nuevas formas de control como el Balance Scorecard y los mapas estratégicos, que hacen que los indicadores dejen de ser sólo financieros y los intangibles comiencen a valorarse desde un punto de vista material. ¿Cuánto vale la fidelidad de un cliente? ¿Y la percepción positiva de una marca? Estas y otras muchas preguntas son a las que comienzan a responder los nuevos sistemas de control que comienzan a implantarse. Por supuesto, la responsabilidad del control recae sobre todos los miembros de la organización de los diversos departamentos o divisiones y las estructuras y procesos han de ser lo suficientemente flexibles para corregir las desviaciones detectadas y aplicar las soluciones adecuadas.  

Seguirán teniendo que establecerse estándares y sistemas de medición, pero serán como hemos dicho nuevos y diferentes, no solo financieros y materiales, sino relacionados con los inmateriales del activo y los intangibles. 

Esta administración que hemos visto no es una administración empresarial del futuro, es del presente y su adopción es fundamental para asegurar un futuro rentable a medio plazo para las organizaciones. 

Anuncios
  1. Aún no hay comentarios.
  1. No trackbacks yet.

Responder

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: