Una de los principales retos que tienen hoy en día muchos directivos es convertirse en verdaderos líderes. Una de las características de un buen liderazgo es que el líder es seguido por multitud de personas y es capaz de generar un movimiento en la dirección que desea. Y lo mismo ocurre con nuestros clientes potenciales; las compañías deben ser capaces de iniciar un movimiento en su favor.

Aunque existen muchas claves que afectan a la hora de conseguir ese movimiento, la experiencia demuestra que hay cuatro claves fundamentales que nunca faltan cuando se produce un movimiento:

1)     La existencia de una gran causa: como dice Gary Hamel, los grandes líderes no colocan objetivos sino que crean causas por las que luchar y trabajar. Para iniciar un movimiento, el líder debe tener altitud de miras para generar una misión y visión que trasciendan y que motiven.

2)     Contar una historia: unido al anterior punto, esa gran causa debe ser articulada en forma de historia atractiva que conmueva, que combine emoción y razón y que llegue a la mente y a los corazones.

3)     Comunicar de forma constante: se deben dar con pocas claves de comunicación de la historia y hacerlo de forma constante hasta que el movimiento despierte.

4)     La importancia de la segunda persona: generalmente, cuando se produce cualquier manifestación o movimiento popular, el salto para que una actitud individual se convierta en grupal depende de que a ese individuo se le una otra persona. Esto hace que el resto de la gente ya no considere al pionero como un “bicho raro” y comience a sentir que, como hay más gente participando en este movimiento, pueda que se esté perdiendo algo realmente especial.

Como prueba de esto, os invito a visionar este vídeo de Derek Sivers (http://www.ted.com/talks/lang/en/derek_sivers_how_to_start_a_movement.html)  en www.ted.com donde explica algunas claves para iniciar un movimiento.

El número de factores capitales que afectan al rendimiento de la empresa ha experimentado un crecimiento exponencial en los últimos tiempos y esto está haciendo cada vez más complicada la gestión empresarial.

Además, la continua aparición de literatura especializada sobre micro materias relacionadas con el management no ha hecho más que fragmentar la visión de las organizaciones, complicando, aún más si cabe, la administración integral y coherente de las compañías.

Aún reconociendo que la gestión de una compañía del siglo XXI es totalmente distinta a la del siglo pasado, en estos momentos de turbulencia es importante encontrar unas bases sobre las que podamos construir nuestro negocio que estén a salvo de modas literarias, tendencias y situaciones exógenas a la empresa. Se trata de encontrar los aspectos que nunca cambian, que son comunes a todas las organizaciones y épocas y que hacen que el negocio funcione.

Bases fundamentales de desarrollo de un negocio

Bien sea porque vamos a crear un negocio o porque ya lo tenemos en marcha, siempre tenemos que desarrollar los siguientes aspectos:

1)     Pensamiento estratégico: todo empresario cuando comienza debe tener en mente su misión (por qué creo mi empresa), su visión (dónde quiero que esté mi empresa en un futuro), sus valores (en lo que cree la empresa) y su filosofía (las normas básicas). Bajo este pensamiento es como la empresa actúa y mira a su mercado. Es la perspectiva que nos hace diferentes.

2)     Clientes: una vez definido el pensamiento estratégico, es importante conocer bien los clientes que vamos a servir, sus necesidades, el valor que buscan.

3)     Mercado: es el lugar donde se producirá el intercambio de bienes. Aquí es determinante conocer quienes son nuestros competidores y los grupos de interés básicos que influyen en nuestro negocio.

4)     Nuestra oferta y llegada al mercado: se compone del producto/servicio a vender, del precio, del modelo de distribución, de las promociones a realizar, de la propuesta de valor, del modelo de negocio, de la forma de venta, de los descuentos y de nuestro trabajo comercial (coberturas, frecuencia de visita, etc)

5)     Logística: en este punto, decidimos lo que vamos a fabricar, dónde y en qué cantidad, así como la administración de almacenes y stock y la distribución del producto.

6)     Atención al cliente: debemos definir claramente qué modelo de atención al cliente daremos y a través de qué medios y soportes.

7)     Tareas, actividades y procesos clave: aquí hemos de localizar los procesos que son clave para nuestra empresa a la hora de dar un adecuado servicio.

8)     Organización y estructura: para cumplir todos los puntos anteriores, es necesario que definamos qué tipo de organización y de estructura nos ayudará a mejorar el rendimiento.

9)     Sistemas y tecnología: también hemos de definir qué tipo de tecnología y de sistemas queremos para cumplir con los objetivos.

10) RRHH: para que todo esto funcione, es básico contar con los recursos humanos necesarios, con una selección adecuada, con una correcta formación y motivación y con una evaluación por competencias y desempeño clara y definida.

11) Económico-financiero: por último, todas estas actividades deben ser medidas y gestionadas para obtener beneficios, ser rentables y poder financiarnos e invertir adecuadamente.

Cualquier empresa que quiera ser exitosa, debe tener controladas y alineadas estas bases para desarrollar el negocio de forma adecuada.

El desarrollo de las nuevas tecnologías y el creciente dinamismo en la actividad de los distintos sectores ha provocado que el número de relaciones e interacciones que se producen dentro y fuera de las empresas se multiplique de forma exponencial.

Esto ha hecho que el aprovechamiento del tiempo se convierta en algo esencial para alcanzar un rendimiento óptimo.

Y dentro de esa gestión de las actividades, la priorización de las relaciones tanto dentro como fuera de las organizaciones es especialmente relevante.

Matriz de gestión de relaciones

Precisamente para priorizar las relaciones, podemos emplear un sencillo modelo de matriz en el que, en base a dos dimensiones, la de la frecuencia y la de los efectos de dicha relación, y a la intensidad mayor o menor con la que aparezcan, clasificaremos las mismas en cuatro cuadrantes y así podremos darle mayor o menor importancia.

• Cuadrante 1: efectos mínimos y frecuencia mínima. Aquí colocaremos las relaciones que se producen de forma bastante esporádica y cuyo resultado apenas provoca efectos relevantes para nuestros objetivos. Aquí el fin es mantener estas relaciones bajo control y no permitir que escalen a otro cuadrante donde comiencen a demandarnos más tiempo. Para ello, este tipo de relaciones tienen que estar muy delimitadas en su modelo, en su tiempo y en la forma en que se producen; y en ellas es muy saludable aprender a decir no a determinadas peticiones para mantenerlas bajo ese control.
• Cuadrante 2: frecuencia alta y efectos mínimos. Estas son las clásicas relaciones tóxicas que nos roban el tiempo y nos hacen menos productivos. Claramente aquí la estrategia es la de eliminar este tipo de relaciones. Como será complejo suprimirlas de raíz, debemos intentar modelizarlas y pasarlas al cuadrante 1, donde su frecuencia se convierte en menor y no provoca problemas.
• Cuadrante 3: frecuencia baja y efecto máximo. En este caso, cada interacción que tenemos representa un alto valor y hay que cuidarla. Como sus efectos son máximos, probablemente tendremos que intentar aumentar su frecuencia, ya que invertir en esa relación genera resultados muy positivos.
• Cuadrante 4: frecuencia alta y efecto máximo. Este es el núcleo de nuestro trabajo en lo referente a las relaciones. Debemos intentar conservar en este cuadrante todas las relaciones que producen el mayor efecto en nuestra gestión. Cada interacción en este cuadrante aumenta nuestra productividad. Debemos intentar tener el mayor número de relaciones en este cuadrante.

Como observamos, este sencillo modelo puede ayudar a clasificar clientes, personas, proveedores, colaboradores, etc en distintos cuadrantes, y de esta forma, establecer las guías para gestionar nuestras relaciones con ellos de una forma más adecuada.

Las organizaciones actualmente son sistemas sociotécnicos abiertos; esto supone que están compuestas de distintas partes interdependientes y relacionadas entre sí de forma constante y variada; estas relaciones se refieren no sólo al ámbito técnico sino al humano, ya que las personas son las que hacen a las organizaciones y su dimensión personal y social está muy presente; por último, son abiertos porque no sólo interactúan con las áreas e individuos de la propia organización, sino que también se tienen que relacionar con el exterior (clientes, instituciones, medios de comunicación, proveedores, colaboradores, distribuidores, competencia,…)

Pero, además, la organización posee en sí misma una contradicción que marca su funcionamiento; y es que, de una parte, se crea para ser algo estable que proporcione certidumbre; pero por otra, tiene la necesidad de adaptarse de manera rápida al entorno cambiante. Un entorno que se está convirtiendo cada vez en algo más turbulento e impredecible.

4 claves para la gestión exitosa de la organización como sistema

Aunque existen muchas y variadas perspectivas para la gestión de los sistemas organizativos, en este caso y de forma breve, quiero destacar cuatro claves que aparecen en todos los sistemas y que debemos administrar de forma adecuada para mejorar su rendimiento:

a)     Fricción: todos los sistemas en su funcionamiento producen fricciones que provocan un desgaste de energía importante y que requieren esfuerzos superiores, normalmente con resultados inferiores. En este sentido, la clave está en identificar los lugares donde se están produciendo esas fricciones y eliminarlas o rebajarlas.

b)     Repetitividad: igual que existe la fricción, también en las organizaciones y en los sistemas aparecen buenas prácticas que permiten obtener el éxito. Es fundamental que las identifiquemos y que logremos su repetición y replicación en otras partes del sistema. La repetitividad de la buena práctica tiene la capacidad de elevar rápidamente el rendimiento gracias al efecto de base instalada y de red.

c)     Bucle positivo de feedback: cuando hemos reducido la fricción y encontrado buenas practicas y las hemos instalado en la organización para repetirlas de forma continua, es relevante obtener feedback de dichas actividades para que se genere un bucle positivo en otras áreas en las que esa actividad es concurrente y así conseguir que se vaya extendiendo.

d)     Velocidad: los anteriores puntos adquieren más valor si se hacen de forma rápida. Ante este entorno cambiante, es fundamental que la organización se mueva rápido y sea ágil para responder ante los retos. La velocidad potencia la competitividad.

Como vemos, son conceptos muy sencillos y no técnicos o “hard”, sino más bien “soft” que nos ayudan a gestionar de forma adecuada la complejidad de los sistemas. Estos cuatro puntos deben ser pautas que han de dirigir nuestra actuación como gestores.

La gestión empresarial bien realizada es un ejercicio de enfoque y de renuncia de algunas de las distintas opciones que puede presentar el entorno. La clave de los buenos gestores consiste en reconocer este hecho y en tener el acierto de saber a qué decir no.

Toda gestión económica se enfrenta siempre a más oportunidades que recursos disponibles. Y en esa escasez es donde está realmente el arte del buen gestor.

La incapacidad de priorizar y definir las cuestiones clave es la que provoca que muchas compañías no tengan una larga vida. La falta de enfoque genera incertidumbre en los recursos humanos, desgaste y fricción organizacional, enfrentamientos, estrés, desperdicio de recursos, pérdida de oportunidades, actitudes defensivas, falta de innovación, incapacidad de compartir conocimiento, etc.

Ámbitos donde la priorización estratégica en la gestión es fundamental

A la hora de tomar decisiones básicas, existen una serie de perspectivas clave en un primer nivel de estrategia donde la priorización es fundamental:

• Misión, visión y valores: se debe fijar muy bien el motivo de existencia de la empresa y el campo en el que compite, así como lo que quiere ser y los valores en los que se apoya. La empresa no puede serlo todo a la vez y tiene que elegir una serie de valores, pocos, que la definan a lo largo de los tiempos.
• Líneas, objetivos y políticas estratégicas: las líneas estratégicas, objetivos y políticas son las que van a dirigir todo aquello que hagamos, por lo que tienen que estar muy bien enfocadas y no desviarse para intentar abarcar todo.
• Estrategias corporativas: debemos dejar muy claro los negocios y mercados en los que la empresa va a competir.
• Estrategias competitivas: también debemos aclarar si vamos a ser excelentes operativamente, innovadores o vamos a prestar más atención a estar cercanos al cliente. Es inviable hacer estas tres cosas bien a la vez. Debemos ser excelentes en una de ellas y en el resto cubrir el umbral mínimo.
• Estrategias de crecimiento: ha de estar muy bien enfocada y dirigirse solo allá donde tengamos claro que queremos estar.
• Retener, captar o fidelizar clientes: aunque como empresa debemos atender a estas tres estrategias, siempre tendremos que dar más peso a una que a otra, porque la operativa requiere trabajos y prioridades distintas.
• Los segmentos de clientes: por supuesto, debemos ser conscientes de que llegar a un mercado de masas en determinados mercados es inviable, por lo que hay que decidir a qué segmentos de mercado nos dedicamos.
• Posicionamiento e identidad corporativa: por último, como consecuencia de las anteriores decisiones, ya tenemos bastante claro qué atributos queremos que nos definan como marca y cómo nos gustaría ser percibidos. Esto va a marcar la forma de interactuar con clientes y grupos de interés.

Por supuesto, este ejercicio de priorización luego cae en cascada en el resto de unidades de soporte y de servicio, en las unidades funcionales (Marketing, comercial, operaciones, sistemas y tecnología, RR.HH. y eco-financiero) así como en la implantación de la estrategia, la organización y estructura y las relaciones intra e inter empresariales.

Pero sin la existencia de ese enfoque de priorización estratégico, nada de lo que haga el resto de unidades conseguirá hablar el mismo lenguaje y alcanzar las sinergias suficientes para avanzar a un ritmo adecuado.

Uno de las principales diferencias entre un plan exitoso (ya sea un plan estratégico, de negocio, operativo, de marketing, comercial, etc) y otro que no lo es, se encuentra en su despliegue en la organización y en su posterior implementación.

Muy a menudo, los responsables de elaborar el plan emplean mucho tiempo para realizar un plan y diseñarlo, y en cambio dedican poco tiempo a su comunicación e implementación. Al final, el resultado es un plan poco compartido y deficientemente ejecutado que genera ineficiencias en todos los ámbitos: de llegada al mercado, de relación con clientes y stakeholders, de coordinación interna, etc.

Para evitar esto, es conveniente trabajar el despliegue o roll out del plan como podemos hacer con la política de prototipos. Al igual que se hace con los prototipos, realizamos uno y lo desplegamos para que el público objetivo nos devuelva sus opiniones y luego vamos refinando hasta el resultado definitivo. El roll out del plan en este sentido se asemeja a un prototipo.

Fases para un despliegue exitoso del plan

Podemos distinguir una serie de fases que ayudarán a que el plan sea compartido y se asegure un correcto despliegue:

1)     Elaboración del borrador del plan: en esta fase, el área que dirigimos trabaja de forma conjunta en el análisis del entorno, en el diagnóstico de la situación, en la fijación de factores clave y en la definición de las líneas estratégicas que dirigirán el trabajo así como los objetivos. Además, se plantearán ya una serie de iniciativas a llevar a cabo dentro de ese plan en un ámbito más operativo. Este plan surge tras haber compartido situación con distintas áreas y capturar información de mercado.

2)     Roll out/despliegue interno y externo: en fase borrador, el equipo identifica las áreas clave que deben conocer y compartir este plan (tanto las internas como colaboradores externos); una vez identificadas, se les envía el plan para que trabajen y discutan el marco estratégico previsto y las iniciativas planteadas. Es como si fuera el prototipo. Posteriormente hemos de reunirnos con esas áreas para conocer sus impresiones.

3)     Refino del plan: con las aportaciones externas e internas, se refina el plan y se aterrizan ya las iniciativas concretas a desempeñar y los medios que hay que poner tanto en RRHH, como en sistemas y tecnología, así como las necesidades que tendremos con el resto de áreas funcionales.

4)     Segundo roll out: en este caso, a cada área les hacemos llegar de nuestro plan las iniciativas definitivas y lo que necesitamos de ellas para que lo incluyan en su plan de trabajo. Aquí todavía puede existir algún retoque final al plan que debemos incluir.

5)     Objetivos y presupuestación: ahora que sabemos qué vamos a hacer y con qué medios, es el momento de fijar los objetivos para cada una de las iniciativas y comenzar a pedir presupuestos sobre los medios que necesitamos.

6)     Compartir objetivos con las distintas áreas: aquí simplemente enviamos a las distintas áreas nuestros objetivos para que los incluyan en sus distintos planes de trabajo.

7)     Presentaciones definitivas: nuestro plan será posteriormente presentado tanto a las direcciones superiores como a distintas áreas y colaboradores, por lo que debemos disponer de una serie de presentaciones ya definitivas en modelo resumen ejecutivo y en modelo más extenso para utilizarlo en distintas ocasiones en el ejercicio. Esto permitirá que todos manejen siempre el mismo mensaje y lenguaje en relación a nuestro plan.

8)     Implementación: a partir de aquí, ya es elaborar nuestro gantt o cronograma e implementar las iniciativas previstas en el plan. Al haber sido compartido y participado por las distintas áreas, estas habrán incluido en sus respectivos cronogramas nuestro plan por lo que la ejecución será más sencilla.

Respecto al tiempo que debe lugar esta interacción y proceso, no debe llevarnos más de un mes y medio. Y para ponerlo en marcha es necesario no tener miedo a compartir los puntos de vista, impresiones y estrategias, ya que esto contribuirá a hacer un plan mucho más rico y compartido.

El entorno turbulento al que se enfrentan la mayoría de las compañías, con ajustes en el plano laboral, cambios continuos en la gestión, innovaciones tecnológicas y creciente competencia, somete a una presión cada vez mayor a los trabajadores.

Esto provoca a su vez un alto grado de incertidumbre que puede afectar claramente a su rendimiento. Una de las herramientas más potentes que tiene un directivo o responsable de equipos para abordar esta situación es el feedback.

Qué es el feedback

El feedback es la información que proporciona una persona a otra acerca de su actuación y comportamiento en una determinada situación o tarea.

Las principales funciones que cumple el feedback son las siguientes:

• Apuntala en los equipos el pensamiento estratégico: gracias al feedback, los equipos pueden tener clara cuál es la misión de la empresa, su visión, sus valores y su cultura y trabajar conforme a ella para capitalizar sus esfuerzos.
• Fija los objetivos y las políticas de actuación: permite a cada uno saber lo que tiene que hacer y conocer las cuestiones por las cuales se le va a valorar.
• Aumentar el alineamiento de las personas y los equipos con la estrategia: cuando se fija claramente lo que uno debe hacer y se da información sobre ese desempeño, es mucho más sencillo que todos trabajen de forma coordinada.
• Define las tareas, actividades y procesos clave: el equipo tendrá, gracias al feedback, muy claras las tareas y procesos a priorizar en su puesto de trabajo.
• Identifica áreas de mejora: uno de los principales fines del feedback es encontrar áreas de mejora del trabajador y dar información sobre cómo mejorar y si finalmente se ha logrado esa mejora.
• Aumenta de la motivación: el feedback debe colaborar a aumentar la motivación del trabajador, nunca a disminuirla.
• Fija las responsabilidades: los individuos que reciben feedback saben perfectamente cuál es su responsabilidad y sus funciones.
• Potencia el autoconocimiento: el feedback debe procurar que quien lo reciba vaya cada vez conociéndose mejor y fomentando la automejora y el autocontrol.

Condiciones para un buen feedback

Cualquier responsable de dar feedback tiene que partir de la base que sus equipos siempre reciben feedback aunque el responsable no lo de directamente. El simple hecho de no darlo ya está generando un feedback en los empleados, por lo que es necesario ser proactivo.

• Proactividad: el responsable del equipo debe ser proactivo y anticiparse a darlo antes de que alguien del equipo se lo pida o llegue por otras vías.
• Preparado y programado: nunca debe improvisarse. Se debe programar con el trabajador y preparar muy bien la sesión. Cada gesto o palabra que digamos genera una reacción en nuestro interlocutor.
• Fijar las diferentes formas y técnicas: se puede dar un feedback formal y combinarlo con feedback informal de pasillo; pero siempre debemos ser muy conscientes de todo aquello que decimos o hacemos para dar este retorno.
• No juzgar a la persona: el feedback trata de la tarea, no de la persona. Miramos el qué, el cómo y el por qué, no el quién.
• Enfocarlo a la mejora: el feedback pretende conseguir la mejora del equipo. No se trata de reprochar sino de mejorar.
• Ser objetivo en la evaluación de los hechos.
• Establecer una metodología compartida con el equipo para dar el feedback y programar las reuniones.
• Determinar después de cada sesión acciones de mejora y hacer un seguimiento.
• Nunca olvidar el felicitar al equipo cuando consigue sus objetivos.
• Corregir de forma inmediata si se produce algún hecho que lo merezca y, cuando se haga, explicar la causa objetiva de esa corrección y expresar confianza en que la persona o el equipo es capaz de superar la situación.
• Proporcionar los medios para poder realizar las acciones de mejora.

Pasos básicos del feedback

Existen cinco pasos básicos generales que debemos plantearnos al dar feedback:

1)     Analizar la situación del equipo, de la empresa y de las variables externas que influyan en el negocio para disponer de un diagnóstico claro que permita saber dónde fijar objetivos y enfocar el feedback.

2)     Fijación de objetivos para el equipo y para cada uno de sus miembros. Esta fijación de objetivos será definida y compartida entre el responsable y cada uno de los miembros del equipo.

3)     Fijar una estrategia de feedback para cada uno de los miembros del equipo: fijaremos con ellos el método de feedback y la temporalidad, así como los medios disponibles para lograr los objetivos.

4)     Preparar previamente de forma clara el mensaje y la forma en la que se desarrollarán las sesiones de feedback.

5)     Siempre hacer un seguimiento de las acciones de mejora. Pase lo que pase y estemos en la situación en la que estemos de urgencia, el feedback tiene que ocupar siempre un primer lugar en nuestras prioridades.

Como vemos, el feedback es una gran ayuda para mantener un equipo cohesionado y conseguir del mismo un alto rendimiento; pero para ello, debemos seguir un método y, muy importante, priorizarlo por encima de otras tareas, ya que las personas son el principal medio que tenemos para hacer avanzar nuestra empresa.

Las nuevas dinámicas del mercado, los nuevos roles del consumidor y su poder, las relaciones que se establecen entre los distintos sectores y los avances tecnológicos son características de lo nuevos tiempos que las empresas están viviendo. Ante este cambio del micro y macro entorno, se comienzan a operar reorientaciones en los enfoques estratégicos y en los objetivos a conseguir.

Ello supone también que lo que medimos tiene que sufrir una evolución. No significa que algunos de los Indicadores o KPi (Key Performance Indicators) clásicos no sean válidos, pero quizás ya no tengan el peso y la relevancia en el negocio que tenían antaño.

Como siempre, lo ideal en una empresa es que tenga pocos indicadores y muy definidos y claros, tanto en lo que significan como en el proceso de obtención de los mismos y en su comunicación. El gran mérito de las empresas de éxito es comprender tan bien cómo funciona su mercado y las variables clave, que con solo unos pocos indicadores, sea capaz de disponer de la información relevante y oportuna.

Evidentemente, cada empresa y cada sector tendrán KPi específicos que no son fácilmente exportables. Lo que aquí comento es una mini selección de cuestiones clave que es importante atender y comenzar a medir.

Algunos KPi básicos que deberíamos medir

• Grado de comprensión de la misión y visión de la empresa, así como valores compartidos. En épocas turbulentas, solo una misión y visión compartida pueden ayudar a dirigir todos los esfuerzos de forma eficaz al mismo lugar.
• Índice de confianza del consumidor: aunque es un KPi externo a la empresa que nos viene dado, en estos tiempos de crisis, es básico medir este aspecto ya que la confianza es el primer paso para que el consumidor arranque a consumir
• Variables culturales: también externas, es importante medir la evolución de dos o tres valores culturales (usos, costumbres) que definen el marco de comportamiento de nuestro mercado
• Control del grado de innovación tecnológica: se trata de medir el grado de cambios tecnológicos que afectan a nuestros mercados y la temporalidad de los mismos
• Crecimiento empresa vs crecimiento mercado: este ratio siempre es fundamental porque nos indica la velocidad de crecimiento de la empresa con respecto al entorno
• Barreras de entrada al sector: las barreras de entrada a los sectores cada vez se hacen más bajas, por lo que es importante controlar la evolución de las mismas
• Time to market: marketing debe orientarse a reducir el tiempo desde que detecta una necesidad hasta que pone el producto a disposición de ese cliente
• Sinergia entre cartera de negocios y/o productos: fundamental saber cómo se relacionan los negocios y/o productos para sacarles el mayor rendimiento a nivel de sinergias
• Loyalty: es importante medir la lealtad del consumidor, que va mucho más allá de la repetición de compra; se mide esa repetición más su participación en defensa la marca más su capacidad de comunicar la buena experiencia a más personas.
• Reputación: con el auge de la web 2.0, es importante que las marcas tengan claro cómo medir su reputación y cómo manejarla.
• Share of wallet: con un crecimiento de los mercados plano, al final la pelea está por captar más cuota del gasto del consumidor. Debemos medir qué parte del gasto del consumidor nos pertenece e intentar aumentarlo
• Rendimiento y rentabilidad del vendedor: esto supone medir qué tanto por ciento de visitas del vendedor acaban en venta y la rentabilidad de dicha venta
• Att. al cliente: es fundamental medir el grado de satisfacción del cliente y la capacidad que tenemos de dar respuesta a su problema en un primer contacto
• Operaciones: en este ámbito es básico medir el lead time (tiempo que se tarda desde recibir un pedido hasta que es finalmente servido), la fiabilidad de nuestras entregas y el coste.
• Sistemas y tecnología: hay que controlar la fiabilidad y sostenibilidad de los sistemas y la capacidad de adaptación y flexibilidad de los mismos ante las nuevas demandas
• RRHH: debe medir el grado de retención de empleados clave de alto rendimiento así como el grado de compromiso de la plantilla
• Innovación: toda empresa debe preguntarse qué nuevas cosas ha hecho en los últimos tiempos que le hagan diferente y cuántas de ellas han tenido éxito.
• Grado de alineamiento: por último, debemos medir en qué medida están alineadas todas las áreas de la empresa en pos de un objetivo común. Este indicador entronca directamente con el primero de la misión.

Estos indicadores nos darán una panorámica rápida y general de las variables tanto internas como externas que a día de hoy afectan a casi todos los negocios y que si no atacamos de forma conveniente generarán problemas de competitividad.

En los últimos tiempos estamos comprobando como las fronteras entre distintas disciplinas científicas se diluyen y aportaciones que antaño estaban condicionadas a su aplicación en un determinado campo, han sido empleadas con acierto para buscar explicaciones en otros ámbitos de la ciencia totalmente distintos.

Esto responde fundamentalmente a que los problemas que enfrentamos en la actualidad se caracterizan, en una buena parte, por ser transversales y requerir una visión que combine múltiples perspectivas.

La creciente complejidad de este entorno ha hecho que, por ejemplo, ciencias como la psicología, la política o la neurología, por mencionar solo algunas de ellas, hayan comenzado a tener una fuerte influencia en la gestión empresarial.

Uno de esos conceptos científicos que, desde hace años ha dado el salto de las ciencias de la salud a otros espacios ha sido el de las redes neuronales. Las redes neuronales han servido como modelo inspirador de numerosos diseños relacionados con la informática, con el procesamiento de información de las máquinas e, incluso, con la gestión de proyectos.

La realidad empresarial, y sobre todo, la realidad de la organización empresarial se asemeja ahora mucho a esta situación. Las compañías se encuentran, en gran medida, ante situaciones antes no conocidas que requieren una gran capacidad adaptativa, rapidez en la respuesta, flexibilidad y conocimiento para trabajar en la incertidumbre. Y ante ella se enfrentan con estructuras pesadas y lentas heredadas de prácticas pasadas que impiden poderse mover de forma adecuada.

¿Qué son las redes neuronales? Su aplicación organizativa

Primeramente, hemos de entender de forma simple las neuronas como un nodo que cuenta con una gran cantidad de entradas de información que son procesadas de forma rápida para ofrecer una sola salida. Esta neurona, en su interior lo que hace es combinar la múltiple información de entrada que recibe y activar un valor de salida único, simplificando ese proceso de recepción.

Las redes neuronales no son más que las distintas combinaciones que podemos hacer de esas neuronas para la obtención de un determinado resultado.

Si observamos, la organización tiene un funcionamiento similar a la red neuronal; los individuos se comportan como neuronas que recogen múltiple información para, con su conocimiento, procesar una sola respuesta. Estos individuos se agrupan en áreas que son mini redes neuronales que combinan de distintas formas este conocimiento para crear una nueva salida agregada. En un nivel superior, toda la organización da una sola salida a la distinta información que recibe de diferentes áreas.

Una de las claves es facilitar la interconexión entre la salida de una neurona y la entrada de ese impulso en otra neurona para ir provocando salidas alineadas. Esto que el cerebro humano lo hace de forma cuasi inmediata, es una de los problemas que debe solventar la organización. Debe facilitar que estas redes estén interconectadas para una respuesta rápida.

Las neuronas, como los individuos, son adaptativas; esto supone que si se les permite, adaptarán sus salidas con otros miembros y acabarán formando redes. El gran reto aquí para la organización es crear espacios para que esas redes se formen y que la dirección de las salidas de esa red contribuya a la consecución de los objetivos.

Además, estas neuronas de organizan de forma automática proporcionando valores distintos tanto a las entradas que reciben como a las salidas que emiten, con lo que se produce una jerarquía basada en el valor y no en las posiciones.

Ventajas de las redes neuronales aplicadas a la organización

La aplicación de un modelo de redes neuronales en la empresa permite:

• Mayor capacidad de adaptación al entorno: al potenciar la capacidad del individuo para captar entradas y darle independencia para generar una salida, así como ponerlo en contacto con otros individuos, las posibilidades de acertar en la opción elegida y de hacerlo de forma rápida crecen exponencialmente
• Autoorganización: las redes neuronales son capaces de autoorganizarse según las distintas entradas y salidas realizadas de forma casi automática. Ellas mismas fijan el valor de sus salidas y se organizan priorizando las decisiones.
• Tolerancia y resistencia a fallos: al encontrarse la información y la capacidad de actuación distribuida, un error o fallo no tiene por qué propagarse automáticamente a toda la red, puesto que tienen el conocimiento de forma distribuida y son capaces de generar alternativas correctoras.
• Rapidez en la repuesta: ante cualquier incertidumbre, la red neuronal es capaz de reconocer patrones rápidamente porque se trabaja de forma simultánea, lo que hace que su actualización sea inmediata.

Cómo desarrollarlas en las organizaciones

En primer lugar, aclarar que la aplicación de modelos de redes neuronales en las empresas no siempre tienen que alcanzar al total de la organización; puede que afecte solo a una división, a un proyecto, a una línea de producto, etc…

Dicho esto, hay algunas condiciones de partida necesarias para un modelo de red neuronal organizativo.

• Marco estratégico claro: la misión, visión, valores y filosofía empresarial deben quedar muy claros para todos los individuos. Solo de esta forma, la red trabajará para dar una respuesta común y alineada. El modelo de red sin este marco no capitaliza esfuerzos.
• Claridad en las conexiones entre las líneas estratégicas: cada línea estratégica a trabajar debe estar claramente conectada con el resto y estas conexiones deben ser comprendidas con claridad por toda la organización, así como la contribución que se espera de cada uno de ellos a estas líneas.
• Sistemas de información compartidos/gestión del conocimiento: los miembros de la red deben disponer de accesos compartidos a la información necesaria y un lugar donde gestionar ese conocimiento generado de salida, ya que la salida de un individuo provoca la entrada de información de otros muchos en el modelo de red.
• Liderazgo: el liderazgo que potencia la tolerancia al error, la innovación y el reto.
• Empowerment/formación: es fundamental que desde RRHH se provea de la autonomía suficiente a cada persona para que tenga capacidad de procesamiento individual; para ello necesitará la adecuada formación.
• Flujos/Procesos clave: es básico detectar los procesos clave (flujos de información, de materiales, financieros, etc…) y que estos funcionen de forma rápida.
• Tecnología: hay que adaptar la tecnología al funcionamiento adecuado de las redes, no al revés. La tecnología como servicio y no como director.
• Subsistema político: las habilidades políticas de los directivos deben ayudar a reducir las fricciones que supone el trabajo en red, sobre todo en sus comienzos.

Como vemos, la implantación de este sistema no requiere de grandes inversiones al comienzo (puede ser concentrado solo en un área) y su aplicación depende sobre todo de habilidades soft (formación, liderazgo, cultura, valores, etc), quedando las variables hard (sistemas, tecnología,…) como factores de soporte al servicio del resto de necesidades.

Esto supone que la voluntad, la tenacidad y la pasión en su aplicación son cuestiones fundamentales que los directivos habrán de aplicar para conseguir llegar a resultados adecuados.

La evolución continua de las nuevas tecnologías ha provocado que el flujo de comunicaciones y de interacciones se multiplique de forma constante, y que la velocidad de respuesta y la necesidad de hacer tareas a la vez sea cada vez más común, lo que es conocido como “multitarea”.

Esta circunstancia se ha trasladado también al ámbito laboral, provocando de una manera soterrada en muchas ocasiones una perdida alarmante de productividad real. El trabajador se encuentra hoy en día con cientos de correos electrónicos, llamadas de teléfono, reuniones y otras muchas obligaciones diarias que debe de gestionar con habilidad y que en muchas ocasiones le llevan a, bajo una aparente actividad laboral desenfrenada, perder su foco y bajar su productividad.

La “trampa de la multitarea” es que impide la concentración ya que,  cuando cambiamos de forma constante nuestra labor diaria, vamos perdiendo nuestra capacidad de profundizar y dar soluciones de valor para los verdaderos problemas importantes.

Una situación continuada como la descrita hace que perdamos poder de priorización y de trabajo a medio plazo, y centremos nuestros esfuerzos en microtareas que van deformando el hábito de enfrentarnos a tareas de mayor envergadura de pensamiento.

Esto provoca que las potencialidades técnicas no sean suficientes para enfrentar la situación, lo que acaba provocando en los trabajadores situaciones de estrés no deseadas porque son conscientes de que van retrasando tareas a medio plazo por el corto plazo, pero a la vez se ven cada vez más incapaces de abordar dichas tareas por la pérdida de hábito.

Y esto  hace que la psicología como disciplina comience a tener un importante valor en el rendimiento del trabajador, así como otras prácticas provenientes de la filosofía. El conocimiento emocional y racional de uno mismo se convierte en fundamental para un desarrollo laboral sano y productivo.

Qué es el mindfulness

El mindfulness es un concepto proveniente de la filosofía y adoptado por la psicología que significa centrar cien por cien nuestra mente en el presente y en la tarea que en ese momento estamos haciendo. El ser humano tiende naturalmente a la dispersión y tiene dificultades para centrarse en una sola tarea poniendo pleno sentido en ella. El mindfulness precisamente propone que cuando hagamos un trabajo, volquemos la totalidad de nuestra capacidad mental sobre ella hasta que la hayamos finalizado.

La dispersión en la realización de la tarea nos hace perder gran cantidad de tiempo que podríamos emplear en otras cuestiones si tuviéramos una concentración total.

El mindfulness está intimamente relacionado con la gestión del tiempo y con un liderazgo eficaz y eficiente. El buen líder gestiona su tiempo priorizando las tareas más importantes conforme a una visión y objetivos que pretende lograr; una vez priorizados, acomete las tareas empleando el mindfulness, centrándose totalmente en lo que está haciendo en ese momento, y una vez que lo acaba, olvida esa tarea y pasa a otra.

Ventajas del mindfulness

Algunas de las ventajas del mindfullness son:

• Aumento de la productividad
• Disminución del estrés
• Mejora de la relación con los equipos de trabajo
• Automotivación
• Autoconfianza
• Sensación de control de la vida de uno mismo
• Mayores cuotas de aprendizaje
• Mayor capacidad de afrontar retos difíciles
• Tolerancia a la complejidad y a la incertidumbre
• Más liderazgo y mejora del trabajo en equipo
• Aparición del pensamiento positivo

Su puesta en práctica requiere unas pautas y entrenamiento constante hasta conseguir el automatismo y se puede comenzar con pequeñas tareas habituales que hacemos de forma inconsciente. Es tomar consciencia de lo que estamos haciendo en ese momento, reflexionar sobre la tarea y centrarnos 100% en ella, olvidando cualquier otra cosa que pueda ocupar nuestra mente en ese momento.