¿Cuál es la próxima acción? Gestionando una mejora de la eficiencia

por Óscar Fajardo

Observando las prácticas empresariales que se dan en los últimos tiempos con sobre abundancia de reuniones, exigencia de multitarea, rapidez en la respuesta, etc…se detecta una tendencia cada vez más acentuada a la reducción de la eficiencia en el desempeño. Lógicamente, esta reducción de la eficiencia se produce por múltiples causas, desde algunas más elevadas relacionadas con clarificaciones de misión y visión del proyecto, cultura de las organizaciones o estilos de liderazgo, hasta otras más internas relacionadas con inteligencia social y emocional, gestión de proyectos, gestión del tiempo y otras muchas variables.

De todas ellas hay una que, por su simplicidad y posibilidad de llevarla a cabo de forma individual e independiente y desde el primer momento, tiene especial relevancia y también especial impacto.

Consiste en que todas las personas y los equipos tomen la costumbre de que, ante cualquier lista de proyectos, tareas, etc. en cualquier ámbito (ya sea el profesional o el persona) se pregunten siempre cuál será el próximo paso a dar.

A menudo asistimos a reuniones donde al finalizar nadie sabe muy bien lo que ha de hacer y se incrementa el descontrol, la incertidumbre  y el estrés.

También todas las personas, en nuestro día a día, nos hacemos interminables listas de cosas por hacer pero no las convertimos en acciones. Estas se van acumulando en nuestra mente y acaban generando estrés y ansiedad, así como una rebaja del rendimiento.

Preguntarse ¿Cuál es la próxima acción?

El método es muy sencillo y de rápida implementación. Se trata de que cuando hagamos nuestra lista de cuestiones semanales y diarias que deberíamos abordar, acompañemos siempre en una columna al lado de esa lista las acciones que vamos a acometer. Se trata de decir ¿qué voy a hacer con esto? ¿cuál va a ser mi próxima acción? Esa próxima acción puede ser desde realizar una llamada de teléfono, escribir un mail, hacer un regalo, sacar un billete para un viaje o preparar una presentación al comité de dirección, por ejemplo.

Ninguna lista servirá si no va acompañada de sus correspondientes próximas acciones. Ningún proyecto, por grande y extenso que sea, comienza sin una próxima acción. Además, ante proyectos grandes, empezar con acciones pequeñas va ayudando a tomar confianza y a avanzar con paso firme, aclarando el panorama.

Lo mismo debemos hacer con las reuniones y con nuestro equipo; nadie debería irse de una reunión sin una próxima acción que hacer; si esto ocurre así es porque o bien hemos convocado una reunión que no tenía necesidad de hacerse, o no hemos invitado a las personas adecuadas.

Algunas ventajas de definir cuál será la próxima acción

• Mayor probabilidad de centrarnos en nuestra misión y visión y de lograr los objetivos propuestos
• Mejora de las relaciones internas entre distintas áreas
• Mayor rapidez de respuesta al mercado
• Menor dispersión de recursos
• Aumento de la motivación y de la confianza en los equipos y de forma individual
• Mejor distribución del poder y de la influencia en la organización
• Aumento de la innovación
• Disminución de los niveles de estrés y de rotación
• Mejora del rendimiento personal
• Potenciación del liderazgo

 Como vemos, una simple decisión en la organización de nuestro trabajo puede provocar cambios drásticos que, al estilo del “efecto mariposa”, vayan calando en el resto de la organización y haciéndonos a todos un poco más eficientes.

 

La gestión de la vida de los equipos de trabajo (Team Lifetime Management)

por Óscar Fajardo

 

Una de las habilidades directivas más valoradas en nuestros días es la gestión de los equipos de manera adecuada. La complejidad del entorno hace que sea necesario abordar los retos que se nos presentan de manera conjunta y coordinada y no de forma individual. La fugacidad y la rapidez de los acontecimientos requieren inteligencias múltiples que sean capaces de afrontar con garantías esos cambios continuos. Y todo esto solo puede hacerse a través de equipos.

 

La gestión de estos equipo es una de las tareas más complicadas puesto que se requiere que un conjunto de personas que poseen su propia individualidad y estilo de trabajo consigan alcanzar un estado de coordinación tan alta que logren multiplicar el resultado que obtendrían de manera independiente. Estas personas que forman parte de ese equipo poseen unas capacidades, competencias y habilidades variadas y unas perspectivas, emociones y sentimientos dispares que deben ser gestionados.

 

El líder tiene que ser consciente de que el equipo posee un ciclo de vida desde que nace hasta que desaparece. Los equipos nunca van a tener una vida infinita, sino que, o bien desaparecen, o bien son renovados los miembros del mismo, por lo que el equipo, desde que se confecciona hasta que termina, pasa por una serie de estados generales que requieren habilidades directivas distintas.

 

Las etapas en la vida de los equipos de trabajo

 

Antes de analizar brevemente las etapas por las que pasa un equipo de trabajo, debemos puntualizar que estas son pautas generales, pero que dentro de cada etapa, puede que haya individuos que por sus características especiales pasen más rápido a otra etapa o permanezcan en una etapa más tiempo que el resto; por lo tanto, el líder requiere la capacidad de gestionar la generalidad del grupo y la excepcionalidad de algunos de sus miembros.

 

• Formación del equipo: esta etapa se caracteriza por una necesidad de los miembros del equipo de disponer de un marco y una orientación clara de la tarea. El nivel de motivación es muy alto y las expectativas también; los miembros se sienten especiales por formar parte del equipo y tienen un grado alto de ansiedad porque desconocen si van a ser capaces de hacer su trabajo correctamente; este desconocimiento lo suplen con altas dosis de esfuerzo, motivación e interés. La relación entre los miembros del equipo es de respeto porque acaban de conocerse pero ya existe algún miembro que suele adquirir algún protagonismo no siempre positivo. Los miembros del equipo comienzan a conocerse. El líder debe proporcionar el marco de trabajo, el enfoque y las líneas a desarrollar, así como los objetivos básicos a los que se enfrenta el equipo. Debe dejar claros los roles de cada miembro, las funciones que tienen que desempeñar, las normas que rigen el equipo y lo que se espera de cada uno de ellos. Es importante aprovechar el alto impulso que manifiestan todos los componentes para avanzar rápido en esta etapa y hacer que ese impulso no decaiga en el resto de etapas.
• Etapa de la fricción e insatisfacción: en esta etapa, los miembros del equipo ya han arrancado sus trabajos y están encontrándose con los primeros escollos tanto en su relación con otros miembros del equipo (roles distintos, personas que quieren adoptar papeles de liderazgo, etc) como con otras áreas. Además, puede que sientan que no tienen todos los medios y conocimiento para abordar determinadas tareas. El rendimiento del grupo baja por estas causas y hay una cierta desmotivación, que si bien no es grave, se debe atajar. El líder tiene que hacer un seguimiento permanente individuo a individuo y del grupo en general para detectar los conflictos y fricciones. Debe proporcionar el acompañamiento y la formación necesaria para reducir las fricciones derivadas de la falta de medios; respecto a los conflictos por la asunción de distintos roles, debe recordar los roles marcados y ser flexible para adaptarlos a las cualidades mostradas por los miembros del equipo. También es fundamental mostrar mucha equidad en el tratamiento a los componentes del equipo y evitar la formación de microgrupos. El líder debe gestionar aquí pequeñas metas porque el resultado aún está lejos y nos encontramos en un camino sin retorno; debe celebrar los pequeños logros, venderlos bien externamente e integrar a todo el equipo en esos logros. La idea es que el equipo no pierda de vista el objetivo final y detecte que sus esfuerzos van en la buena dirección ya que hay tendencia hacia la dispersión y el descreimiento del líder.

 

• Mejora del rendimiento e integración: en esta etapa, tras la desmoralización, comienzan a detectarse primeros resultados contundentes que van alumbrando el camino. El equipo comienza a alcanzar más velocidad y se vislumbra ya un sentido de identidad. El líder debe reconocer esos logros y seguir potenciando ese sentido de identidad; debe celebrar con el equipo esos primeros éxitos y mantener la tensión generando nuevas metas alcanzables. Muchos miembros del equipo han alcanzado un alto nivel de colaboración y se sienten muy cómodos y recuperan una alta motivación; el líder debe preocuparse de identificar a aquellos miembros que no han alcanzado este estado y recuperarlos; si en última instancia ve que es imposible recuperarlos, debe procurar su salida de manera poco traumática.
• Productividad máxima: ya no hay pequeños grupos, todos tienen claro el sentido de identidad y el fin último se ve ya cerca; son conscientes de los esfuerzos realizados, sienten orgullo de pertenencia, se ven especiales y no necesitan más que los medios suficientes para seguir trabajando en ese camino. Aquí el líder solo tiene que dejarles trabajar, volcar toda su confianza en ellos, delegar y felicitar y reconocer cada logro, así como mantener en el horizonte el logro final.
• Final del equipo: bien sea porque se acaba el proyecto o porque se han alcanzado las metas, el equipo desaparece en su composición actual (o desaparece el equipo o salen miembros del mismo). El líder tiene que celebrar con todos sus miembros el éxito, recompensarles individual y colectivamente y hacer que la organización reconozca esos méritos. El líder debe acompañar a todos los miembros en ese final, guiarles hasta su nuevo destino y recordarles las lecciones aprendidas para que puedan aplicarlas en sus nuevos destinos.

 

La importancia de dar buen feedback a los equipos

por Óscar Fajardo

El entorno turbulento al que se enfrentan la mayoría de las compañías, con ajustes en el plano laboral, cambios continuos en la gestión, innovaciones tecnológicas y creciente competencia, somete a una presión cada vez mayor a los trabajadores.

Esto provoca a su vez un alto grado de incertidumbre que puede afectar claramente a su rendimiento. Una de las herramientas más potentes que tiene un directivo o responsable de equipos para abordar esta situación es el feedback.

Qué es el feedback

El feedback es la información que proporciona una persona a otra acerca de su actuación y comportamiento en una determinada situación o tarea.

Las principales funciones que cumple el feedback son las siguientes:

• Apuntala en los equipos el pensamiento estratégico: gracias al feedback, los equipos pueden tener clara cuál es la misión de la empresa, su visión, sus valores y su cultura y trabajar conforme a ella para capitalizar sus esfuerzos.
• Fija los objetivos y las políticas de actuación: permite a cada uno saber lo que tiene que hacer y conocer las cuestiones por las cuales se le va a valorar.
• Aumentar el alineamiento de las personas y los equipos con la estrategia: cuando se fija claramente lo que uno debe hacer y se da información sobre ese desempeño, es mucho más sencillo que todos trabajen de forma coordinada.
• Define las tareas, actividades y procesos clave: el equipo tendrá, gracias al feedback, muy claras las tareas y procesos a priorizar en su puesto de trabajo.
• Identifica áreas de mejora: uno de los principales fines del feedback es encontrar áreas de mejora del trabajador y dar información sobre cómo mejorar y si finalmente se ha logrado esa mejora.
• Aumenta de la motivación: el feedback debe colaborar a aumentar la motivación del trabajador, nunca a disminuirla.
• Fija las responsabilidades: los individuos que reciben feedback saben perfectamente cuál es su responsabilidad y sus funciones.
• Potencia el autoconocimiento: el feedback debe procurar que quien lo reciba vaya cada vez conociéndose mejor y fomentando la automejora y el autocontrol.

Condiciones para un buen feedback

Cualquier responsable de dar feedback tiene que partir de la base que sus equipos siempre reciben feedback aunque el responsable no lo de directamente. El simple hecho de no darlo ya está generando un feedback en los empleados, por lo que es necesario ser proactivo.

• Proactividad: el responsable del equipo debe ser proactivo y anticiparse a darlo antes de que alguien del equipo se lo pida o llegue por otras vías.
• Preparado y programado: nunca debe improvisarse. Se debe programar con el trabajador y preparar muy bien la sesión. Cada gesto o palabra que digamos genera una reacción en nuestro interlocutor.
• Fijar las diferentes formas y técnicas: se puede dar un feedback formal y combinarlo con feedback informal de pasillo; pero siempre debemos ser muy conscientes de todo aquello que decimos o hacemos para dar este retorno.
• No juzgar a la persona: el feedback trata de la tarea, no de la persona. Miramos el qué, el cómo y el por qué, no el quién.
• Enfocarlo a la mejora: el feedback pretende conseguir la mejora del equipo. No se trata de reprochar sino de mejorar.
• Ser objetivo en la evaluación de los hechos.
• Establecer una metodología compartida con el equipo para dar el feedback y programar las reuniones.
• Determinar después de cada sesión acciones de mejora y hacer un seguimiento.
• Nunca olvidar el felicitar al equipo cuando consigue sus objetivos.
• Corregir de forma inmediata si se produce algún hecho que lo merezca y, cuando se haga, explicar la causa objetiva de esa corrección y expresar confianza en que la persona o el equipo es capaz de superar la situación.
• Proporcionar los medios para poder realizar las acciones de mejora.

Pasos básicos del feedback

 

Existen cinco pasos básicos generales que debemos plantearnos al dar feedback:

1)     Analizar la situación del equipo, de la empresa y de las variables externas que influyan en el negocio para disponer de un diagnóstico claro que permita saber dónde fijar objetivos y enfocar el feedback.

2)     Fijación de objetivos para el equipo y para cada uno de sus miembros. Esta fijación de objetivos será definida y compartida entre el responsable y cada uno de los miembros del equipo.

3)     Fijar una estrategia de feedback para cada uno de los miembros del equipo: fijaremos con ellos el método de feedback y la temporalidad, así como los medios disponibles para lograr los objetivos.

4)     Preparar previamente de forma clara el mensaje y la forma en la que se desarrollarán las sesiones de feedback.

5)     Siempre hacer un seguimiento de las acciones de mejora. Pase lo que pase y estemos en la situación en la que estemos de urgencia, el feedback tiene que ocupar siempre un primer lugar en nuestras prioridades.

Como vemos, el feedback es una gran ayuda para mantener un equipo cohesionado y conseguir del mismo un alto rendimiento; pero para ello, debemos seguir un método y, muy importante, priorizarlo por encima de otras tareas, ya que las personas son el principal medio que tenemos para hacer avanzar nuestra empresa.

Mindfulness. Práctica para la mejora del rendimiento

por Óscar Fajardo

 

 

La evolución continua de las nuevas tecnologías ha provocado que el flujo de comunicaciones y de interacciones se multiplique de forma constante, y que la velocidad de respuesta y la necesidad de hacer tareas a la vez sea cada vez más común, lo que es conocido como “multitarea”.

 

Esta circunstancia se ha trasladado también al ámbito laboral, provocando de una manera soterrada en muchas ocasiones una perdida alarmante de productividad real. El trabajador se encuentra hoy en día con cientos de correos electrónicos, llamadas de teléfono, reuniones y otras muchas obligaciones diarias que debe de gestionar con habilidad y que en muchas ocasiones le llevan a, bajo una aparente actividad laboral desenfrenada, perder su foco y bajar su productividad.

 

La “trampa de la multitarea” es que impide la concentración ya que,  cuando cambiamos de forma constante nuestra labor diaria, vamos perdiendo nuestra capacidad de profundizar y dar soluciones de valor para los verdaderos problemas importantes.

 

Una situación continuada como la descrita hace que perdamos poder de priorización y de trabajo a medio plazo, y centremos nuestros esfuerzos en microtareas que van deformando el hábito de enfrentarnos a tareas de mayor envergadura de pensamiento.

 

Esto provoca que las potencialidades técnicas no sean suficientes para enfrentar la situación, lo que acaba provocando en los trabajadores situaciones de estrés no deseadas porque son conscientes de que van retrasando tareas a medio plazo por el corto plazo, pero a la vez se ven cada vez más incapaces de abordar dichas tareas por la pérdida de hábito.

 

Y esto  hace que la psicología como disciplina comience a tener un importante valor en el rendimiento del trabajador, así como otras prácticas provenientes de la filosofía. El conocimiento emocional y racional de uno mismo se convierte en fundamental para un desarrollo laboral sano y productivo.

 

Qué es el mindfulness

 

El mindfulness es un concepto proveniente de la filosofía y adoptado por la psicología que significa centrar cien por cien nuestra mente en el presente y en la tarea que en ese momento estamos haciendo. El ser humano tiende naturalmente a la dispersión y tiene dificultades para centrarse en una sola tarea poniendo pleno sentido en ella. El mindfulness precisamente propone que cuando hagamos un trabajo, volquemos la totalidad de nuestra capacidad mental sobre ella hasta que la hayamos finalizado.

 

La dispersión en la realización de la tarea nos hace perder gran cantidad de tiempo que podríamos emplear en otras cuestiones si tuviéramos una concentración total.

 

El mindfulness está intimamente relacionado con la gestión del tiempo y con un liderazgo eficaz y eficiente. El buen líder gestiona su tiempo priorizando las tareas más importantes conforme a una visión y objetivos que pretende lograr; una vez priorizados, acomete las tareas empleando el mindfulness, centrándose totalmente en lo que está haciendo en ese momento, y una vez que lo acaba, olvida esa tarea y pasa a otra.

 

 

Ventajas del mindfulness

 

Algunas de las ventajas del mindfullness son:

 

• Aumento de la productividad
• Disminución del estrés
• Mejora de la relación con los equipos de trabajo
• Automotivación
• Autoconfianza
• Sensación de control de la vida de uno mismo
• Mayores cuotas de aprendizaje
• Mayor capacidad de afrontar retos difíciles
• Tolerancia a la complejidad y a la incertidumbre
• Más liderazgo y mejora del trabajo en equipo
• Aparición del pensamiento positivo

 

Su puesta en práctica requiere unas pautas y entrenamiento constante hasta conseguir el automatismo y se puede comenzar con pequeñas tareas habituales que hacemos de forma inconsciente. Es tomar consciencia de lo que estamos haciendo en ese momento, reflexionar sobre la tarea y centrarnos 100% en ella, olvidando cualquier otra cosa que pueda ocupar nuestra mente en ese momento.

 

 

 

 

 

 

Procastinación. Un nuevo enemigo de la productividad y de la gestión empresarial

por Óscar Fajardo

Aunque este fenómeno no es nuevo, la procastinación está comenzando a aparecer con mucha más profusión en los trabajadores y en las empresas, con la consiguiente pérdida de productividad y con la provocación de múltiples problemas en la gestión del negocio.

 

Procastinar no es más que posponer una tarea de forma constante, lo que vulgarmente se dice “dejar para mañana lo que puedes hacer hoy”. Este síndrome que tiene hondas raíces psicológicas en su aparición y se origina por múltiples causas, algunas de ellas externas y otras internas.

 

Algunas causas del auge de la procastinación

 

Como he comentado, alguno de sus orígenes es externo. Podríamos destacar entre ellos:

 

• Rapidez y fugacidad: en nuestra sociedad actual, las respuestas han de ser muy rápidas y su efecto a veces es muy fugaz, lo que provoca que haya que responderse de forma inmediata a muchas cuestiones a la vez, provocando bloqueos ante la inseguridad de poder dar soluciones adecuadas a todo.
• Nuevas tecnologías: unido directamente con el anterior punto, encontramos la evolución de la tecnología, que aumenta la capacidad de producir y comunicar y crea nuevas obligaciones (contestaciones de correos, etc) que son ladrones de tiempo que generan problemas a la hora de gestionar las tareas
• La dependencia y el trabajo en red con agentes externos: cada vez más, los trabajos se reparten entre socios y partners externos en el fenómeno de outsourcing y de trabajo en red, provocando que la responsabilidad se diluya entre muchos agentes no directos, favoreciendo que dejemos muchas de estas tareas porque en toda la cadena, al depender de tantos agentes, las cuestiones se paran y bloquean y no nos sentimos responsables.
• Multitarea y sobrecarga de trabajo: la crisis actual y las nuevas tecnologías hacen que las personas tengan que hacer cada vez más cosas a la vez y de manera muy rápida, lo que hace que al final no se puedan abordar todas y se vayan dejando de lado.
• El valor de la inmediatez: nos hemos acostumbrado a obtener resultados rápidos e inmediatos, lo que provoca que las tareas más arduas que requieren de un pensamiento lógico más reposado se vayan retardando.
• No disponer de una clara misión en la empresa ni de una organización y estructura clara, así como no tener muy definidos los puestos. Cuando en una compañía la gente no tiene claro para qué trabaja, ni sus objetivos, ni sus funciones ni tampoco muy clara la organización y los procesos y flujos principales, es muy probable que se enfrente a muchas y diversas tareas que sea incapaz por su variedad y su falta de orientación de abarcar en muy corto plazo.

 

En el ámbito interno y más psicológico, existen algunos factores clave que influyen en la procastinación:

 

• Exceso de perfeccionismo: normalmente este exceso de perfeccionismo va ligado a la falta de confianza y esto genera que al no poder hacer todas las tareas con la perfección con la que nos gustaría, lo vayamos demorando.
• Miedo a la pérdida de relevancia y poder: si no aprendemos a delegar, es imposible abarcar todas las tareas con la intensidad que se demanda.
• Autoestima: una baja autoestima hace que nos bloqueemos a la hora de abordar determinadas tareas
• La incapacidad de decir no: muy relacionado con lo anterior está la capacidad de decir no, de saber cuáles son nuestras limitaciones y reconocer abiertamente que hay cosas que no podremos abordar.
• Exceso de especialización funcional: la especialización nos hace sentirnos seguros y en ese campo nos movemos rápido y bien. Lamentablemente, cada vez hay más espacios compartidos que nos sacan de este campo y nos piden nuevas competencias; el especialista que no acepta esto tiende a procastinar.
• Autoconocimiento: poca gente se analiza internamente y reconoce sus limitaciones abiertamente. Si se hace, cualquier tarea que llegue se afrontará de forma sincera y si no se puede abarcar, se comunicará.
• Incapacidad de priorizar: normalmente el individuo que procastina tiene poca seguridad en sí mismo y eso le lleva a tener miedo a priorizar, con lo cual puede llegar a paralizarse.

 

Consecuencias de procastinar

 

Las consecuencias de la procastinación tanto para la empresa como para la persona pueden llegar a ser muy graves. Desde el punto de vista empresarial, nos encontraremos con lentitud en la respuesta, llegadas tardías al mercado y pérdida de competitividad, recursos desperdiciados y disminución de márgenes, bajas laborales mayores, clima organizativo dañado, cultura tóxica, relaciones formales e informales complejas y múltiples conflictos entre áreas, así como una menor capacidad de innovar y arriesgarse.

 

En las personas, la procastinación incrementa la inseguridad y los miedos, es un acelerador del estrés, provoca consecuencias físicas como cansancio, irritación, pérdida de creatividad, desmotivación, aislamiento, dificultad para socializar y compartir y crea sentimientos de culpabilidad y desconfianza en uno mismo y sus posibilidades y menor calidad en el trabajo.

 

Algunos remedios básicos para evitar la procastinación

 

 

Desde el punto de vista personal, se deben entrenar algunas facetas para evitar la procastinación:

 

• Reconocer que nadie es perfecto. No podemos llegar a todo ni saber de todo más que nadie. Hay que partir de la base de que siempre habrá más trabajo del que podamos gestionar individualmente y asumirlo.
• Gestionar el tiempo. Evitar los ladrones del tiempo, programarse las tareas semanales y diarias, dentro de cada día especificar un tiempo para cada cosa (contestar correos, socializar, etc), iniciar las tareas más complejas al comienzo y darle un tiempo diario, combinar las tareas operativas que exigen acción con las que exigen de reflexión para no perder músculo mental y de razonamiento.
• No querer entregar el trabajo perfecto. Se trata de entregarlo a tiempo y de que sea lo mejor posible. Si lo queremos hacer perfecto, probablemente nunca lo entreguemos y al final ni lo comencemos.

 

• No pensarlo más y ponerse a hacerlo

 

• Cumplir los compromisos con nosotros mismos, y si no somos capaces, establecerlos con otra parte externa. Esto supone que debemos fijarnos unas fechas para finalizar el trabajo y si no somos capaces de hacerlo de forma individual, lo mejor es que por escrito se comprometa uno con otra área a presentarlo en una reunión; el compromiso externo acelera la necesidad de abordarlo

 

• Marcar hitos si la tarea es larga. Estas metas temporales ayudan a no dejar el trabajo en el olvido

 

• Examinarnos y conocer bien nuestras posibilidades para saber decir no. Las personas que se conocen bien, saben a lo que llegan y a lo que no y son capaces de decir no cuando saben que no van a poder responder adecuadamente

 

• Delegación. Hay que apoyarse en los otros para llegar mucho más lejos

 

• Lenguaje positivo. Ante los nuevos retos y ante la jornada diaria, el ser humano debe emplear consigo mismo lenguaje positivo y optimista y no ser excesivamente autoexigente ni cruel consigo mismo.

 

• Si apreciamos que hemos caído en la procastinación y esto nos genera desconfianza, tener siempre a mano experiencias pasadas e hitos con éxitos para recordar que en otro momento fuimos capaces de hacerlo y que podemos volver a hacerlo.

 

• Cumplir los horarios. La mejor manera de no procastinar es ponerse un límite diario de tiempo de trabajo

 

• Descansar. Si hemos cumplido con todos los puntos anteriores, debemos reservarnos tiempo para nosotros mismos y para otras cosas que no sean trabajo. Es el aire psicológico y social que nos va a ayudar a abordar con fuerzas y nueva creatividad los nuevos retos.

 

La valoración de puestos en las organizaciones. Perspectivas y ámbitos a valorar

Por Óscar Fajardo

 

 

Una de las funciones básicas de los RR.HH. en la actualidad es la de diseñar y  planificar la plantilla, los requerimientos de los puestos de trabajo, su organización y el budget salarial. En un momento de gran inestabilidad e incertidumbre, es básico disponer de una definición clara de las principales competencias organizacionales necesarias y una definición de los puestos clave de la empresa que sirvan de base para garantizar la supervivencia y futuro crecimiento de la compañía.

 

Una identificación y definición de los puestos clave es vital ya que facilita la contratación y promoción de personas, los planes de desarrollo, la equidad interna y la equidad externa salarial, la motivación, la comunicación interna, el trabajo en equipo y los desplazamientos horizontales y verticales, así como un importante ahorro de costes.

 

Sin embargo, hay pocos departamentos de RR.HH. que tengan claro cómo definir esos puestos clave y valorarlos. Independientemente del método que luego se emplee para poner en valor esos puestos (factorial, por puntos, Hay, etc.), existe un paso previo que es el de definir las competencias y perspectivas de esos puestos para luego proceder a darles un valor y situarlos en su adecuada posición.

 

Perspectivas y ámbitos a valorar en los puestos de trabajo

 

Una vez que hemos definido claramente los puestos de trabajo necesarios, para darles un valor y poder establecer las relaciones entre ellos, debemos tener en cuenta las siguientes perspectivas y ámbitos:

 

• Físico: hemos de analizar si el puesto de trabajo requiere una resistencia física especial y un esfuerzo físico mayor que el resto, si para desempeñarlo estén unas condiciones físicas específicas, ergonomía, etc.
• Psicológico: tenemos que comprobar si el puesto requiere de una inteligencia emocional superior (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y valorar competencias como la motivación, la orientación al logro, las actitudes, el compromiso con la organización, etc.
• Sociológico/relacional: aquí se valora la necesidad de trabajo en equipo, de liderazgo, de dirección, de gestionar crisis y la inteligencia social (habilidades sociales, empatía, escucha activa y asertividad) así como la necesidad de relacionarse con otras áreas internas tanto horizontal como vertical y diagonalmente y también con áreas externas.
• Técnico/metodológico: aquí valoramos los conocimientos funcionales necesarios para el desempeño del puesto; así, hay que ver si requiere un pensamiento estratégico desarrollado, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, capacidades políticas, de dirección, etc.
• Experiencia requerida: determinados puestos requieren una experiencia demostrada para su desempeño y esta debe ser valorada.
• Formación necesaria: al igual que con la experiencia, en muchos puestos no es posible un correcto desempeño sin una adecuada formación previa que también ha de ser valorada
• Nivel de autoridad/nivel de jerarquía: la valoración también se ve afectada de una parte por si el puesto tiene a muchas o pocas personas a su cargo, es decir, por su posición jerárquica,  y por su nivel de autoridad, que mide el calado de sus decisiones en la organización.
• Responsabilidad: por último, los puestos deben ser valorados por su nivel de responsabilidad. Existen puestos donde la toma de decisiones puede tener una afectación muy grande a la organización que debe ser valorada.

 

Así pues, lo primero para poner en marcha la valoración de puesto es identificar en cada uno de esos puestos en qué grado disponen de estas perspectivas y luego aplicar alguno de los métodos valorativos existentes.

 

 

 

 

 

Hacer grandes las pequeñas cosas. La gestión del día a día

Hacer grandes las pequeñas cosas. La gestión del día a día

El recorte de costes y el conservadurismo para asegurar la mínima subsistencia suele ser la tónica general de las empresas en tiempos de crisis. Se trata de volver a la austeridad en todos los sentidos (recursos económicos, tecnológicos, etc) El problema es que esa austeridad a menudo también afecta a la puesta en marcha de nuevas ideas y posibilidades. En este ambiente, es muy fácil que entre las personas que trabajan en la compañía cunda un cierto desánimo. Sus tareas se vuelven más previsibles y con menos posibilidades de expansión, las promociones se recortan y los proyectos que vean la luz tienen que estar respaldados por una seguridad de retorno de la inversión tan inviable que lo normal es que gran parte de las iniciativas innovadoras se queden fuera de un posible desarrollo.

Pero lo más grave no es ya el capital humano que se pierde en ese momento, sino el daño que puede hacer a la propia persona a la hora de abordar retos futuros y de mantener su competitividad en el mercado laboral.

Sin embargo, esta situación forma parte de las motivaciones extrínsecas, como los salarios, beneficios sociales empresariales, promociones laborales, etc, pero no es el motor que mueve a las personas a hacer grandes cosas. Ese motor se llama automotivación y esa sale de uno mismo. Es algo que solo la propia persona puede controlar.

Esa automotivación es la mejor arma para alcanzar un rendimiento excelente y un equilibrio personal y laboral. Y nos da la capacidad para sentirnos libres de emprender en la medida de nuestras posibilidades nuevas iniciativas.

Es aquí donde entra un concepto que hace que quien lo trabaja y lo tiene acabe siendo diferente y destacando sobre el resto. Es el de hacer grandes las pequeñas cosas. No hay proyecto pequeño, sino personas pequeñas. Se trata de actuar en pequeño pero pensar en grande.

Todas los líderes y empresarios de éxito del momento comenzaron así, con un proyecto que podría haber sido uno más en manos de otros, pero que gracias a que estas personas tenían una visión poderosa, trabajaron en ese pequeño proyecto y lo hicieron grande. Así lo hicieron Steve Jobs, vendiendo ordenadores que su amigo Wozniak fabricaba a mano, Richard Branson, vendiendo discos en su automóvil o Henry Ford, que trabajó como aprendiz de maquinista antes de convertirse en uno de los grandes empresarios de la historia.

Cualquier encargo siempre es un regalo que nos puede permitir aprender y nos abre pequeñas puertas donde mostrar nuestras capacidades. Tan solo se trata de cambiar el enfoque y hacerlo grande.

Pero, ¿cómo se hace esto? Cuando recibamos un proyecto, preguntemos siempre en qué consiste y por qué se quiere desarrollar; añadamos a esta pregunta por qué se nos ha encargado, cuáles son nuestras funciones y qué se espera de nosotros. Estas preguntas ayudan a situar el proyecto, la empresa y a nosotros mismos. A partir de aquí, pensemos qué parte de ese encargo que nos han mandado puede llevar más lejos a la empresa y también a nosotros y definamos las ventajas que tendrá para ambos la realización de esas tareas. Busquemos siempre una parte de ese proyecto que sea motivadora, bien porque podemos aprender y complementar la experiencia, bien porque somos expertos y podemos mostrar nuestro saber hacer. Fijemos los factores clave de desarrollo y comencemos a trabajar en esos factores para conseguir los resultados; y sobre eso, siempre sumemos un algo más que la empresa no espera. Y por supuesto, comunicar, comunicar y comunicar logros y ventajas conseguidas para la empresa.

Mi experiencia y la experiencia de muchos otros avalan que hacer esto funciona y que además nos hace sentirnos libres porque solo depende de nosotros.

La solución está siempre en uno mismo.

La importancia de la escalabilidad en las empresas. Claves para hacer una empresa escalable

por Óscar Fajardo

La incertidumbre y volatilidad que está afectando a los mercados, la cada vez mayor rapidez en el cambio provocado por las nuevas tecnologías y la incesante competencia proveniente de distintos sectores debido a la dilución de fronteras, provoca que las empresas tengan que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a estos cambios.

De ahí que en los últimos tiempos haya surgido con fuerza un concepto llamado escalabilidad

Qué es la escalabilidad

La escalabilidad es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su actividad, estructura y organización a la realidad existente con el fin de dimensionarse adecuadamente a las posibilidades existentes.

Una empresa escalable es aquella que cuando en su sector y entorno disminuye la demanda, es capaz de adaptarse en tamaño y en otros aspectos para seguir manteniendo sus márgenes y sobrevivir.

Si bien es cierto que hay determinadas actividades que son difícilmente escalables, casi siempre es posible tocar algún aspecto de la empresa para hacerla más adaptable.

Claves para la escalabilidad

1) Misión y visión: las empresas que poseen una misión y una visión más amplia y abierta, con una cierto espíritu de abarcabilidad son más escalables; por ejemplo, en lugar de decir que nuestra empresa fabrica coches, podemos decir que nuestra empresa conecta personas; esto hace que la compañía pueda tener un campo de actuación más amplio y escapar de su núcleo de negocio fundamental si este no es muy escalable de una forma más fácil ya que sus recursos estarán más preparados.

2) Identidad corporativa: en concordancia con la misión y visión, si nuestra identidad corporativa está apoyada en unos valores que son fácilmente trasladables a otras categorías, podremos emprender extensiones de marca que nos permitan escalar más fácilmente.

3) Cartera de negocios: una cartera de negocios diversificada adecuadamente convierte a la empresa en más flexible y escalable.

4) Políticas de alianzas: buscar el crecimiento compartido con otras empresas vías joint venture y spin off ayuda a tener un negocio más escalable

5) Organización y estructura: las estructuras son más escalables cuanto más horizontales y planas y ligeras son y cuanta menos burocracia y jerarquía poseen.

6) La gestión por proyectos: aunque es algo un tanto manido, es cierto que cada vez más es necesario gestionar por proyectos para conseguir una correcta adaptación a la realidad cambiante

7) Estilo de liderazgo por contingencias: las distintas vicisitudes por las que pasa la empresa hace que en cada momento pueda necesitarse un liderazgo con un cariz distinto, por lo que hemos de disponer de personas capaces de adaptar ese liderazgo.

8) Orientación al cliente, innovación, gestión del conocimiento: las empresas que se orientan de forma clara al cliente, ponen énfasis en la innovación y almacenan y diseminan bien su conocimiento son más proclives a ser escalables

9) Mix de maketing: las empresas que no dependen de los precios para sus márgenes porque no entran nunca en guerras de precios y que tienen estructuras ligeras en la distribución son más escalables.

10) Red de ventas: una red de ventas sólida y estable que se apoye en promotores temporales dependiendo del negocio y la temporalidad es más escalable que una red de ventas amplia que todo el año trabaja en el mismo negocio.

11) Logística: todo lo que sea disminuir stocks mediante técnicas como el lean o como el just in time ayudan a la escalabilidad, al igual que no tener en posesión muchos activos materiales (almacén, etc)

12) Sistemas y tecnología: las empresas que funcionan de forma modular en sus sistemas y que sobre esa base interoperan todos sus sitemas son más escalables que las que tienen tecnología demasiado robusta.

13) Régimen jurídico: hay que escoger un régimen jurídico que permita ser escalables y hacer modificaciones en la composición social cuando sea necesario de una forma ágil y rapida.

14) Recursos humanos: resulta evidente que en España existe una alta dependencia de la legislación laboral que es bastante inflexible y provoca dificultades en la escalabilidad. Frente a esto es bueno dimensionar siempre correctamente la estructura, buscar la motivación y formación del empleado y su capacidad de desplazamiento horizontal en la organización para poder disponer así de una plantilla más corta y eficiente que sea capaz de ser la base para abordar tanto situaciones de bonanza como de recesión.

15) Por último, en la parte económico-financiera, es importante tender a hacer variables la mayor parte de los costes, reduciendo los activos fijos y empleando fórmulas como el leasing y el renting, utilizar sistemas de costes totales y no parciales, y poner en marcha un sistema ABC (sistema de costes basado en actividades) y no en producto.

Claves para gestionar un cambio de puesto en la organización

por Óscar Fajardo

El dinamismo y los continuos cambios que están surgiendo en nuestro entorno hacen que las organizaciones busquen cada vez mayor rapidez y flexibilidad para dar respuesta a las necesidades oscilantes del mercado.

Esto tiene varias consecuencias, pero una fundamental es que los cambios en las funciones y los puestos de trabajo dentro de las empresas se producen con gran asiduidad y rapidez. Mientras que hace unos años un trabajador podía haber desempeñado no más de cinco cargos dentro de una empresa en toda su carrera, hoy cualquier trabajador de mediana edad no solo ha experimentado ya numerosos cambios de compañía, sino que en esa misma compañía, probablemente haya desempeñado ya un buen número de puestos con funciones a menudo muy distintas.

Esto supone que, independientemente del apoyo que pueda hacernos el área de RRHH en este proceso, es importante que dispongamos de una forma adecuada de abordar este cambio con el fin de no bajar nuestra productividad y no cargarnos de un excesivo desgaste que luego pase factura en nuestro rendimiento.

Claves para la gestión del cambio de puesto

 

• Definición clara del nuevo puesto: es clave y fundamental que desde la dirección se nos aclare en qué consiste nuestro nuevo puesto (misión, objetivos, funciones, responsabilidades, situación en organigrama) y qué se espera de nosotros. Solo si tenemos muy claro lo que debemos hacer en un futuro, seremos capaces de establecer una hoja de ruta del cambio.
• Identificación/mapa de funciones actuales y futuras: hemos de tener claro que durante un tiempo conviviremos con tres puestos: el primero es el anterior al que teníamos hasta ahora, ya que normalmente si el cambio no es muy brusco, siempre nos vamos quedando con alguna función del puesto anterior porque o bien nadie cubría o bien la creamos nosotros; el siguiente es el puesto que tenemos en la actualidad y el otro es el nuevo que vamos a desempeñar. Aquí lo que hay que hacer es dibujar todo aquello que estamos haciendo ahora y sumarle lo que vamos a hacer. Esto nos va a servir para tener visibilidad clara de qué, cuándo y a quién vamos a traspasar dichas funciones de una manera ordenada y clara.
• Redacción clara de informe de puesto anterior: en este caso, se trata de realizar un informe claro donde se resuma las funciones hasta ahora desempeñadas en el puesto que dejamos, la definición clara del puesto, las responsabilidades, los roles y relaciones, la gestión del equipo, así como un resumen del desempeño realizado hasta ahora y del enfoque que estaba previsto para los próximos tiempos. Esta será la documentación base que emplearemos para el traspaso del puesto. Se trata de documentar lo mejor posible el puesto para que quien nos sustituya tenga claro lo que se hacía y disponga de una guía previa que luego podrá adaptar a su estilo.
• Dibujo de hoja de ruta del traspaso: al paso anterior ahora hay que ponerle fechas de traspaso. Se trata de encontrar un equilibrio entre no dejarlo todo muy rápido y no demorarse demasiado. No existen tiempos estándar, pero lo normal es que en dos meses esté todo traspasado. Debemos en esta hoja de ruta reservar en la última parte del segundo mes tras el traspaso y la primera del tercero un colchón en nuestra planificación porque puede que algunos proveedores, colaboradores o algunas dudas no resueltas puedan surgir aún, aunque serán esporádicas. Si en tres meses no hemos conseguido hacer un traspaso total es que o no hemos explicado todo con claridad o la persona que nos sustituye no está haciendo su trabajo adecuadamente.
• Definición del plan del nuevo puesto/hoja de ruta: en este caso, con las funciones de nuestro nuevo puesto claras, en paralelo al traspaso debemos trabajar el plan funcional de nuestro nuevo puesto, su enfoque en la organización (relación con otras áreas en vertical y horizontal), la gestión del nuevo equipo, las relaciones con el exterior y la hoja de ruta de implementación. También hay que diseñar las políticas administrativas, de dirección, de relaciones humanas y culturales en el área que se dirige.
• Gestión del tiempo: esta es la clave en este período, ya que como vemos, de una parte trabajamos en paralelo el abandono de nuestro puesto antiguo y de otra trabajamos el desarrollo del nuevo puesto. Tendremos la demanda del nuevo ocupante de nuestro antiguo puesto que necesita orientación, formación e información, y la demanda de nuestra nueva área que requiere el diseño de un nuevo plan y nuevas relaciones, así como la gestión de un nuevo equipo. Para ello, debemos administrar bien nuestro tiempo, ya que si no lo hacemos, es muy posible que personalmente y profesionalmente podamos salir bastante perjudicados de este proceso.

 

Puntos esenciales para gestionar el tiempo correctamente en el cambio de puesto:

-Establecer claramente un principio y un fin del proceso. Esto supone que debemos marcar una fecha en la que comienza el traspaso y otra en la que finaliza, y esto se debe anunciar claramente a las partes implicadas para que tengan claro cómo medir sus esfuerzos.

-Crear un sistema para priorizar lo realmente importante y el resto comenzar a delegarlo. Si hemos definido bien las funciones y lo que tenemos que hacer, sabremos qué debemos afrontar personalmente y qué delegar. Es importante ir desprendiéndose de cuestiones que nos comen tiempo y no son importantes.

-Aprender a decir no: un clásico de la gestión del tiempo que en este caso debemos utilizar con más profusión si cabe, ya que disponemos de poco tiempo.

-Marcar un estilo de trabajo claro: es importante que la gente que entra en nuestro antiguo puesto y la que nos recibe en el nuevo conozca de forma inmediata nuestra forma de trabajar y nuestros horarios para conseguir que de forma inmediata se coordinen los esfuerzos.

-Hoja de ruta: tener clara una hoja de ruta que marque las fechas de los traspasos, las reuniones y sus contenidos, el seguimiento, las funciones de cada uno, etc. Solo si hacemos esto podremos dirigir nuestro cambio.

-Ordenación y seguimiento diario de las acciones diarias: lo ideal sería reservar siempre un tiempo del día al pasado y al traspaso y otro tiempo al futuro y al nuevo puesto. Marcar acciones y reservar tiempos en exclusiva para que mentalmente podamos centrarnos sin problemas.

-Tenacidad y perseverancia: en los momentos de cambio todas las agendas están muy cargadas y es muy probable que reuniones programadas se vayan cambiando; si dejamos que esto ocurra, el tiempo de cambio se alargará y generará problemas. Esto significa que debemos insistir en que las agendas se respeten.

-Resolución de conflictos: tanto en la agenda como en la disposición de nuestro tiempo, se generarán conflictos entre la reclamación de tiempo de la persona que va a nuestro antiguo puesto y la que nos dirige en el nuevo. Si este conflicto es irresoluble, siempre elegir atender al nuevo puesto. Esto es así no por insolidaridad, sino porque muchas reclamaciones del antiguo puesto está demostrado que pueden ser gestionadas sin ayuda de la persona que anteriormente detentaba el puesto y que simplemente se acude a él por comodidad, mientras que en los nuevos puestos, se requiere un enfoque de la nueva persona que la antigua no puede aportar.

-Tener claro que nunca se cierra el proceso como querríamos: si buscamos la perfección, es posible que acabemos decepcionados, ya que el proceso de traspaso siempre es complejo y nunca lo dejamos tan cerrado como nos gustaría. Esto no debe frustrarnos y desde el primer momento debemos asumirlo.

Como vemos, el proceso de cambio es siempre algo incómodo que genera trabajar en los tres planos temporales (pasado, presente y futuro), lo que hace que muchas personas no puedan gestionar bien su tiempo y se carguen con un exceso de tensión y responsabilidad que les hace fracasar en este proceso. Es importante por tanto una buena planificación y un método que nos ayuda a pasar este momento de la mejor forma posible, teniendo siempre en cuenta que es imposible que hagamos un traspaso perfecto que responda a lo planificado.

Aprender a aprender. Las fases del proceso de aprendizaje

por Óscar Fajardo

Vivimos en una época donde los cambios continuos provocados por los avances tecnológicos y el fomento del intercambio de conocimiento hacen de lo aprendido muchas veces algo fugaz, y convierten al proceso de aprendizaje en pieza clave de la competitividad.

Si bien es cierto que quizás esto se ha acentuado en los últimos tiempos, no es menos cierto que este proceso de aprendizaje continuo siempre ha existido; y, a pesar de todos estos cambios, lo esencial, el propio proceso de aprendizaje y sus fases, no ha cambiado; quizás requiera más rapidez y dinamismo en su aplicación, pero la esencia no ha variado.

Lo que es indudable es que tanto en nuestros días como en el pasado, aquellos individuos y, por consiguiente, aquellas organizaciones que son capaces de aprender de las situaciones con mayor rapidez, tienen más posibilidades de supervivencia.

Qué es aprender

Podemos definir el aprendizaje como un proceso dinámico a través del cual el ser humano obtiene nuevos conocimientos y la capacidad para recordarlos y utilizarlos en el momento en que le son de utilidad.

Si desglosamos esta definición, encontraremos que en primer lugar el aprendizaje es entendido como un proceso dinámico. Esto supone que aprender no es una actitud estática que sucede en un instante y se acaba; muy al contrario, el aprendizaje es un proceso continuo que nunca tiene fin.

El segundo apunte destacable es que la cualidad de aprender le es dada al ser humano. El resto de los animales son instintivos, mientras que el ser humano se adapta a las situaciones mediante el aprendizaje. Esto supone que no existen organizaciones que aprenden. El aprendizaje organizativo no es más que el aprendizaje realizado por un conjunto de personas que se relacionan en el ámbito de la empresa.

Por último, el proceso de aprender implica obtener nuevos conocimientos y la capacidad de recordarlos para ser usados en momentos necesarios. Si lo que hemos vivido o experimentado no se convierte en conocimiento y no somos capaces de recordarlo ni de sacarlo a colación cuando es necesario, no habremos aprendido nada.

Este último punto es precisamente el que puede ser tratado con las fases del proceso de aprendizaje.

Fases del proceso de aprendizaje

1) Disposición y actitud: es fundamental y debe convertirse en una filosofía de vida; el individuo debe intentar esforzarse por aprender de forma continua y constante. Se nos van a presentar innumerables ocasiones para aprender y debemos aprovecharlas. Por lo tanto, el primer paso es programarse una actitud de aprendizaje.

2) Objetivo vital/Visión de la vida: todas las personas deben preguntarse por qué están en el mundo y qué es lo que desean hacer. Si respondemos a estas preguntas, ya dispondremos de un marco de referencia para acomodar el aprendizaje. El disponer de un marco de referencia nos ayuda de dos maneras: nos proporciona el estar activos en la búsqueda de aprendizaje, garantizando que nos focalizamos en lo que nos interesa y nos otorga un espacio mental en el que ir colocando y dando orden a nuestros aprendizajes.

3) Conocimientos previos: la consecuencia lógica de los anteriores puntos es que seguramente cuando nos enfrentemos a un aprendizaje no partamos de cero sino que tengamos conocimientos y experiencias aprendidas previas sobre las que o bien edificaremos el nuevo conocimiento o lo derribaremos si el nuevo se nos antoja más útil.

4) Metodología: es importante conocerse bien para saber que cada persona dispone de métodos más o menos explícitos para anclar el conocimiento aprendido. Ese método nos puede servir para anclar el conocimiento y su posterior reutilización o puede ser la base para una nueva construcción metodológica.

5) Consciencia de proceso/reflexión/ajustes al nuevo proceso: un buen aprendizaje se produce cuando el individuo se encuentra lo suficientemente relajado y emocionalmente tranquilo como para conocer cuál es el proceso. Normalmente, una vez en este estado, se produce la entrada mental de ese nuevo conocimiento a través de un proceso reflexivo que trata de enganchar ese conocimiento a nuestros esquema mental y metodológico. Ese proceso no finaliza hasta que no queda enganchado, bien con una metodología ya ideada, o bien con una nueva metodología fruto de combinar alguna antigua con ese nuevo conocimiento.

6) Registro del aprendizaje: el aprendizaje queda registrado con esa nueva metodología y se convierte en una fuente de referencia cuando alguna situación requiera su uso.

Como se ha comentado al comienzo del artículo, este proceso es similar siempre en cualquier circunstancia, lo único que cambia en nuestros tiempos es que el proceso ha de hacerse a una velocidad mayor. Ser consciente de este proceso nos ayuda a programarnos y a que las experiencias vitales que vivimos no pasen por nosotros sin dejar un conocimiento aprendido.