Las ofertas basadas en precio. Fórmulas para garantizar la viabilidad

por Óscar Fajardo

La difícil situación económica que se está viviendo en la actualidad ha obligado a muchas empresas a declarar guerras de precio de suma negativa, es decir, a desarrollar estrategias cortoplacistas que han provocado bajadas de precio que aumentan el excedente del consumidor y disminuyen el de las empresas.

Así, hemos visto como en los resultados del primer trimestre del año de muchas empresas se observa un incremento de la facturación y una disminución del beneficio, debido fundamentalmente a la rebaja en el precio.

Estas empresas están lastrando su futura viabilidad con esta toma de decisiones, que pueden ser atractivas a muy corto plazo pero que ponen en peligro el futuro de la compañía.

Conoce a tus clientes

 

El primer paso que debemos estimar cuando vamos a tocar nuestros precios es conocer a nuestros clientes. Así, podemos tener en nuestro portafolio a clientes compradores de precio que nos abandonarán siempre que haya mejores ofertas. Tendremos clientes que están contentos con nuestro producto o servicio pero que no pueden hacer frente a los pagos de manera tan inmediata como antaño. Y tendremos clientes que estén dispuestos a seguir comprándonos pase lo que pase.

Evidentemente, estos perfiles hacen que las estrategias tengan que ser muy distintas. Por ejemplo, a los clientes compradores de precio puede que simplemente no sean rentables y no nos interese retenerlos o puede que queramos hacer una acción muy táctica en el corto plazo para robar clientes a los competidores. Así, aquí se pueden utilizar acciones muy agresivas en descuentos y muy concentradas en el tiempo y sobre productos con un ciclo de vida ya en madurez o en declive.

En los clientes fieles pero que tienen dificultades económicas, a lo mejor nuestra estrategia debe ser apoyarles con facilidades de pago.

En los clientes fieles y que no cambian su actitud, puede que lo ideal sea darles premios por su fidelidad.

Ciclo de vida de los productos

Si estamos en un momento de lanzamiento de producto innovador y nuevo en el mercado, no parece lo más lógico jugar al precio bajo, salvo con ofertas muy localizadas y limitadas en el tiempo para buscar una mayor penetración.

A medida que vamos avanzando en el ciclo de vida del producto podemos permitirnos una oferta de precios más agresiva.

Nuestros objetivos con clientes

 

¿Qué objetivos tenemos con nuestros clientes? Tenemos tres opciones: captación, recuperación y retención. Lógicamente, la agresividad en precio en la captación será mayor que la que hagamos en la retención, donde podremos tener otras estrategias, al igual que en la recuperación, donde habrá que ofrecer un plus para que aquellos que fueron clientes vuelvan a nuestros productos.

Nuestros márgenes

Antes de fijar la oferta, debemos conocer muy bien nuestra estructura de costes y nuestros umbrales de rentabilidad, para saber hasta dónde podemos llegar con nuestras ofertas y cuánto debemos vender de más para que esas ofertas sean rentables.

 

 

Las ofertas en precio. Tipos de oferta

 

Una vez que tenemos claro el tipo de clientes y de objetivos a perseguir, podemos tener varias opciones de oferta en precios:

-Ofertas monetarias: son las más directas e inciden directamente en el precio del producto. Son muy fáciles de entender pero son las más difíciles de dar marcha atrás una vez desarrolladas y las que más herencia generan. Así, se suele jugar con la opción de porcentajes sobre el precio final o con un regalo de dinero por realizar una determinada compra de un producto, de una cantidad o de un número de pedidos.

-Ofertas en producto: indirectamente son ofertas en precio, porque estamos ofreciendo más producto por mismo dinero. Son menos agresivas y generan menos herencia en el futuro del producto. Aquí aparecen las famosas ofertas 2×1, ofrecer un porcentaje mayor de producto por envase, ofrecer otro producto gratis por la compra de uno de otra categoría, etc.

-Ofertas en servicios: estas todavía afectan menos a la percepción del precio. Son más indirectas y lo que hacen es regalar el servicio por el mismo precio al que se compraba solo el producto. Permiten que la percepción del producto no se vea directamente afectada.

-Ofertas en periodos de pago: en este caso, se trata de dar opciones para diferir los pagos y permitir la facilidad de acceso a la compra del consumidor. Muy usadas en el comercio B2B, también se han extendido durante los últimos tiempos al consumidor final con fórmulas de financiación más o menos originales.

 

Ajustes de las ofertas

Una vez vistas las opciones, lo que debemos hacer es ajustar las ofertas a los distintos tipos de clientes, teniendo en cuenta el producto que vendemos y su ciclo de vida, los objetivos que tenemos con respecto a estos clientes y los márgenes de los que disponemos.

Con ello, se trata de aplicar la oferta correspondiente. Así, por ejemplo, si nos dirigimos a un cliente que solo compra precios, tomaríamos un producto en un ciclo de vida de madurez o declive, propondríamos un objetivo de captación, fijaríamos su umbral de rentabilidad y su margen (que podría ser más bajo que en otros productos en etapas de introducción o crecimiento) y aplicaríamos una oferta más agresiva y directa que probablemente sería monetaria o en producto.

Si, en cambio lo que queremos es recuperar a un cliente, nuestra oferta podría ir dirigida al producto pero también hacer mucho hincapié en los servicios. Por ejemplo, si compra el producto tiene un plazo de tiempo donde una serie de servicios son gratis.

Por último, si se trata de retener, se trataría de potenciar la repetición de las compras y para ello podría ser válida cualquiera de los cuatro tipos de ofertas presentados (monetarias, producto, servicio y periodo de pago) ya que al ser sobre clientes habituales, suelen ser ofertas que se hacen rentables por la repetición y mayor volumen de compra de dichos clientes.

Como vemos, es importante que midamos muy bien las estrategias de ofertas en precios si no queremos que la viabilidad de nuestra empresa quede seriamente dañada a futuro.

Las cinco variables básicas del éxito en el entorno on line

por Óscar Fajardo 

 

El continuo trasvase de audiencias de los medios tradicionales al mundo on line en todas sus manifestaciones y medios (redes sociales, blogs, wikis, metaversos, microblogging, etc) está provocando un cambio en el paradigma relacionado con las campañas de imagen, el branding, el marketing y la comunicación.

 

El modelo unidireccional desde el que se trabajaba antaño, en el que las organizaciones ideaban un mensaje que trasladaban a audiencias más o menos grandes a través de una segmentaciones basadas en aspectos sociodemográficos entremezclados con alguna variable psicográfica y mediante unos soportes más o menos masivos que medían su eficacia con GRPs y otros indicadores relacionados con la cobertura y la frecuencia están manifestándose claramente insuficientes para alcanzar el éxito en las campañas.

 

Así, los nuevos medios on line convierten al marketing en bidireccional, hacen que el monólogo se convierta en conversación, y que la intensidad de inversión no sea en planes de medios y creatividad exclusivamente, sino en gestión activa de relaciones.

 

Claro ejemplo paradigmático es el de la victoria de Obama en las elecciones norteamericanas de 2008, donde el candidato por aquellas fechas logró su triunfo cimentándolo en comunidades on line, estableciendo un continuo y transparente contacto con los electores y logrando un medio de financiación a través de micropagos que se ha convertido en un ejemplo de cómo emplear las nuevas tecnologías para lograr objetivos de máximo nivel.

 

Mientras algunas empresas y personajes como el mencionado Obama se han dado cuenta de la importancia de integrar la comunicación y la promoción on line y off line y destinar recursos de manera combinada, otras organizaciones todavía no han operado este cambio y esto provocará que más rápida que lentamente vayan quedando fuera de la relevancia exigida para lograr sobrevivir.

 

En este ecosistema de continuo cambio y de avances constantes, donde la incertidumbre domina gran parte de las actuaciones de las empresas, existen cinco variables que han de ser respetadas por todas aquellas organizaciones que deseen realizar campañas on line, que vayan a establecer una estrategia de branding o que simplemente establezcan canales constantes de comunicación vía internet.

 

Cinco variables para el éxito on line

 

-Relevencia: esta primera variable es a menudo olvidada por las organizaciones cuando entran en internet. Parece que lo que domina es más el propio medio que el mensaje, cuando esto no es cierto. El mensaje-contenido de lo que vamos a contar debe ser de interés, debe ser relevante para la audiencia a la que nos dirigimos. Sin esta primera premisa, nada de lo que hagamos posteriormente podrá convertirse en éxitoso.

 

 

-Influencia: desde el momento en que se ha consolidado la web social y el marketing se convierte en conversación, la influencia pasa a tener una importancia destacada. Ahora ya no vale con medir la gente que ha visto nuestro mensaje, hay que idear nuevos indicadores que midan la influencia real que ha tenido ese mensaje en la audiencia, y sei ese mensaje ha provocado hilos de conversación posteriores y participación de personas influyentes que ayuden a difundir nuestro mensaje con mayor credibilidad.

 

-Visibilidad: si bien esta variable ha sido importante tanto en el punto de venta como en los medios tradicionales, en el mundo on line la diferencia es que la visibilidad no es comprable como antaño. Antiguamente uno se podía asegurar una cierta audiencia si pagaba más dinero que el resto por estar en prime time en televisión, por ejemplo. Ahora ya no es el dinero ni el presupuesto lo que garantiza la visibilidad. Son la relevancia y la influencia las que nos garantizan que estemos más o menos visibles. Prueba de ello son los buscadores y, sobre todo, el posicionamiento orgánico en los mismos.

 

-Notoriedad: la notoriedad on line ya no está relacionada con la frecuencia y la cobertura de los medios masivos, que garantizaban a lo largo del tiempo una cierta notoriedad. Podemos invertir miles de euros en banners en medios on line de audiencia masiva, y sin embargo no tener notoriedad. Sin embargo, muchas marcas y productos han tenido notoriedad con escasa inversión, gracias sobre todo a un contenido relevante para la audiencia, que a su vez ha motivado que el mensaje se convierta en influyente y se haga más visible, lo que deviene en marcas con una mayor notoriedad.

 

-Transparencia: por último, nada de esto tiene posibilidad de ponerse en práctica si nuestro mensaje no es transparente; con transparencia quiero decir que cualquier comunicación que se haga con la audiencia debe ser veraz y sincera, de lo contrario el resto de las variables se verán afectadas.

 

En definitiva, la comunicación y la forma de llegar a los consumidores ha cambiado, y ese cambio sugiere nuevos paradigmas y pautas para comunicarse con ellos de forma adecuada. Los antiguos modelos del pasado pueden seguir teniendo cierta importancia, pero no son ya los únicos que deben ser empleados con profusión para lograr los objetivos planteados.

 

 

 

 

 

Las paradojas de la cuota de mercado. Claves para ampliar la cuota de mercado de forma rentable

por Óscar Fajardo

La cuota de mercado es uno de los criterios que dirigen habitualmente a muchas empresas en sus políticas estratégicas, comerciales y de marketing.

Es muy común que en la redacción de sus objetivos cuantitativos aparezca siempre alguno relacionado con mantener o aumentar la cuota de mercado en un tanto por ciento determinado.

 

Sin embargo, en esta carrera por la cuota de mercado, muchas compañías han perdido de vista otros criterios como el de la rentabilidad y han “muerto de éxito”, conquistando cuota de mercado a costa de rentabilidad, lo que les ha llevado a asfixiarse financieramente y tener que echar el cierre.

 

La cuota de mercado es un criterio que puede ser válido en distintas circunstancias, pero que en otras muchas es preferible no atender, puesto que puede acabar llevando a la organización a la ruina.

 

Veamos algunas paradojas relacionadas con este concepto.

 

+Primera paradoja: soy el líder en cuota de mercado y mis pérdidas aumentan

 

Esta situación es mucho más común de lo que podamos imaginar. Existen muchas compañías que son líderes de su mercado con una cuota importante sobre el resto, y sin embargo están en pérdidas. Este fenómeno se produce por dos factores: el primero es el de mercado, seguramente nos encontraremos en un mercado que decrece o cuyo crecimiento es plano (% igual o mínimamente inferior a la inflación anual prevista); el segundo factor es el relacionado con los costes y la capacidad de producción. Los costes aumentan por dos posibles razones; una porque tengo capacidad ociosa de mi fábrica y al tener un mercado en contracción, no puedo emplear todos mis activos, con lo que los costes fijos se reparten entre un menor número de unidades y disminuye por tanto el margen; otra razón es porque para conseguir cuota de mercado he sobrepasado la capacidad de mis activos y el coste marginal de producir una unidad más es ya mayor que el margen que obtengo por esa unidad.

 

+Segunda paradoja: he aumentado mi cuota de mercado pero no mis beneficios

 

Otra situación clásica. Empresas que realizan una gran inversión para aumentar la cuota de mercado, pero en su cuenta de resultados disminuyen los beneficios. La primera razón, y la más evidente, sería que se ha sacrificado parte del beneficio presente mediante inversiones para alcanzar cuota de mercado que genere beneficios futuros. Si esto es así y se ha medido el riesgo de la inversión, la decisión es correcta. El problema es cuando no se ha medido el riesgo. En primer lugar, podemos encontrarnos con una inversión para alcanzar cuota de mercado en un mercado que no crece. Aquí debemos calcular cuánto tiempo vamos a tardar en recuperar esa inversión con un mercado en escaso crecimiento.

Evidentemente, no es lo mismo invertir, por ejemplo, 1 millón de euros en un mercado que crece al 3% que en un mercado que crece al 12%. La primera inversión tardaremos en recuperarla cuatro veces más que la segunda.

 

+Tercera paradoja: he bajado los precios y mi cuota de mercado se ha reducido

 

Esto suele ocurrir en mercados donde hay uno o dos grandes dominadores y una empresa no dominante intenta penetrar en el mismo mercado con menores precios.

Si las empresas dominantes tienen capacidad ociosa y pueden mejorar su economía de escala, el bajar los precios hará que dichas empresas líderes reaccionen bajando sus precios aún más sin perder margen debido a la escala (esto siempre que hablemos de mercados en claro crecimiento). La resultante para la primera empresa que bajó los precios es que ha provocado una guerra de precios y que los competidores fuertes han bajado más el precio que ella y le han quitado cuota de mercado, puesto que la empresa que primero bajó los precios no puede reducirlos más que las empresas más fuertes.

 

 

Claves para aumentar la cuota de mercado de forma rentable

 

Estas tres paradojas reflejan situaciones muy habituales en el mercado de hoy en día, donde la fabricación por lotes en pequeñas cantidades para diversificar versiones y para ofrecer servicios personalizados cambia el papel de las cuotas de mercado y de las economías de escala, que dejan de tener tanta relevancia en favor de los costes variables.

 

Además, muchas compañías están dándose cuenta de que las fronteras entre sectores ya no son claras y que los competidores entran de muchos otros sectores, por lo que se comienza a hablar de share of wallet, es decir, de cuanto del presupuesto de gasto total del consumidor pertenece a mi empresa, en lugar de la cuota de mercado, que mide lo que se gasta el consumidor en mí dentro de su gasto en el producto-mercado en el que compito.

 

Dicho esto, la primera clave es definir claramente sobre qué parámetro vamos a medir nuestra cuota de mercado, ya que no es lo mismo medir la cuota sobre, por ejemplo, el producto-mercado de bebidas con leche, que sobre el mercado de bebidas para el desayuno, la merienda o la cena. Lógicamente, los resultados de cuota serán diferentes y las estrategias diferentes.

 

La segunda clave es que una vez que hemos definido bien nuestro mercado, lo primero que hemos de contemplar siempre es el crecimiento de ese mercado. Siempre que el mercado tenga un crecimiento negativo o plano, o incluso por debajo de la inflación prevista, no merece la pena luchar por la cuota de mercado, a no ser que tengamos una capacidad ociosa de nuestros activos y poner en marcha dichos activos sea más rentable que enajenarlos y la producción resultante no genere costes marginales.

 

La tercera clave es nuestra capacidad de fabricación. Si tenemos capacidad ociosa y no es posible emplearla en otros productos para alcanzar economías de alcance, podemos emplearla en aumentar cuota de mercado siempre que dicho mercado esté en crecimiento. Si tenemos ocupada toda nuestra capacidad, cualquier intento de aumento de cuota llevará aparejada más inversión en activos; esto sólo compensará si el crecimiento del mercado provoca una rentabilidad mayor que otras opciones como ir a otros mercados de mayor atractivo o colocar nuestro dinero en fondos y otras posibilidades financieras.

 

La cuarta clave es el coste, que está muy relacionado con la capacidad. Cuanto mayor sea el coste de producir, menor rentabilidad. Tenemos que medir con nuestra capacidad y el crecimiento del mercado, y comprobar si aumentar la cuota reducirá nuestros costes o los aumentará.

 

La quinta y última clave es el precio. La decisión sobre subirlo o bajarlo está relacionada con las anteriores claves. Si el crecimiento de mercado es alto, tenemos capacidad ociosa y unos costes que pueden bajar por la economía de escala, es conveniente bajar los precios hasta que ocupemos con la cuota de mercado toda nuestra capacidad y lleguemos al límite previo al coste marginal.

 

Si, en cambio, el mercado no crece y tengo toda mi capacidad ya empleada, lo mejor es subir los precios y obtener un mayor margen a costa de perder un poco de cuota de mercado, ya que si bajo los precios, lo que provocaré será una guerra de precios y como mi capacidad está al máximo, podrían acabar echándome del mercado.

 

En definitiva, y como resumen final, aconsejar que siempre que se vayan a tomar decisiones relacionadas con la cuota de mercado, se tengan en cuenta los siguientes factores: el crecimiento del mercado, la capacidad de producción propia, los costes de fabricación y comercialización y el precio. Solo de esta forma es posible hacer que la cuota de mercado y la rentabilidad sean compatibles.

 

 

 

El auge de las Relaciones Publicas. Claves para su desarrollo.

por Óscar Fajardo 

 

Los comienzos de este siglo nos están mostrando varios denominadores comunes en casi todos los consumidores. Saben de marketing, están muy informados sobre marcas, productos y servicios, tienen exceso de información y utilizan su preconsciente para obviar mucha de la publicidad que puedan recibir.

 

Sistemas de medición como los GRPs en televisión o como los CPM en internet han dejado de tener el sentido y el valor que tenían antaño. El consumidor, y sobre todo los más jóvenes, es ahora multitask. Es decir, está con el ordenador comunicándose con sus pares a través de redes sociales o mensajería instantánea mientras la televisión permanece encendida. ¿Es ese un prospecto alcanzado por nuestra publicidad? La agencia de medios y las mediciones de audiencia nos dirán que sí, cuando la realidad es que no.

 

Lo mismo ocurre con los banners y con otros formatos publicitarios en internet. El usuario ha desarrollado una especial habilidad para no verlos si no le interesa especialmente, por lo que las inversiones son desperdiciadas.

 

¿Es esto el fin de la publicidad? En absoluto, la publicidad es muy necesaria en su tarea no solo de dinamizador de la economía real, sino en su vertiente de información, persuasión y recuerdo. Sin embargo, la palabra clave en la publicidad de hoy en día es relevancia. La publicidad debe ser relevante y útil para el consumidor. Pero, para ello, es necesario un conocimiento mucho mayor de lo que a día de hoy se suele tener de nuestros prospectos para lanzar una campaña publicitaria. Los clusters y las segmentaciones de consumidores tienen que ser mucho más finas y con otro tipo de variables que no sean las puramente sociodemográficas.

 

En todo este panorama, hay una vía intermedia, que es el de las RRPP, que abre camino a la publicidad y que sortea, en ocasiones con bastante éxito, los problemas de imposibilidad de llegar con tu mensaje al público objetivo.

 

Curiosamente, las Relaciones Públicas han sido siempre una opción empleada desde casi el principio de los tiempos, y ahora vuelve con fuerza en una época de avances y nuevas tecnologías.

 

Unas Relaciones Públicas bien ejecutadas permiten generar experiencias diferentes a los públicos objetivo, ser relevantes, vencer la barrera del preconsciente y abrir el camino a nuevas vías de publicidad más directas y persuasivas.

 

Esto ha provocado que en los últimos tiempos, el auge de las RRPP haya sido extraordinario y se haya convertido en una técnica indispensable para combinar con la publicidad, el marketing directo o la promoción de ventas.

 

Definición de RRPP

 

Podemos definir las Relaciones Públicas como el conjunto de técnicas y actividades bidireccionales que se desarrollan para mejorar la imagen de las organizaciones ante sus shareholders y stakeholders y ante la sociedad en general.

 

Por lo tanto, una de las claves aquí es la palabra Relación. Efectivamente, frente a la cada vez más inusual unidireccionalidad de medios de masas, las RRPP ofrecen la tan manida bidireccionalidad y conversación con el consumidor, lo que nos permite obtener una información muy valiosa sobre el mismo y un contacto mucho más intenso que con la publicidad Above the line.

 

La otra característica de esta definición es que las RRPP van más allá del mix de marketing, puesto que en su punto de mira están todos los grupos de interés que pueden interactuar con la organización y que pueden sentir un cierto interés por ella. Esto hace que se sitúe en un plano más corporativo que solo de marketing, ya que debe dirigir las relaciones de la empresa con su entorno.

 

Tipos de acciones de RRPP

 

Al definir las RRPP con un ámbito tan amplio, tanto de objetivo como de público al que se dirige, es casi imposible narrar todas las acciones de RRPP que pueden desarrollarse, puesto que cada día surgen nuevas iniciativas que se van considerando como Relación Pública. Sin embargo, existen algunas que, por su relevancia, por su uso continuo y por su pervivencia en el tiempo, se han consolidado ya como clásicas:

 

+Ferias: cada vez más denostadas por el auge de las nuevas tecnologías y las comunicaciones a nivel mundial, las ferias han sido durante muchos años una de las acciones puntales de las RRPP, ya que en ellas se permitía a las empresas mostrar directamente sus productos o servicios, conocer a los clientes, captarlos y retenerlos, conocer a los competidores, conseguir pedidos e informarse de las últimas tendencias. Esta técnica continuará existiendo pero se derivará más hacia un networking de conocimiento que hacia un lugar de muestras.

 

+Eventos: una de las técnicas más al alza en nuestros días. No hay marca ni empresa que no haya organizado algún tipo de evento para reforzar un lanzamiento. Los eventos permiten generar experiencias únicas a los consumidores.

 

+Conferencias, Ruedas de prensa: aunque pueden ser considerados como eventos, este tipo de actos, por el público específico al que se dirigen (expertos, medios de comunicación), merecen ser tenidos en cuenta. Las nuevas tecnologías están también cambiando este panorama, comenzando a ser sustituidos por videoconferencias o por ruedas de prensa virtuales.

 

+Publicity: es la RRPP más típica, que consiste en generar noticias e información de interés para los medios de comunicación para conseguir que nuestra organización aparezca en los medios reseñada sin pagar coste alguno. La base de esta acción es ofrecer información de interés y mantener un contacto constante con los medios de comunicación. Su principal virtud es la credibilidad que aporta a nuestro producto, servicio o marca el que un medio nos reseñe y lo haga positivamente.

 

+Lobying: este tipo de acciones volverán a ser típicas en próximos tiempos, ante la dilución de fronteras entre sectores, la ardua competencia y el creciente poder del consumidor, empresas de muchos sectores constituirán lobbys verticales y horizontales para defenderse conjuntamente de las amenazas del entorno.

 

+Prescriptores: otra de las tendencias al alza en los últimos tiempos ha sido la de captar prescriptores (famosos o no) que por su perfil coincidieran con la identidad de la compañía y protagonizaran la campaña en los ámbitos de la RRPP

+Premios: otra de las acciones clásicas que permite que nuestra organización consiga relevancia durante un tiempo tanto en los medios de comunicación como en la relación que mantenemos con actores diversos de nuestro sector.

 

+Patrocinio y mecenazgo: estas dos técnicas han vivido un auge en los últimos tiempos. A pesar de ser milenarias (no olvidemos los mecenas de siglos pasados en el mundo del arte), estas técnicas vuelven a tener una presencia constante en nuestros días.

 

+RSC: la responsabilidad social corporativa en sus ámbitos económico, social y medioambiental es una manifestación más de las Relaciones Públicas.

 

Diez claves para el desarrollo de las RRPP

 

Aunque son muchas las consideraciones que hemos de tener en cuenta para poner en marcha una campaña exitosa de RRPP, existen diez claves que han de tenerse presentes para que las Relaciones Públicas sean un éxito:

 

1)     Implicación de toda la organización: esta técnica afecta a toda la organización en sus comportamientos, en sus actividades, colaborador a colaborador, directivo a directivo. De nada vale establecer un plan de RRPP desde marketing o comunicación si luego en atención al cliente no actuamos conforme a dicho plan, por ejemplo.

2)     Dotación de recursos e incentivos: la dirección debe situar la mejora de las relaciones con su entorno como uno de sus principales objetivos; y para ello debe dotar de recursos a la organización e incentivar a sus miembros a que desarrollen este tipo de técnicas.

3)     Gestión activa y continua: las RRPP no son una promoción de ventas, que comienza y finaliza en un corto plazo, medimos y cerramos. Las relaciones públicas son un continuo que no se puede abandonar de la noche a la mañana.

4)     Medir su resultado: es fundamental que cada organización dedique un tiempo importante a medir los resultados de las acciones de RRPP. Esto supone crear indicadores relevantes para el negocio y ver en qué medida las RRPP contribuyen al logro de nuestros objetivos.

5)     Alineamiento con el resto de iniciativas: las RRPP no pueden ir descolgadas del resto de iniciativas, por eso muchos apuntan a que debe existir un responsable de RRPP en la organización que tenga una visión holística y que se integre en el ámbito corporativo.

6)     Conversación: las RRPP son conversación, y más aún en nuestros días. No podemos pensar en realizar relaciones públicas desde nuestra atalaya. La relación pública supone hablar con el público objetivo, conversar, intentar entenderle y escuchar activamente.

7)     No diseñar acciones de RRPP si no tenemos clara nuestra misión, visión, identidad y cultura: el primer paso de la RRPP es saber quiénes somos, a qué nos dedicamos, qué queremos comunicar, nuestra identidad y cómo nos comportamos. Si no lo tenemos claro, la RRPP puede ser un detonante de problemas.

8)     Segmentar y después, segmentar: la RRPP necesita de una buena segmentación tanto o más que cualquier promoción. Si vamos a iniciar una relación, debemos saber muy bien con quién la vamos a iniciar para saber qué contar y qué ofrecer.

9)     Generar un sistema de información: de nada vale realizar RRPP si no capturamos la valiosa información que nos proporciona para mejorar posteriormente nuestra relación con el cliente.

10) Coordinación con el resto de acciones del mix de marketing: por último, y en un plano más operativo, debemos saber en qué momento y con qué enfoque debe ser lanzada la RRPP en relación con el resto de variables del mix de marketing.

 

Ventajas e inconvenientes

 

Para finalizar, veamos las ventajas e inconvenientes de la puesta en marcha de una campaña de RRPP.

 

Ventajas:

 

-Permite ofrecer al consumidor experiencias diferentes

-Proporciona confiabilidad y garantía a la oferta de la empresa

-Su coste no es elevado

-Permite superar el exceso de información al que se somete al consumidor actual

-Refuerza la imagen que queremos transmitir

-Ofrece una presencia constante en la sociedad y el entorno en el que nos desarrollamos

-Acerca la identidad de la empresa a la realidad cotidiana del consumidor

-Humaniza a la empresa

-Nos proporciona un mayor conocimiento de nuestros consumidores

 

 

Desventajas:

 

-Cobertura limitada de las acciones

-No garantiza resultados

-Dificultad en su medición

-Su empleo constante está provocando un cierto desgaste ante el consumidor

-Dificultad de entender la RRPP como una técnica que afecta a toda la organización y no solo a un área.

-Pone al descubierto disonancias en la organización respecto a su identidad corporativa y a su cultura.

 

Concluyendo, debemos comentar que las RRPP se antojan como una técnica indispensable en su desarrollo en nuestros días si queremos obtener cierta relevancia y superar el ruido mediático y promocional que vivimos hoy en día. Además, no hay que olvidar que la empresa, aunque no haga nada, se relaciona con su entorno, y esa relación ya implica una cierta imagen, por lo que solo un desarrollo de las RRPP permitirá manejar esa imagen para hacerla coincidir con nuestra identidad a transmitir.

 

El modelo de los 4 pasos de relación con el cliente

por Óscar Fajardo

 

En estos días de entornos dinámicos y turbulentos, casi todas las organizaciones colocan en sus objetivos estratégicos la orientación al cliente como una de sus principales prioridades. Sin embargo, casi la totalidad de estas intenciones se quedan en papel mojado, porque la verdadera orientación al cliente implica, en primer lugar, una definición clara del modelo de relación que deseamos tener con ellos, y posteriormente aplicar todos los recursos y capacidades necesarias en todos los ámbitos de la empresa para desarrollarlo.

 

A esto, hay que unir la creciente tendencia a generalizar las nuevas tendencias del management como piedras filosofales que funcionan para todos por igual, sin tener en cuenta que cada sector, mercado, cliente y organización tienen unos condicionantes y circunstancias particulares que requieren soluciones adaptadas a cada momento.

 

Así, encontramos ahora que todo es 2.0, que el consumidor desea intervenir, que el marketing es conversación, que compartir y abrir nuestros procesos al consumidor es el único camino, que la información deja paso a la comunicación bidireccional (¿acaso hay alguna comunicación que sea unidireccional?).

 

En definitiva, y sin negarle a todas estas consideraciones su realidad en determinadas circunstancias, sectores y empresas, no debemos olvidar que la base fundamental de un buen management es conocer bien nuestra organización y todo el ecosistema que le rodea, para desarrollar desde este conocimiento los objetivos y estrategias necesarias.

 

Imaginemos una empresa como Procter & Gamble, global, que atiende a mercados muy diversos y diferentes. Es evidente que en muchos lugares desarrollados, su estrategia está en la línea de entender el consumidor como un prosumidor (que crea sus propias promociones, sus propios productos e interviene en el proceso creativo y comercializador, como un miembro más de la organización). Sin embargo, dicho modelo no es exportable a países en desarrollo como India, donde su estrategia se basa en informar claramente sobre los beneficios del producto, en colocar dicha información en lugares accesibles a las personas, en educarles sobre la necesidad de una nueva categoría, en tener una distribución adecuada y en elaborar el producto con packaging, diseño y cantidades de producto ajustadas a sus necesidades.

 

Por tanto, en una misma empresa global, el modelo de relación con el cliente es totalmente diferente.

 

En las próximas líneas, analizaré lo que representa el modelo que he venido en llamar de los 4 pasos, ya que es un modelo evolutivo de relación con el cliente que se adapta a las diferentes situaciones que vive un sector y una empresa en su ciclo de vida.

 

Primer paso: información

 

En esta primera etapa, el modelo de relación es unidireccional. La empresa crea productos y servicios que han detectado que pueden ser demandados y rque pueden resolver necesidades de un determinado mercado más o menos latentes.

 

Las promociones y las acciones emprendidas tienen como objetivo principal dar a conocer nuestra oferta, impulsar al mercado a emplear nuestro producto o servicio y educarlo en el uso.

 

En este momento, se adopta el rol de profesor frente a alumno de toda la vida. La empresa enseña al consumidor cómo comprar y consumir el producto o servicio.

 

Todos los mensajes van encaminados a conseguir que el consumidor descubra que existe una oferta que le puede resolver un problema hasta ahora latente o desconocido.

 

No es posible un diálogo con el consumidor, ya que para que la comunicación exista, el consumidor debe haber tenido una experiencia y poseer un criterio formado.

 

Este es el caso de empresas que en países desarrollados crean nuevas categorías de producto, de las innovaciones disruptivas o radicales, o de la llegada de las empresas a mercados en desarrollo.

 

Lógicamente, el paso de una etapa a otra en el modelo de relación será más acelerado en el caso de países desarrollados donde se cree una nueva categoría, ya que el consumidor en estos casos adopta más velozmente el producto o servicio e inicia más rápidamente el diálogo, ayudado en parte por la propia infraestructura social que lo facilita (internet, foros, asociaciones de consumidores, atención al cliente).

 

Segundo paso: transacción

 

Un segundo paso en esta evolución es el de la transacción. El consumidor ya se considera un conocedor del producto o servicio en buena medida, y ahora ha comenzado una relación de intercambio con la empresa.

 

En esta etapa, el esfuerzo debe ir encaminado a facilitar las transacciones con la mayor facilidad y rapidez posible. Hay que permitir que nuestros productos y servicios se comprendan bien y se compren fácilmente.

 

Es en este momento en el que los esfuerzos se enfocan en decir al consumidor dónde y cómo pueden comprar el producto, y cómo pueden entablar contacto con nuestra organización.

 

En el interior de la organización, todos los procesos y sistemas deben estar enfocados a que el flujo de información y de materiales sea rápido para ofrecer un servicio o producto fiable y versátil.

 

Además, es el momento de articular ya mecanismos de captura de información relacionada con dicha transacción.

 

Este modelo fue el seguido por las empresas supervivientes de la crisis de la burbuja de internet tras superar la crisis. Las webs de e-commerce superaron su etapa de atraer flujo con información para pasar a crear un modelo de transacción.

 

Tercer paso: relación

 

 

Este es el paso quizás más complicado, en el que se deberían encontrar gran parte de las empresas que atienden a mercados y sectores del mundo desarrollado.

 

Sin embargo, este paso implica profundos cambios a la hora de entender la organización y la estructura empresarial, los sistemas de información y la cultura, misión y visión.

 

En este momento, el consumidor ya tienen nombre y apellidos, nos ha comprado de forma repetida y exige muchos más servicios y prestaciones que van más allá del producto y del servicio post venta. Necesita conocernos, hablar con nosotros y expresar sus dudas, experiencias y propuestas.

 

Esto nos lleva a colocar al cliente en el centro de la organización, pensando en que cada acción está guiada por el conocimiento de dicho cliente. Los clientes pasan a ser personas, con nombres y apellidos y con necesidades muy diversas.

 

Se plantea el problema de ofrecer personalización armonizada con economías de escala y alcance para mantener los costes a raya.

 

En esta etapa, hay mucha tarea de formación en RRHH, de implicación de la plantilla en los procesos y de comenzar a pensar en estructuras más planas y horizontales, proporcionando más poder a la primera línea, que es quien realmente tiene el contacto real con el cliente.

 

Uno de los grandes impulsores de este modelo de marketing fue Amazon, quien dispuso todo su potencial tecnológico en la elaboración de un modelo de conocimiento del cliente que permita acertar en sus recomendaciones, adaptadas según el comportamiento del usuario en las compras y visitas en la web. Otras empresas como Google o Yahoo continúan con el mismo camino, con publicidad adaptada a las necesidades o con el llamado behavioral targeting.

 

Cuarto paso: convergencia

 

Este sería hasta estos momentos, el paso final de la relación con el cliente. El momento en el cual la organización se organiza en una red casi virtual en la que los clientes pasan a formar parte de la misma, aportando sus conocimientos y experiencias, y teniendo capacidad para modificar la marcha de la empresa.

 

Evidentemente, este paso por el momento está limitado a empresas de reciente creación, y sobre todo muy basadas en las nuevas tecnologías. Aunque hay numerosas experiencias de crowdsourcing, sobre todo en el ámbito de la promoción (participación de los consumidores en la elaboración de anuncios o campañas. Sirva como ejemplo la campaña de Doritos en la Superbowl), es todavía difícil pensar en una implantación masiva de este modelo, pues implica una concepción radicalmente distinta del management tal y como lo entendemos a día de hoy, con sus jerarquías y poderes establecidos, y con su concepción vertical o híbrida.

 

En este caso, el más claro ejemplo es el de la Wikipedia, práctica innovadora que ha demostrado el poder de la inteligencia colectiva y que será el modelo en el que se inspirarán muchas organizaciones para generar un cambio a medio plazo.

 

Como conclusión, comentar que ninguno de estos modelos es mejor o peor; simplemente, cada uno de ellos se ajusta a una situación sectorial, de mercado y de entorno y empresa.

 

El mayor acierto de la dirección debe ser leer en qué situación se encuentra su organización y adaptar su modelo de relación a lo que realmente necesite.

La importancia de los Sistemas de información de Marketing en las organizaciones

por Óscar Fajardo

¿Por qué es necesario un Sistema de Información de marketing? 

Cerca de un 90 % de las empresas actuales en España desconocen cómo son sus clientes, y lo que es peor, no tienen en marcha sistemas que les permitan mejorar el conocimiento de dichos clientes. 

Cuesta trabajo creer que en un entorno como el que estamos viviendo en multitud de sectores en los que los cambios se producen con una extraordinaria rapidez, en los que la flexibilidad a la hora de responder al mercado es fundamental y en los que el número de competidores avanza progresivamente, las organizaciones no vuelquen gran parte de sus esfuerzos en conocer realmente a su cliente actual y a su cliente potencial. 

Es muy posible que de aquí a unos años solo haya dos formas de subsistencia para las empresas. Una de ellas será intentar crear un nuevo mercado, un “océano azul” donde no exista la competencia y donde los perfiles de los clientes no estén todavía muy definidos, por lo que los sistemas de información de marketing juegan un papel limitado; o desarrollar inteligencia de mercado a través de sistemas de información del marketing que permitan ajustar nuestra oferta a la demanda real y reducir costes en producción, procesos y comercialización. 

Evidentemente, por la naturaleza del proceso de las innovaciones radicales o disruptivas, ninguna empresa puede basar su futuro en el descubrimiento constante de “océanos azules”. Podrá lograrlo una vez, pero el propio liderazgo de mercado le llevará a atender la demanda creciente del nuevo mercado y le hará descuidar la inversión en creación de nuevos mercados, siendo desbancada en un futuro por nuevos movimientos naturales innovadores. 

Lo que sí pueden hacer las empresas después de crear ese nuevo mercado es optimizar su inteligencia de negocio y mejorar su conocimiento sobre el cliente para conseguir los mejores resultados de sus inversiones a través de los sistemas de información. Pero estos sistemas de información de marketing no son meras herramientas tecnológicas, sino que representan una nueva filosofia y una nueva cultura a implantar de forma interna que, sin duda, provocará perturbaciones en buena parte de las áreas implicadas, que debieran ser todas.

No en vano, muchos de los fracasos registrados en la puesta en marcha de dichos sistemas no provienen de la herramienta, sino del enfoque estratégico y de su posterior implantación. 

¿Qué entendemos por Sistemas de información de marketing?  

Los sistemas de información de marketing son estructuras permanentes, organizadas, holísticas y actualizadas compuestas por personas, por tecnología y por procedimientos que tienen como objetivo la captura, mantenimiento, tratamiento y difusión de información con el fin facilitar la toma de decisiones de los responsables de la organización. En esta definición ya observamos varias cuestiones de importancia a resaltar.

En primer lugar, cuando hablamos de un sistema de información, estamos refiriéndonos a algo estructurado, es decir, que el sistema ha de tener un por qué de su existencia, un objetivo, y debe estar organizado para responder a dicho objetivo. Se dice que es permanente, porque un sistema de información debe establecerse no puntualmente, sino de manera constante para que quede instalado en la cultura empresarial y sirva de fuente para la toma de decisiones. 

También se destaca que los sistemas deben ser holísticos, es decir, abarcar con una visión global a la empresa y su sector y entorno, y deben ser actualizados, de manera que la información que capturen sea relevante, pertinente y nunca obsoleta.  

Formado por personas, tecnología y procedimientos. Efectivamente, en estos sistemas siempre debe haber un grupo de personas que se encargue de mantener y enriquecer el mismo, acompañado de un conjunto de tecnologías al servicio de nuestros objetivos y de unos procedimientos que permitan hacer fluir la información con mayor rapidez y claridad. 

Por último, destacar que estos sistemas pretenden captar datos e información para luego almacenarlos, los que fueran pertinentes, y permitir un acceso ágil a dichas informaciones con el fin siempre de poder tomar mejores decisiones. Los sistemas de información no tienen sentido si no sirven para tomar decisiones. 

Tipos de fuentes de información existentes 

Como ya hemos dicho en líneas anteriores, el sistema de información de marketing debe responder a unos objetivos e ir alineado con la estrategia que pongamos en marcha. Todo lo demás provocará un exceso o redundancia de información innecesaria que llevará a fracasar dicho sistema. Lógicamente, si cada estrategia requiere un sistema de información determinado, cada sistema de información requiere unas fuentes de información también específicas. Con ello queremos decir que no todas las fuentes de información existentes tienen por qué ser interesantes para mi organización. Aquí es donde muchas empresas cometen el error, ya que contratan proyectos absolutamente innecesarios para sus verdaderas necesidades. 

A la hora de analizar las fuentes de información, encontramos que estas son innumerables y de muy diversa índole, pero siempre se clasifican todas ellas en dos fuentes básicas que son las fuentes primarias y las fuentes secundarias. 

Las fuentes primarias siempre implican que hemos de crear nosotros la información, porque no existe previamente a nuestra demanda. Esto supone que debemos impulsar nosotros la búsqueda de la información de manera específica. Esto implica un mayor coste y mayor tiempo de consecución, pero también un mayor ajuste de la información obtenida a nuestras necesidades reales. El ejemplo más claro de fuente primaria es la investigación de mercado encargada por cualquier empresa para conocer más sobre algún determinado aspecto. 

Las fuentes secundarias están formadas por todas aquellas que ofrecen datos ya disponibles, independientemente de que nosotros los hayamos impulsado o no. Las ventajas de las fuentes secundarias son su bajo coste y su rapidez a la hora de encontrar información. Su desventaja principal es que, al no estar hecha a medida de nuestras necesidades, puede que no se ajuste totalmente a lo solicitado. 

Generalmente, en los sistemas de información de marketing se suelen manejar las dos fuentes. De una parte se manejan las secundarias para aproximarse a los problemas a solucionar, y posteriormente se emplean las primarias para profundizar en el problema concreto que afecta a nuestra empresa.  Lo ideal es que dispongamos de un sistema de información que combine ambas fuentes. Relacionado íntimamente con esto encontramos también que la información que vamos a obtener mediante las fuentes primarias o secundarias se pueden hallar dentro o fuera de la empresa.

A la información que podemos encontrar dentro de la empresa la llamamos interna y a la que encontramos fuera la llamamos externa. Los sistemas de información combinan por tanto las fuentes primarias con las secundarias y la información interna con la externa. 

A la hora de encontrar información secundaria interna, podemos obtener información de diversas fuentes como son las facturas de los clientes, los albaranes, los movimientos de stock con entradas y salidas de almacén, la fuerza de ventas, las inversiones en promoción, los movimientos de caja por clientes, los periodos medios de maduración, de pago, de cobro, la información obtenida en la atención al cliente,… 

Si hablamos de información secundaria externa, esta la podemos obtener de bases de datos, de informes de instituciones, asociaciones y organizaciones varias, de internet, de paneles, de ómnibus,… Si con la información secundaria no nos es suficiente para obtener la información que necesitamos, deberemos acudir a información primaria, que puede ser tanto interna como externa.  

Dentro de la información primaria interna y externa, podemos emplear diversas técnicas de captación de información como es la pseudocompra, la observación, las técnicas proyectivas, las encuestas, los focus group, las entrevistas, creatividad,… 

Tipos de herramientas de captación y gestión de información

A la hora de captar y gestionar la información, ya sea primaria o secundaria, en los últimos tiempos se han puesto a disposición de las organizaciones numerosas herramientas de captación y manejo de la información. Así, en el interior de la empresa, poseemos herramientas y procesos como las EKP, los ERP, business intelligence, worksflows, data warehouse, data mining, BRP, OLAP, CRM, BSC, EMA y otros muchos más que nos van a permitir adquirir información interna y reordenar y gestionar la que procede del exterior. La información procedente del exterior se capta mediante sistemas de SCM que afectan a la cadena de valor con sistemas como el EDI, el e-procurement o el e-marketplaces, así como los sistemas de PRM (partner relationship management) o el anteriormente mencionado CRM. En la actualidad, existen un gran número de herramientas que nos permiten captar información interna y externa e integrarla para obtener un todo coherente que nos permita servir mejor al mercado, que es el principal objetivo del marketing. 

Proceso de implantación de los sistemas de información

Antes de poner en marcha los sistemas de información, desde la organización se deben tener en cuenta una serie de cuestiones fundamentales para que estos sistemas funcionen. En primer lugar, el apoyo de la dirección es fundamental. De nada sirve arrancar un proyecto de implantación de un sistema si no hay una indicación clara de la dirección para que todos los miembros de la organización participen en el diseño, puesta en marcha y utilización del sistema. 

También es necesario que se tengan claro los objetivos a conseguir con este sistema de información y alinear este sistema con las estrategias, la misión y la visión de la empresa. Por supuesto, el éxito del sistema de información radica sobre todo en un cambio cultural y no tanto tecnológico. Por tanto, debe quedar claro que la implantación de dicho sistema depende más de que se entienda la necesidad de su empleo que de la tecnología. Esto supone que debe incentivarse su uso y ofrecerse la formación necesaria. 

Se ha de tener claro que hay que comenzar por la información de la que ya se dispone. Y, dos cuestiones fundamentales que no deben olvidarse, que el proceso no debe ser liderado por el área de tecnología y sistemas, y que debe tenerse clara la proposición de valor de dicho sistema. 

Las etapas básicas de puesta en marcha de un sistema serían las siguientes: 

+ Fijar unos objetivos básicos que deben cumplir los sistemas de información a implantar

+Analizar las fuentes de información internas y externas

+Fijar las técnicas de captación de información primaria si fuera necesario obtenerla

+Decidir las herramientas de captación de información a implantar

+Implantación de herramienta y de procesos

+Recogida de información, normalizacion, desduplicación y adaptación

+Almacenamiento de información en data warehouse

+Acceso y explotación de la información

+Herramientas que faciliten la difusión de la información

+Sistemas que permitan la renovación y conservación de la información

+Herramientas que permitan la extracción de informes adaptados a las necesidades de los usuarios

+Indicadores que midan la calidad de la información obtenida 

Tipos básicos de sistemas 

Para finalizar, comentar que hay cuatro tipos básicos de sistemas de información dependiendo de sus usuarios. 

El primero y más básico es el sistema de procesamiento de transacciones (TPS) el cual se encarga de registrar información sobre cuestiones operativas como los pedidos, los procesos, los cobros y los pagos, etc. 

En un estadio inmediatamente superior se encuentra el sistema de información para la gestión (MIS) donde ya se analizan costes, rentabilidades y planificaciones de producción. En este caso, suele ser empleado por la linea de mandos intermedios. 

Por encima de este sistema encontramos el sistema de soporte de decisiones (DSS) que complementa al anterior con información más general sobre presupuestos anuales, controles de inventarios. Este sistema es empleado por la línea intermedia y por directivos de líneas funcionales.

Por último, encontramos el sistema de información para la dirección (EIS) en el que se ofrecen datos básicos y claves sobre la marcha del negocio para facilitar la planificación a largo plazo. Este sistema es empleado por la dirección general.  

La importancia de la segmentación en los mercados actuales. Estrategias para segmentar adecuadamente

por Óscar Fajardo

El concepto de segmentación es, probablemente, uno de los más conocidos y manejados en la actualidad en el mundo del management; y, sin embargo, un análisis de las prácticas realizadas por muchas organizaciones demuestra que aún queda un gran trabajo por realizar para afinar dicha práctica.

Resulta increíble comprobar que una gran parte de los departamentos o divisiones de marketing de las compañías actuales tienen verdaderas dificultades a la hora de especificar un perfil claro del cliente que puede ser comprador de su producto o servicio.   

Si partimos de que uno de los objetivos de las empresas es vender mejor, no vender más, la segmentación se antoja como un paso fundamental.  

Y en estos tiempos de rápida obsolescencia, de fugaces cambios de perfiles y comportamientos del consumidor, de aparición y desaparición de nichos de mercado y de competencia feroz, una de las principales armas para combatir adecuadamente estos factores perturbadores y poder permanecer competitivo es tener una estrategia clara de segmentación.  

Pero la segmentación, como veremos a lo largo de este artículo, va más allá de las clásicas divisiones geográficas, demográficas o psicográficas. El proceso de segmentación requiere ahora un conocimiento exhaustivo de nuestro mercado, así como de la competencia, consumidor y entorno, ya que la misma rapidez con la que cambian los mercados es la que debemos disponer para acometer variaciones en nuestra estrategia de segmentación.  

Qué entendemos por segmentación  

La segmentación es la dinámica por el cual se subdivide el mercado en una serie de grupos homogéneos de menor tamaño que tienen en común una serie de variables que los hacen diferentes del resto, y que los convierten en grupos de especial interés para nuestro negocio y que reaccionan de una manera similar ante el desarrollo de las variables del mix de marketing.  

Por tanto, la segmentación es una dinámica, no una estática, esto significa que los procesos de segmentación siempre están en continua evolución, porque los perfiles de los consumidores se encuentran sometidos constantemente a profundos cambios.  

Además, para hablar de una correcta segmentación, debemos añadir que estos grupos homogéneos resultantes deben ser lo suficientemente grandes para que sea rentable enfocar nuestro negocio a ellos, tienen el suficiente potencial de crecimiento futuro para no quedar estancados en estos segmentos y son lo suficientemente diferenciados del resto de grupos existentes como para justificar una serie de acciones especiales sobre ellos.

Y no hay que olvidar que estos segmentos resultantes tendrían que ser fácilmente alcanzables con nuestros recursos disponibles. Esto es así porque de nada vale localizar segmentos de interés si luego no poseemos los recursos suficientes para servirles de forma adecuada.  

Por último, serán medibles, ya que solo así podremos saber la rentabilidad de la inversión realizada sobre dicho segmento.  

¿Qué diferencia existe entre segmento de mercado y nicho de mercado?  

La diferencia fundamental es que el segmento de mercado ha sido ya penetrado por la competencia, mientras que el nicho son agrupaciones de consumidores con determinados perfiles y características que aún no han sido descubiertos. Por tanto, no es el tamaño lo que los diferencia, como equivocadamente se dice a menudo, sino el que hayan sido descubiertos ya por algún actor de mercado o no.  

Estrategias de segmentación

A la hora de abordar la dinámica de la segmentación, existen dos formas básicas de llevarla a cabo:  

+Segmentación a priori: consiste en definir grupos de individuos mediante una serie de variables previamente determinadas antes de la realización de las investigaciones de mercado o de la implementación de las acciones a emprender.

+Segmentación a posteriori: en esta estrategia, la segmentación se realiza después de haber efectuado la investigación de mercado o el lanzamiento del producto. Aquí cabria como muestra el caso de una publicación periódica que decidiera ir a todos los kioskos de España. Una vez lanzado el producto, comienza a identificar perfiles según diversas variables, con el fin de ajustar más la segmentación realizada.  

+Segmentación híbrida: es cuando primero defino un segmento con unas variables básicas, y luego refino la segmentación con la estrategia a posteriori.   

Tipos de segmentación existentes  

En realidad, disponemos de tantos tipos de segmentación como imaginación y creatividad tengamos para agrupar a los individuos de una manera homogénea.

Ciertamente, siempre existen los básicos de variables geográficas y demográficas, pero dichas variables están dejando de tener un peso específico importante y ya solo se emplean como pasos muy previos para la realización de microsegmentaciones mucho más finas.   

+Segmentación geográfica: se trata de encontrar grupos homogéneos según su lugar de ubicación. Por ejemplo, la gente que vive en un barrio determinado debería poseer unos comportamientos similares. Como digo, este criterio es muy básico, ya que no hay demasiada homogeneidad en esta variable, por lo que debe ser acompañada de otras variables más ajustadas a la realidad de hoy día.  

+Segmentación demográfica: en este caso, los grupos se dividen por su edad, raza, sexo, religión, nivel cultural, nivel educativo, nivel económico… Este tipo de segmentación, aunque no tan básica como la geográfica, sigue siendo necesario que se complemente con otras variables.  

+Segmentación psicográfica: consiste en agrupar a las personas por su estilo de vida y personalidad. Aunque es más difícil de cuantificar, sí responde más a las necesidades actuales de segmentación en los mercados del siglo XXI. Se suele complementar con las segmentaciones geográfica y demográfica.  

+Segmentación por uso: en este caso, dividimos a las personas en grupos según la forma que tienen de usar el producto o servicio que fabricamos o servimos.   

+Segmentación por comportamiento: en esta ocasión, clasificamos a las personas por grupos dependiendo de su forma de comportarse en determinadas situaciones (ofertas, punto de venta, …)  

+Segmentación por beneficios buscados: también las personas somos susceptibles de ser agrupadas dependiendo de los beneficios que busquemos en cada producto o servicio.  

+Segmentación por metas: dependiendo de las metas que busque la gente, así podemos también agruparla.  

+Segmentación por estrés: este tipo de segmentación ha surgido en los últimos tiempos y es novedosa porque agrupa a los individuos según su nivel de estrés. La idea de incluirla en esta lista es para demostrar que la segmentación es algo dinámico que evoluciona según los individuos van evolucionando también.  

Además, podríamos acometer segmentaciones según las motivaciones, creencias, actitudes, percepciones, grupos de pertenencia, grupos de aspiración, influencias personales latentes y muchas otras variables que afectan al individuo.  

Y no debemos olvidar que se puede segmentar por las reacciones que provocan a los individuos los atributos de nuestros productos, nuestra identidad corporativa, el posicionamiento, el precio, la promoción o la distribución que llevamos a cabo.   

El futuro de la segmentación

La dinámica de la segmentación es quizás una de las más asumidas en el mundo del management y de las menos tratadas a la hora de elaborar nuevas teorías o modas o tendencias.  Pero la segmentación es fundamental. Esto es así porque el principal fin de las empresas es satisfacer a los clientes, y el del marketing, vender mejor no vender más, y para ello, lo básico es conocer bien a tu cliente y afinar mucho la oferta a su perfil y necesidad. 

Por tanto, en los próximos tiempos, la segmentación seguirá siendo un fenómeno ineludible. Lo que sí variarán serán las estrategias y los tipos de segmentación. La irrupción de las nuevas tecnologías crea metaversos con personas de carne y hueso que en el mundo virtual generan perfiles diferentes a los de su vida normal. Esto lleva a una segmentación doble por cada individuo, ya que su comportamiento en el mundo real diferirá bastante de su comportamiento en el mundo virtual.  

En muchas ocasiones, las segmentaciones habrán de ser casi en tiempo real, creando modelos informáticos y sistemas que generen inmediatamente clusters o grupos de perfiles que den una respuesta rápida a las demandas, por lo que la segmentación se complicará aún más.  

Evidentemente, este fenómeno tendrá su opuesto en las segmentaciones masivas, que seguirán existiendo y que incluso serán de mayor tamaño, si cabe, de las actuales, ya que muchos sectores convergirán y se expandirán por todo el mundo. 

Aparecerán modos de segmentación originales como por rutina o momento del día, ya que el ser humano, falto de tiempo, buscará rutinas que le permitan ahorrar tiempo diario o incluso refugiarse en las mismas de la vorágine del día a día. 

Y, por último, será fundamental gestionar la larga cola de segmentaciones en tiempo real realizadas por las compañías a lo largo del tiempo, ya que la suma de todos esos microsegmentos puede llegar a ser mucho más rentable en el largo plazo que las segmentaciones masivas típicas de los momentos de lanzamiento.

El concepto de Posicionamiento en las empresas y estrategias para su desarrollo

por Óscar Fajardo

El Posicionamiento es posiblemente uno de los conceptos más manejados en el mundo del management actual y, sin embargo, es uno de los peor entendidos a la hora de definirlo y de ponerlo en práctica. 

Lo que parece claro y todos hemos asumido, es que en los primeros tiempos del siglo XXI, el Posicionamiento es una base fundamental para todas aquellas organizaciones que pretendan diferenciarse y tener una larga vida. Con el poder de negociación y elección en manos del cliente, con empresas globalizadas que compiten en todo el mundo, con innovaciones constantes que dejan obsoletos los productos y servicios en escaso tiempo y con una competencia cada vez más feroz, parece claro que hoy más que nunca se cumple una de las leyes de Ries en la que comentaba que la verdadera batalla se juega en la mente del consumidor. 

Y es ahí donde el Posicionamiento adquiere una relevancia básica y fundamental. A pesar de ello, son pocas las compañías que acometen una estrategia clara de posicionamiento. Tanto es así, que en las escuelas de negocio más relevantes, muchos de sus docentes todavía siguen hablando del ejemplo de posicionamiento de la marca Volvo como equivalente de seguridad como uno de las muestras paradigmáticas de posicionamiento, aun a pesar de que la firma de automóviles hace tiempo que perdió dicho posicionamiento. Esto es fruto de la dificultad para encontrar ejemplos de empresas que hayan realizado un trabajo de posicionamiento adecuado en los últimos tiempos. 

Concepto de Posicionamiento

A la hora de plasmar el concepto de Posicionamiento, la definición más extendida es la de que Posicionamiento es el lugar que ocupa nuestra marca en la mente del consumidor. Aun siendo un definición bastante ajustada y sencilla, el Posicionamiento tiene un factor que no aparece en esta definición, cual es la competencia. Y tampoco queda muy claro que queremos decir con la palabra lugar.  

El Posicionamiento, por tanto, podríamos definirlo como la imagen percibida por los consumidores de mi compañía en relación con la competencia.  El primer concepto de importancia es que, efectivamente, el Posicionamiento es una batalla de percepciones entre mi marca y mi compañía y la de los competidores.

Y el segundo concepto de interés, es que al ser el ámbito de las percepciones, se juega sobre todo en la mente del consumidor. Es por ello que en el proceso de Posicionamiento, no solo cuentan las acciones que desde la empresa desarrollemos, sino que también dependerá de los públicos de interés que afecten a nuestra comunicación y de las percepciones del consumidor, así como de las acciones desarrolladas por la competencia. 

El Posicionamiento así entendido nos lleva a poner en marcha un proceso de análisis tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente del consumidor frente a la competencia. Una de las dudas que pueden surgir ante esta definición es la diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.

La diferencia fundamental es que la imagen es cómo me perciben los consumidores mientras que el posicionamiento es cómo me perciben los consumidores frente a la competencia. Es la competencia el factor que hace que la imagen y el posicionamiento sean diferentes. Mi marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras marcas, pero mi posicionamiento en la mente del consumidor siempre será diferente de esas otras marcas. 

Los tres pilares básicos del Posicionamiento

Existen tres pilares que son básicos para entender el fenómeno del Posicionamiento. El primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que nuestra empresa realmente es.  

El segundo es la comunicación, que representa lo que la empresa pretende transmitir al público objetivo. 

El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cómo realmente nos ven los consumidores.  

Cualquier organización que tenga una intención seria de poner en marcha una estrategia de Posicionamiento, debe tener en cuenta estos tres aspectos. 

Respecto a la identidad, será necesario realizar un análisis interno para saber lo que realmente somos. 

Una vez realizado, intentaremos poner en marcha un proceso de comunicación para intentar transmitirlo a los diversos públicos.

Una parte de esta comunicación será controlada, y será tanto interna (con comportamientos de nuestros empleados, nuestra cultura, nuestra misión y visión…) como externa, a través de la promoción. Otra parte, inevitablemente, no será controlada por la organización, sino que quedará en manos de los medios de comunicación y de otros medios y soportes a través de los cuales realizaremos dichas comunicaciones.  

El método para fijar el Posicionamiento

 El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales.  

1) Posicionamiento analítico 

En esta primera etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual que posee nuestra compañía. Consiste en analizar, de manera interna, nuestra identidad corporativa, examinando nuestra misión, visión, cultura, objetivos y atributos a proyectar; y de manera externa, la imagen percibida por los grupos de interés, la imagen de la competencia y los atributos más valorados por el público objetivo al que nos dirigimos, con el fin de conocer cuál podría ser el posicionamiento ideal. 

Con el posicionamiento analítico, conseguiremos fijar cuál es nuestro posicionamiento actual con respecto a la competencia y en el contexto en el que competimos, y cuáles son los atributos que debemos potenciar para conseguir un posicionamiento ideal. 

Si detallamos un poco más los pasos a seguir en dicho posicionamiento analítico, veremos que a la hora de analizar la identidad corporativa, elaboraríamos lo que académicamente se denominan ideogramas e identigramas, que son representaciones visuales de lo que es hoy en día nuestra identidad y lo que pretendemos que sea (ideograma) y de los atributos a proyectar (identigrama).

Estas dos representaciones están formadas por un conjunto de atributos que, debidamente ponderados, representan el dónde estamos y el dónde queremos estar, así como los respectivos gaps en este proceso. Una vez realizado este análisis, habremos fijado exactamente nuestra identidad. 

Ahora resta el analizar la información externa de la competencia, del público objetivo de nuestro contexto y de los atributos más valorados o preferencia ideal. La mejor forma de aproximarnos a esta información es a través de investigaciones de mercado, las cuales, normalmente comenzarán con el examen de datos secundarios y de fuentes externas e internas, para pasar posteriormente a la obtención de datos primarios mediante investigaciones cualitativas y cuantitativas, que nos permitan conocer exactamente qué imagen percibida tienen los consumidores de nuestra organización, qué imagen tienen de la competencia y qué posicionamiento sería el ideal. 

2) Posicionamiento estratégico 

En esta fase, la dirección decide con los resultados obtenidos en el Posicionamiento Analítico, unos atributos y unos objetivos a poner en marcha, una estrategia de mensaje, una estrategia de medios y un plan de acciones tácticas a ejecutar para poner en marcha dicho Posicionamiento.  

Este proceso, por tanto, comienza con un imagograma o representación visual de la verdadera imagen a transmitir o ideal al que queremos llegar tras la anterior etapa. Una vez representado, se decide el mensaje, los medios y los soportes en los que debemos poner en marcha la comunicación, sabiendo que dicha comunicación es en parte controlada y en parte no lo es porque se produce a través de medios que influyen en el resultado de la misma. Por último, se definen las acciones concretas que se van a realizar para obtener dichos resultados. 

3) Control del posicionamiento 

Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de nuestra comunicación a través del análisis nuevamente de nuestra identidad e imagen percibida. Si es coincidente con nuestros objetivos, nos mantendremos vigilantes y realizaremos trabajo de mantenimiento del posicionamiento. Si no es coherente con lo planificado, se tomarán las medidas pertinentes para llegar al objetivo fijado.  

Por tanto, la estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar presente en la agenda de los directores, y que no es estático, ya que la competencia y las percepciones de los consumidores cambian de forma constante, por lo que el trabajo de posicionamiento ha de ser continuo. 

Tipos de posicionamiento

En realidad, hay tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra imaginación y nuestra capacidad para conocer las preferencias, comportamientos y actitudes de los consumidores. Sin embargo, existen algunos que son bastante comunes y que se suelen manejar con asiduidad:  

+Posicionamiento por atributos: es el más clásico. Se trata de conocer bien nuestros atributos y comunicar sobre todo aquél que mejor trabajamos y que más valorado sea por el público. 

+Posicionamiento respecto a la competencia: aquí se trata de compararnos con la competencia para que la gente nos sitúe. Este posicionamiento es muy típico de marcas que desean adquirir relevancia en una categoría en la que acaban de entrar como nuevos competidores. 

+Posicionamiento por precio: en aquellos mercados donde el precio es una variable fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja es que es frágil y no genera lealtades. 

+Posicionamiento por metas: muchas marcas se posicionan como la mejor opción para que el consumidor consiga sus metas. 

+Posicionamiento por comportamiento: otras compañías se identifican con determinados comportamientos de los consumidores.  

+Posicionamiento por uso: muchas empresas posicionan su marca o producto en función del uso que el consumidor da al mismo. 

+Posicionamiento por beneficios buscados: este posicionamiento consiste en averiguar los beneficios buscados por los consumidores en el producto o servicio, e identificarse con el mismo como la mejor forma de conseguir dicho beneficio. 

+Posicionamiento geográfico y demográfico: muchas marcas se identifican con variables puramente geográficas como países o demográficas, como productos específicos para determinadas razas, niveles educativos… 

+Posicionamiento por estilo de vida: aquí se trata de posicionarse como una marca que se relaciona con determinados estilos de vida.  

+Posicionamiento como líder de categoría: es el típico de las marcas creadoras de la categoría, aunque este posicionamiento debe ir acompañado de otros como el estilo de vida o beneficios buscados para ser más permanente.

+Posicionamiento por calidad: al igual que por el precio, podemos distinguir la marca por la calidad del producto. 

+Posicionamiento por combinación: muchas marcas se posicionan como las mejores para combinar con otras opciones. Este posicionamiento está surgiendo con fuerza en estos tiempos gracias a la confluencia de sectores y al auge del marketing colaborativo entre organizaciones de mercados complementarios. 

Peligros básicos del Posicionamiento

Para finalizar, cuando se pone en marcha este proceso de posicionamiento, es importante saber que podemos enfrentarnos a los siguientes peligros: 

+Sobreposicionamiento: esto ocurrirá si hemos acotado tanto nuestro posicionamiento que el contexto en el que se mueve nuestra marca ha quedado tan reducido que limita la extensión de la misma a otras categorías.

+Subposicionamiento: la marca tiene un posicionamiento indiferenciado del resto de marcas y no destaca.

+Posicionamiento dudoso: los atributos elegidos a comunicar no tienen un reflejo fiel en las características del producto o servicio y el consumidor duda de su veracidad.

+Posicionamiento confuso: se afirman demasiados atributos del producto y ninguno arraiga con fuerza suficiente en la mente del consumidor.  

Por último, recordar que el posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera constante y a largo plazo, y que es imposible conseguir un posicionamiento coherente y consistente si no se ha implicado a toda la organización en este proceso, si no hay un apoyo claro de la dirección y si no se comunica de forma adecuada a todos los empleados y colaboradores de la compañía.

Trade Marketing. Cuando el distribuidor se convierte en nuestro aliado

por Óscar Fajardo

El 90 % de los productos nuevos que se producen en el mundo, se convierten en un fracaso y desaparecen. Y solo un 10 % de los productos que se venden actualmente en el mercado tienen una antigüedad mayor de 10 años. Ante este panorama general, que lógicamente varía según los sectores, al productor o fabricante se le plantea la necesidad de afinar al máximo dicha creación y comercialización de productos para reducir ese porcentaje de apuestas fallidas. 

Y en ese trabajo, además de minimizar costes, mejorar procesos, buscar sistemas que aseguren la calidad, conocer mejor al cliente y otras medidas, surge la disciplina del Trade marketing como posibilidad o casi necesidad para ajustar la oferta del fabricante a la demanda real del consumidor.  

Orígenes y definición del Trade Marketing 

El Trade Marketing es una disciplina relativamente joven surgida allá por finales de los 80 en Estados Unidos, que a pesar de ello su juventud, ha conseguido consolidarse en muchos sectores, sobre todo en el Gran Consumo, gracias fundamentalmente a que son las grandes empresas y enseñas de distribución las que más han contribuido a su desarrollo. 

Aunque existen varias definiciones del Trade marketing y no hay un acuerdo sobre las mismas, podríamos definirlo como una disciplina consistente en la fijación de objetivos, estrategias y planes de acción conjunta entre el fabricante y el distribuidor con el fin de dar una respuesta eficiente al consumidor, mejorar la eficacia y eficiencia de las relaciones entre fabricantes y distribuidores, conseguir una mayor rentabilidad y ajuste de los costes y servir de conexión entre la red comercial, el marketing al consumidor final y la red de distribución.  

Como ya comentamos anteriormente, el Trade tiene su origen en Estados Unidos. En concreto, surge como respuesta a la masiva llegada al mercado de productos y referencias, muchas de las cuales se convertían en fracaso y acababan desapareciendo a los pocos meses. En esta carrera sin fin por ocupar durante un corto espacio de tiempo el punto de venta, los fabricantes sufrían porque el coste de desarrollo y comercialización del producto no se recuperaba, los distribuidores porque tenían problemas para alcanzar una rotación y rentabilidad adecuada en el punto de venta, y los consumidores porque, ante tanta competencia, comenzaban a sufrir estrés a la hora de realizar una elección y sus necesidades cada vez se veían menos satisfechas a pesar de disponer de una oferta mayor. 

Ante este panorama, Procter & Gamble, en una iniciativa pionera, decide romper con esta inercia y llegar a un acuerdo con Wal-mart para poner en marcha la llamada ECR (Efficient Response Consumer-Respuesta eficiente al consumidor) que tiene como objetivo poner en primer plano la necesidad del consumidor y trabajar conjuntamente con el distribuidor para lograrla a través de una serie de medidas (ajuste de surtido, gestión de categorías,…) Esta buena práctica comenzó a extenderse en el resto de enseñas y de fabricantes de la competencia hasta llegar a consolidar la disciplina del Trade Marketing. 

Pero como hemos dicho anteriormente, esta disciplina se ha trabajado mucho en el gran consumo y por grandes empresas en Estados Unidos y algún otro país como UK o Francia. En otros sectores o países, todavía no está implantada, a pesar de que la necesidad cada vez es más urgente.  

Factores clave para la implantación del Trade Marketing 

Antes de comenzar a ver de qué forma debemos implantar el trade marketing en nuestra organización, analizaremos los factores clave que nos llevan a pensar en la idoneidad de crear un departamento de trade. 

*Factor económico: ante la previsible recesión económica que se vivirá en el próximo ciclo, fabricantes y distribuidores necesitan ajustar bien su oferta para dar satisfacción a la demanda cada vez más escasa y selectiva debido a dicha recesión. 

*Factor político: las decisiones de liberalizaciones de horarios en muchos países y en comunidades autónomas españolas aumenta la competencia de enseñas de puntos de venta y hace que estas tengan que ajustar su surtido para ser más rentables y dar mejor servicio. 

*Factor social y cultural: la conveniencia está a la orden del día. El ritmo de nuestra sociedad nos deja poco tiempo libre, y cuando vamos al punto de venta esperamos ver lo que queremos y en la cantidad que queremos en ese momento, si  no, no adquiriremos ese producto y compraremos otro o nos iremos a otra enseña. Es fundamental que fabricante y distribuidor den respuesta eficiente a este hecho. 

*Tecnológico: nuevas tecnologías como la radiofrecuencia o EDI (Electronic Data Interchange) permiten obtener información fiable sobre el comportamiento del consumidor en el punto de venta y ajustar más la oferta del fabricante y del distribuidor. 

*Mercado: los mercados se han vuelto muy dinámicos, incluso turbulentos, con grandes cambios en poco tiempo. Ante esto, surge la necesidad de afinar muy bien nuestra oferta para evitar fabricar productos fallidos, y esto es imposible de realizar sin la colaboración del distribuidor, que a su vez necesita dar una mejor respuesta que su competencia para atraer clientes y retenerlos. 

*Distribuidores: aunque ahora vuelve una cierta tendencia a la atomización del punto de venta por el fenómeno de la conveniencia, hay una realidad todavía palpable de concentración de distribuidores, adquiriendo un papel fundamental y un poder de negociación superior al del fabricante. Esto lleva al fabricante a busca negociaciones en exclusiva con ellos. Además, la posibilidad de negociar con un solo departamento para miles de tiendas abre las puertas a una colaboración más fluida. 

*El auge de la complementariedad: fabricantes y distribuidores comienzan a orientar sus productos y organización del punto de venta según universos de consumo pensados por el consumidor. Así, ya no se encuentran las galletas con las pastas, sino que las galletas están con la leche, cereales, etc… porque es el universo de consumo del desayuno. Esto hace que fabricante y distribuidor tengan que buscar puntos de acuerdo, ya que el primero tiene un gran conocimiento de las percepciones y motivaciones del consumidor fuera del punto de venta y el segundo lo tiene sobre el comportamiento del consumidor dentro del punto de venta. 

*Competencia: la feroz competencia existente en todos los ámbitos hace que se consoliden alianzas entre fabricantes y enseñas para conseguir posicionarse con más fuerza. 

*Consumidor: a pesar de que vuelven a resurgir las compras planificadas frente a las impulsivas, aún una buena parte de la compra se decide en el punto de venta. La gestión del punto de venta es vital para que los fabricantes vendan más y los distribuidores-detallistas rentabilicen al máximo su metro cuadrado. Además, el cliente está ávido de vivir experiencias positivas allá donde va, y el punto de venta no es una excepción. Unir esfuerzos entre fabricante y distribuidor es una buena forma de ofrecer mejores experiencias. 

*Necesidad de reducir costes: tanto el fabricante como el distribuidor necesitan reducir costes para ser más eficientes que la competencia y esto afecta a los procesos, a la cadena de valor, a la gestión de stocks, a las compras y aprovisionamientos,… Todo ello se mejora si entre ambos llegan a acuerdos de colaboración, lo que les hará ser más competitivos.  

Funciones del Trade marketing

Antes de continuar con las funciones del Trade Marketing, debemos aclarar que cuando hablamos de esta disciplina siempre nos estamos refiriendo al punto de vista del fabricante, puesto que aunque el distribuidor está empezando a desarrollar en algunos casos también este departamento, normalmente posee ya la figura consolidada del category manager, que sería el interlocutor del responsable del trade marketing para las negociaciones. Dicho esto, ya podemos entrar a definir las funciones típicas del Trade Marketing, que se resumen en dos fundamentales: el ECR o respuesta eficiente al consumidor y la Gestión de categorías.  

*ECR: como dijimos anteriormente, el ECR no es más que un conjunto de acciones que se llevan a cabo entre fabricante y distribuidor para conseguir la satisfacción del consumidor final y la máxima rentabilidad y beneficio por producto por parte de todos a través de una colaboración constante a medio y largo plazo. Se trata de aportar el máximo valor al consumidor final al mínimo coste. 

Normalmente, la implantación del ECR implica primero un análisis exhaustivo por parte de fabricante y distribuidor del sistema de valor y de los procesos para averiguar dónde se aporta valor y dónde no, para optimizar recursos y reducir costes. Una vez realizado dicho análisis, se suele proceder a probar en alguna categoría este sistema y luego se lleva a cabo su extensión al resto de productos. Para llevar a cabo el ECR es fundamental el conocimiento del comportamiento del consumidor dentro y fuera del punto de venta, y para ello necesitamos de la tecnología para mejorar dicho conocimiento, a través de sistemas como la radiofrecuencia, el EDI, o más recientemente los e-procurement y los e-marketplaces. 

Dentro del ECR, distinguimos dos procesos claramente definidos a la hora de ponerlos en marcha: el área de la oferta y el área de la demanda. El área de la oferta consiste sobre todo en explotar el concepto de reaprovisionamientos eficientes. Dicho concepto supone trabajar fabricante y distribuidor de forma conjunta para reducir las ineficiencias en la cadena de suministro para ajustar los costes, ser más flexibles y servir más rápido y con más calidad que el resto de la competencia. Para conseguir esto, se trabaja fundamentalmente en la reingeniería de la cadena de suministros, para acortarla y hacerla más eficiente a través de sistemas lean como el Just in time o de prácticas como el cross docking (re-expedición) o el flujo tenso. Otro de las áreas a explotar para conseguir el reaprovisionamiento eficiente es el llamado reaprovisionamiento continuo, que no es más que ajustar al máximo el inventario y el stock para servir el producto adecuado, en el momento adecuado y en el lugar adecuado con la cantidad demandada al consumidor final. Para conseguir este fin, es necesario disponer de la adecuada tecnología para conocer muy bien la demanda y ajustar el surtido a través de técnicas pull, es decir, no fabricar y colocar para vender, sino vender y reponer rápidamente. 

Para hacer realidad este objetivo en el área de la oferta del ECR, es fundamental poner en marcha medidas que afectan al alineamiento de los ficheros de fabricante y distribuidor, para que todos hablen el mismo lenguaje y el flujo de información sea rápido y eficaz, llegar a acuerdos logísticos para emplear las mismas medidas de paléts, de cajas y materiales para mejorar la rapidez y utilizar herramientas facilitadoras para todo ello.  

En el lado de la demanda del ECR, lo que se pretende es incentivar a que el consumidor consuma nuestros productos en nuestra enseña y que alcance una satisfacción suficiente para que repita su compra y podamos retenerlo. Con el fin de operar este objetivo, se pone en marcha el concepto de gestión de categorías, que merece un capítulo aparte y que trataremos seguidamente, y dentro de esa gestión por categorías, se ponen en marcha tres medidas fundamentales para conseguir satisfacer al consumidor.  

La primera es lograr un surtido eficiente, para lo que el fabricante y el distribuidor deben colaborar estrechamente para ofrecer referencias de producto que se ajusten a la verdadera demanda del consumidor, a su fluctuación y sus cambios constantes y en la cantidad realmente solicitada.  

La segunda medida es llevar a cabo promociones eficientes, es decir, que se trata de colaborar de forma que las promociones que se desarrollen tengan el mayor impacto en el consumidor final para su satisfacción. 

Por último, lanzamientos eficientes de productos, lo que significa que la colaboración sea lo más estrecha posible para lograr productos que sean exitosos y ajustados a las necesidades del consumidor, con el fin de reducir el alto índice de productos novedosos que no incrementan el valor de la oferta. 

La gestión por categorías

Aunque incluida como práctica dentro de la demanda del ECR, la gestión por categorías ha adquirido una entidad tan grande que debe tratarse como un epígrafe independiente. Para entender la gestión por categorías, primeramente debemos aclarar qué entendemos por categoría. Categoría es un grupo de productos que son considerados por el consumidor final como iguales, complementarios o sustitutivos de la función que realizan o el beneficio que ofrecen. 

Aquí, encontramos un concepto importante y es que la categoría no la define ni el fabricante ni el distribuidor, sino que son los consumidores con sus comportamientos los que definen cómo se van agrupando las categorías, por lo que es necesario un conocimiento muy importante de la forma de pensar y comportarse del consumidor. El fenómeno de la gestión por categorías surge por dos motivos; primero por dar respuesta a la forma en la que piensa el consumidor en su árbol de decisión y la segunda para reducir la complejidad de gestión de las miles de referencias del surtido en el punto de venta a través de la agrupación en categorías. 

La gestión por categorías pretende explotar cada categoría como si fuera una mini unidad de negocio dentro del global del surtido en el punto de venta. Esto provoca que la colaboración entre fabricante y distribuidor sea muy fluida para conseguir primero definir a categoría y luego explotarla adecuadamente mediante la elección del producto adecuado, de la cantidad adecuada, de la colocación adecuada en el lineal, de las promociones adecuadas y de la ubicación adecuada de la categoría en el establecimiento. Además, aparece la figura ya mencionada anteriormente del category manager, que es el interlocutor del distribuidor para hablar y negociar con el trade marketer del fabricante en la gestión de la categoría. 

Al entender la categoría como una unidad de negocio, fabricante y distribuidor deberán fijar una misión y una visión para esta unidad de negocio, acordando ambos también objetivos, estrategias y planes de acción que sean concordantes con sus estrategias corporativas y que permitan alcanzar un resultado óptimo. Esto supone renuncias y trabajos de colaboración a medio-plazo que implican una dosis importante de confianza en los socios.  El proceso de gestión de categorías consta de varios pasos: 

-Definición de la categoría: efectivamente, antes de gestionar la categoría, debemos definirla y para ello debemos conocer muy bien el árbol de decisión del consumidor. 

-Rol de la categoría: una vez definida la categoría, debemos fijar su rol para su ubicación y posterior explotación en el punto de venta. Dentro de la gestión por categorías existen cuatro roles: categoría de destino (aquella que atrae al consumidor al punto de venta, es el gancho por el que se desplazan), categoría consumo frecuente (aquellos productos de consumo frecuente que se compran en la visita al punto de venta cuando se acude a por otros productos), categoría de conveniencia (formada por aquellos productos que se compran en momentos en los que no se dispone de otros puntos de venta por horarios y que son compras puntuales de poca cantidad) y categoría ocasional (productos que se compran muy de cuando en cuando y no de forma habitual sino estacional). La clave está en conocer el árbol de decisión del consumidor y colocar los productos en estas categorías para su correcta gestión. 

-Valoración de la categoría: una vez definidas y colocadas en su rol, fabricante y distribuidor analizan el valor de cada categoría para ajustar los objetivos y estrategias al valor de cada categoría. Este es un proceso similar al que se llevaría a cabo con las carteras de producto en una estrategia de cartera de un plan estratégico de un fabricante, donde con matrices como la BCG definen qué carteras trabajar y cómo hacerlo. 

-Objetivos y estrategias: una vez valorada la categoría ya estamos en disposición de fijar los objetivos y las estrategias determinadas que seguiremos para cada categoría.  

-Plan de acción e implantación: en este paso ya definimos las acciones que desarrollaremos en cada categoría y las implantaremos. 

-Control de las acciones: debemos llevar a cabo un control exhaustivo de las acciones para saber si se están cumpliendo los objetivos y si no es así, detectar las razones y llevar a cabo las pertinentes correcciones.   

Proceso de implantación del Trade Marketing en las organizaciones 

A la hora de implantar el Trade marketing en las organizaciones, hemos de tener en cuenta que no todos los sectores tienen la misma necesidad de implantar esa figura.  Hasta estos momentos, han sido todas las empresas dedicadas al gran consumo las que han desarrollado más este concepto, mientras que en otros sectores o categorías de producto, esta disciplina todavía no está demasiado desarrollada.  También aclarar que cuando hablamos de trade marketing, nos situamos siempre en la esfera del fabricante, ya que las enseñas distribuidoras tienen su homólogo en el category management, que es la persona que negociará y colaborará directamente con el departamento de trade. 

Dicho esto, existen dos modelos básicos de implantación del trade marketing en la organización.  

El primero de ellos es hacerlo depender de un director de marketing. El director de marketing sería el responsable de dirigir tanto el marketing a los clientes de canal como el marketing al consumidor final.  

Las ventajas de este modelo son tener una mayor coordinación con la estrategia global de marketing, una línea clara presupuestaria que evite los roces entre los dos tipos de marketing que se van a trabajar, mayor coherencia en las acciones y estrategias, evitación de duplicidad de esfuerzos y facilidad de compartir información entre los dos tipos de marketing. 

Las desventajas son un alejamiento del trade marketing de la operatividad y de la red comercial y los KAM (Key Account Manager), que son los que finalmente han de cerrar los acuerdos de venta con los distribuidores. Esto provoca que los KAM acaben negociando sin estar alineados con la estrategia de marketing, perdiendo las posibles ventajas competitivas que puede ofrecer en este sentido la puesta en marcha del trade marketing. 

La otra opción es ubicarlo en el departamento comercial; aquí las ventajas serían que el trade marketing se convertiría en el nexo de unión entre comercial y marketing, favoreciendo un flujo de información adecuado y llevando la estrategia global de marketing a la red comercial. También permitiría estar más cerca de las necesidades del cliente de canal y participar más en la operativa.  

Como desventajas aparecen los problemas a la hora de coordinar la estrategia de marketing de consumidor con las del trade, la repartición de responsabilidades entre ambos marketing, la asignación de presupuestos, y el posible alejamiento del trade marketing de aspectos de mercado de consumidor importantes para comprender la globalidad del comportamiento del consumidor. 

Si analizamos el proceso que han seguido las empresas más experimentadas en el trade marketing, observaremos que primeramente lo ubicaron en el departamento de marketing, luego pasó a comercial y finalmente se ha hecho un propio departamento independiente con poder para influir en algunas decisiones comerciales y de marketing. 

En realidad, no existe un modelo ideal, sino que dependiendo del ciclo de vida del producto y de la empresa, del sector y de los objetivos y estrategias de cada uno, se deberá adoptar un modelo determinado. 

Perfiles adecuados para trade marketing

Evidentemente, para este tipo de puestos se requieren perfiles con conocimiento tanto de marketing como comercial. Por una parte debe tener experiencia y sólida formación en gestión del punto de venta, de categorías y de ECR desde el punto de vista de marketing, para poder aportar una visión estratégica y elevada con perspectiva a medio plazo y además, debe tener la visión comercial para comprender el punto de vista y las necesidades del KAM.  

Normalmente es preferible que sean personas que tienen formación o experiencia muy importante en marketing y han trabajado en comercial en los últimos tiempos. Esto es así porque si el perfil de marketing no es sólido, la deriva del trade marketing será la de convertirse en una extensión del KAM, al servicio de este y sin una visión clara ni una perspectiva de trabajo diferencial a medio plazo. Por otra parte, si no tiene experiencia comercial positiva, el trade marketing no acabará de consolidarse y se convertirá en un ente independiente y desconectado de las necesidades del KAM y del cliente de canal. 

Funcionales fundamentales del trade marketing

Las funciones fundamentales del trade marketing son: 

-Mejorar la colaboración y el trabajo a medio-largo plazo con el cliente de canal

-Lograr una alineación de objetivos y estrategias entre fabricante y cliente de canal

-Elaborar planes de acción conjuntos con el cliente de canal

-Dar soporte al KAM

-Desarrollar la ECR (ajuste de surtido, ajuste de promociones y desarrollo adecuado de surtido)

-Satisfacer al consumidor mediante el trabajo conjunto con el distribuidor

-Gestionar las categorías conjuntamente con el distribuidor-detallista

-Apoyo a las negociaciones comerciales con el cliente de canal e inteligencia de negocio (Business intelligence) para explotación de los datos obtenidos sobre comportamiento de nuestros clientes

-Desarrollo de todo el marketing de canal (incluyendo las segmentaciones de clientes, las estrategias de fidelización y a puesta en marcha de las variables del mix de marketing)

-Actuar como puente o nexo de unión entre la red comercial y el departamento de marketing en las organizaciones  

Premisas fundamentales para que el trade marketing tenga éxito

-Apoyo constante de la dirección general a esta función

-Poseer la tecnología suficiente para colaborar con los clientes de canal y ofrecer un valor añadido

-Manejar de forma adecuada las perspectivas de marketing-comercial

-Delimitación clara de los objetivos y ámbitos de actuación del trade dentro de marketing y comercial

-Integración total del trade marketing en los procesos y cadena de valor de la organización

-Cambio de mentalidad y cultura en la organización

-Existencia de un KAM

-Alineamiento de las unidades de servicio o apoyo con las primarias

-Conocimiento adecuado del mercado de la distribución de los sistemas de valor

-Existencia en el cliente de canal de la figura del Category management

-Sector preparado para el desarrollo de trade marketing

-Apuesta decidida en el fabricante por el trade para tener un equilibrio de poder con el distribuidor y ofrecer valores añadidos

-Confianza mutua entre fabricante-distribuidor y trabajo a medio-largo plazo

-Espíritu de colaboración

-Agilidad y flexibilidad para cambiar procesos y forma de trabajo

-Capacidad para no depender solo de un cliente 

Para finalizar, recordar que el trade marketing es una disciplina que se va imponiendo poco a poco en todos los sectores y que su implantación debe ser ajustada a las necesidades que tenga el sector, y a los objetivos y estrategias de cada organización.  

Hacia una adecuada gestión del Pricing

por Óscar Fajardo

El precio siempre se ha considerado en el mix de marketing como una variable fundamental. Se ha dicho de esta variable que es la única que realmente genera ingresos para la empresa, que es fundamental para la buena marcha de las compañías, que de esta variable depende en gran medida la imagen y el posicionamiento empresarial… 

Sin embargo, si realizamos un análisis en profundidad, descubrimos que el 90 % de las empresas actuales no ha diseñado una estrategia de pricing adecuada para maximizar sus beneficios.

Normalmente, la fijación de precios sobre los productos o servicios que se sirven se suele hacer de forma rápida, poco reflexionada y estudiada y de manera casi intuitiva y basada en la experiencia. De hecho, podemos encontrar especialistas en casi todo en las organizaciones, y sin embargo a la hora de fijar los precios, esa es una responsabilidad que casi nadie asume y que se acaba haciendo de manera improvisada año tras año. 

Esta forma de actuar desaprovecha el explotar una variable que puede aumentar de forma espectacular los márgenes sobre los que trabajamos, los beneficios y dar una coherencia de posicionamiento e imagen en el cliente final de la firma o enseña, además de mejorar de forma fundamental nuestra relación con el canal de distribución. 

¿Qué pasos se deben tomar para gestionar adecuadamente el pricing? 

En primer lugar, debemos realizar un proceso sistemático de “dentro a fuera” de la empresa, revisando las etapas de la cadena de valor y sistema de valor por donde pasa nuestro producto y cómo afecta ese paso a nuestro producto para fijarle un precio determinado. Recordemos que el precio no es más que una medida económica o monetaria del valor que nuestro producto o servicio aporta al cliente final que lo va a comprar. Y ese valor no se añade en un solo paso de producción, sino que se va añadiendo a lo largo de toda la cadena (proveedores, distribuidores, intermediario, agentes, minoristas,…) 

El primer paso, por tanto, sería analizar los costes de fabricación de nuestro producto o servicio. Aquí, ya muchas empresas comenten un primer error, puesto que manejan siempre costes directos sobre los que fijan un margen y se olvidan de los costes indirectos. Con esto quiero decir que cuando fabricamos un producto, tenemos en cuenta todos los costes variables y fijos directos como son las máquinas empleadas y el coste de las materias primas, pero no se valoran costes indirectos como costes de estructura de la Unidad de negocio que ha generado ese producto, gastos administrativos, los costes indirectos que de luz, energía y otros que repercuten directamente en la Unidad de negocio.  Por tanto, existe una parte necesaria para la generación del producto, los costes indirectos, que aportan valor al producto y que no son tenidos en cuenta para fijar los precios, lo que provoca que ese coste no pueda ser recuperado nunca por ningún producto al no estar incluido en su cálculo de precio, con la consecuente rebaja de la rentabilidad final de la compañía. 

Si incluyéramos los costes indirectos, probablemente deberíamos o aumentar el precio o reducir el margen en el proceso de fijación del precio, lo que nos acercaría de una forma adecuada a nuestra situación real como empresa, ya que tendríamos en cuenta todos los costes, y esto nos haría mejorar nuestra cadena de valor y nuestros procesos para intentar mejorar el margen y la rentabilidad, tocando variables de administración y estructura de costes indirectos que de la otra forma lastran la rentabilidad y pasan desapercibidos. 

Una vez valorados los costes de fabricación y producción de nuestro producto, ya sabemos a partir de que margen nuestro producto es rentable y sabemos por debajo de qué no podemos fijar el precio.

Otro factor a tener en cuenta es saber cuáles son nuestros diferenciadores clave de la competencia. Si tenemos un diferenciador clave de la competencia, este debe reflejarse en el precio, si no de una manera premium, si de una forma que nos permita generar un precio más elevado que la competencia.

Lo mismo ocurre con nuestros proveedores, dependiendo de la calidad de los mismos, esto debe reflejarse en el modo en el que fijamos nuestros precios. 

El siguiente paso será acomodar nuestra estrategia de pricing al resto de objetivos y estrategias corporativas y competitivas que fijemos. Evidentemente, los precios deben ir de acuerdo a la misión y la visión de la empresa, a su identidad corporativa y a sus objetivos. Lógicamente, si fijamos un objetivo de arañar cuota de mercado en mercados maduros, es muy probable que el precio sea una variable a tocar hacia abajo. Lo mismo ocurre con las estrategias, si seguimos una estrategia de liderazgo en costes, el precio generalmente será una variable a la baja, mientras que si buscamos el enfoque o la diferenciación, el precio puede ser mayor. 

Otro aspecto importante a tener en cuenta es nuestra estrategia de cartera de productos; a la hora de fijar un precio, hemos de tener en cuenta que dependiendo de nuestra cartera, esa fijación sobre un producto de nuestra marca puede afectar al resto de productos. Por tanto, debe analizarse qué incidencia tiene la fijación de un precio de un producto sobre el resto de la cartera, porque habrá casos en los que no tenga casi influencia, pero existirán otros casos donde sí la tendrá. Lo mismo ocurrirá con nuestra estrategia de crecimiento, que influirá en la fijación de precios, ya que no será igual intentar penetrar en un mercado, lo que probablemente nos llevará a fijar precios menores para luego subirlos, que intentar una estrategia de desarrollo de mercado, de desarrollo de producto o de diversificación, donde es posible que se buscara alguna estrategia de precio descremado. 

Una vez analizados estos factores, deberemos tener en cuenta nuestra estrategia de posicionamiento e imagen, ya que lógicamente, si vendemos un artículo con una cierta imagen y un posicionamiento de lujo, el precio alto se convierte en una variable fundamental que tiene que acompañar al producto para que no exista una disonancia y eche a perder dicho posicionamiento. 

Otro factor que hemos de controlar a la perfección es la variable producto y su relación con el precio. Debemos conocer muy bien sus atributos materiales, funcionales y de imagen para darle el valor adecuado en unidades monetarias. Además, debemos saber si nuestro producto ofrece un beneficio aumentado al cliente final por el que está dispuesto a pagar más. Y, por descontado, nuestro precio irá ligado al ciclo de vida del producto, porque no fijaremos los mismos precios para un producto innovador recién salido al mercado que está en una etapa de introducción que a un producto que está en una etapa de declive. 

Dentro de los factores internos, también debemos tener muy en cuenta los controles que vamos a establecer en las facturas a nuestros clientes, ya que a veces muchos costes comerciales en los que se incurre en las ventas a clientes no aparecen en la factura, y esto hace que a la hora de fijar el precio no se tengan en cuenta. A menudo hay gestiones comerciales y descuentos sobre clientes que se ven como necesarios para hacer la venta y, sin embargo, luego no se reflejan en el precio fijado a dicho cliente, ocasionando importantes mermas en la rentabilidad.  

Este conjunto de factores que hemos visto hasta ahora son factores internos a la empresa que se deben tener en cuenta para que nuestros precios maximicen la rentabilidad y el beneficio. Junto a dichas variables internas, la fijación del precio se ve afectada también por una serie de variables externas que son de vital importancia para el éxito del producto o servicio. 

En primer lugar, debemos conocer las variables macro y macroeconómicas en las que se desenvuelve el mercado al que nos dirigimos. No es lo mismo vender en un entorno de bajos tipos de interés y alta confianza del consumidor en el crecimiento económico que vender en un momento de recesión.   

El factor político también tiene importancia, ya que dependiendo de en qué lugar y qué productos o servicios vendamos, existe la posibilidad de que haya leyes que limiten las posibilidades de fijar un precio más o menos elevado. 

Las cuestiones culturales y sociales también son definitorias a la hora de marcar un precio, puesto que los comportamientos, estilos de vida y valores que rigen una cultura harán que los integrantes de dicho mercado sean más o menos sensibles al precio que decidamos. 

Los proveedores son también agentes que influirán en el precio, ya que, además del precio que fijen para sus servicios, que ha de ser soportado por el producto o servicio, existe una relación que mantendremos con ellos que permitirá fijar precios diferenciados. Por ejemplo, si seguimos una estrategia Just In Time con un proveedor que casi trabaja en exclusiva para nosotros, es posible que podamos ajustar más nuestro precio. 

Otro aspecto a tener en cuenta es el del trade o canal a través del cual comercializaremos nuestros productos o servicios. Este factor es importante en varias vertientes. De una parte, si nuestro canal es directo, es decir, de la fábrica al consumidor, esto provocará un mayor control sobre el producto y un servicio más personalizado, pero aumenta en gran medida nuestros costes fijos, con lo que deberá reflejarse en el precio. Por contra, si empleamos un canal indirecto, ya sea corto o largo, a través de distribuidores y minoristas, serán los costes variables los que aumenten, no los costes fijos, por lo que es probable que el precio pueda ser más ajustado. Además, dependiendo del establecimiento donde distribuyamos el producto, este tendrá un precio mayor o menor. Si fabricamos productos de lujo, realizaremos probablemente distribuciones exclusivas en pocos puntos de venta muy seleccionados que nos permitirán fijar mayores precios. 

Siguiendo con cuestiones de importancia que influyen en la fijación del precio, es inevitable tener en cuenta el mercado en el que nos movemos. Normalmente, dicho mercado suele tener un precio medio adecuado del que si nos movemos mucho hacia arriba o hacia abajo nos podemos quedar fuera, o bien porque es demasiado elevado, o porque al ser muy ajustado no genera la confianza del consumidor para su consumo. 

Por supuesto, el entorno de dicho mercado es muy importante para el precio. No es lo mismo fijar un precio en un entorno estable, donde el mercado casi no cambia y el precio es una variable bastante fija y con fluctuaciones escasas, que fijarlo en un mercado turbulento, donde constantemente hay cambios y la competencia es feroz, lo que hace que un error en la fijación del precio pueda hacer caer en picado la rentabilidad de todo un ejercicio económico. 

También el ciclo de vida del mercado es importante para fijar nuestra estrategia de pricing. No es lo mismo fijar un precio en un mercado en la etapa de introducción, donde los compradores son escasos y hay que hacer un gran esfuerzo de penetración a costa de los beneficios que un mercado en crecimiento, donde la demanda comienza a ser más fuerte que la oferta y podemos consolidar precios más elevados. 

Las barreras de entrada y de salida también son importantes, ya que en mercados con altas barreras de entrada de la competencia, el precio que podamos fijar será más elevado que en mercados con bajas barreras. 

Por supuesto, la competencia es fundamental a la hora de fijar nuestros precios. A no ser que seamos los líderes absolutos en precio, es decir, que seamos nosotros los que marcamos la dinámica del precio al mercado y a la competencia, tendremos que tener muy presente qué hace la competencia para fijar nuestros precios. Esto se acentúa si estamos en una situación de competencia perfecta, donde los competidores son innumerables. Debemos conocer muy bien los objetivos, las estrategias y los productos de la competencia para saber por qué fijan los precios que fijan y poder posicionarnos adecuadamente con respecto a su política de precios.  

También los mercados complementarios de productos que se complementan con el nuestro son importantes a la hora de fijar los precios, ya que puede ser que gracias a esos nuevos productos complementarios, nuestros servicios o productos tengan más demanda y podamos revalorizarlos.  

Lo mismo ocurre con los productos sustitutivos. La variable precio es una de las primeras afectadas cuando aparecen los productos sustitutivos, ya que una de las reacciones inmediatas es bajar el precio para competir con el nuevo producto. 

Por último, uno de los factores de más relevancia es el consumidor. Para una adecuada estrategia de pricing, es fundamental tener un conocimiento profundo del consumidor en su comportamiento de compra y en sus motivaciones.  

Por tanto, debemos saber, por ejemplo, si nuestro producto o servicio se compra por impulso o se compra de manera planificada y en qué proporciones, ya que esto afectará al precio.  

También tenemos que saber cómo se desarrolla el proceso de compra del consumidor desde que reconoce el problema hasta que elige el producto a comprar, pasando por los pasos de búsqueda de información, evaluación de alternativas y valoración de la compra realizada. Conociendo este proceso, nuestro precio puede ajustarse de mejor forma a las verdaderas necesidades del cliente y maximizar la rentabilidad. 

Y dentro de dicho conocimiento del consumidor, es fundamental tener en cuenta los factores endógenos o internos (motivación, percepción, creencia, actitud y personalidad) y los factores exógenos (familia, grupo de pertenencia, grupo de aspiración, influencias personales,..) que van a marcar la forma de consumir y los productos a elegir, y lógicamente su mayor o menor elasticidad a movimientos en los precios. 

Y, por último, no olvidar nunca que el precio es una variable más dentro de la ecuación de valor del consumidor. En esa ecuación del valor, el numerador lo forman las emociones y las prestaciones del producto o servicio y el denominador está formado por el precio, por las incomodidades y las inseguridades. Entender el precio como una variable interrelacionada con el resto de las que forman la ecuación del valor es fundamental  para fijar una correcta estrategia. 

Ya ve que la estrategia de pricing es más compleja que la simple fórmula de fijación de precio de coste más un margen de beneficio y que requiere una implicación total de dirección y de la vertiente estratégica de la organización para llevarla a cabo de manera adecuada. 

De una adecuada correcta estrategia de precios depende que la rentabilidad de su negocio y su competitividad se vea potenciada. Por tanto, no deje para mañana lo que pueda hacer hoy y comience ya a implantar su propia estrategia de pricing.