¿Cuál es la próxima acción? Gestionando una mejora de la eficiencia

por Óscar Fajardo

Observando las prácticas empresariales que se dan en los últimos tiempos con sobre abundancia de reuniones, exigencia de multitarea, rapidez en la respuesta, etc…se detecta una tendencia cada vez más acentuada a la reducción de la eficiencia en el desempeño. Lógicamente, esta reducción de la eficiencia se produce por múltiples causas, desde algunas más elevadas relacionadas con clarificaciones de misión y visión del proyecto, cultura de las organizaciones o estilos de liderazgo, hasta otras más internas relacionadas con inteligencia social y emocional, gestión de proyectos, gestión del tiempo y otras muchas variables.

De todas ellas hay una que, por su simplicidad y posibilidad de llevarla a cabo de forma individual e independiente y desde el primer momento, tiene especial relevancia y también especial impacto.

Consiste en que todas las personas y los equipos tomen la costumbre de que, ante cualquier lista de proyectos, tareas, etc. en cualquier ámbito (ya sea el profesional o el persona) se pregunten siempre cuál será el próximo paso a dar.

A menudo asistimos a reuniones donde al finalizar nadie sabe muy bien lo que ha de hacer y se incrementa el descontrol, la incertidumbre  y el estrés.

También todas las personas, en nuestro día a día, nos hacemos interminables listas de cosas por hacer pero no las convertimos en acciones. Estas se van acumulando en nuestra mente y acaban generando estrés y ansiedad, así como una rebaja del rendimiento.

Preguntarse ¿Cuál es la próxima acción?

El método es muy sencillo y de rápida implementación. Se trata de que cuando hagamos nuestra lista de cuestiones semanales y diarias que deberíamos abordar, acompañemos siempre en una columna al lado de esa lista las acciones que vamos a acometer. Se trata de decir ¿qué voy a hacer con esto? ¿cuál va a ser mi próxima acción? Esa próxima acción puede ser desde realizar una llamada de teléfono, escribir un mail, hacer un regalo, sacar un billete para un viaje o preparar una presentación al comité de dirección, por ejemplo.

Ninguna lista servirá si no va acompañada de sus correspondientes próximas acciones. Ningún proyecto, por grande y extenso que sea, comienza sin una próxima acción. Además, ante proyectos grandes, empezar con acciones pequeñas va ayudando a tomar confianza y a avanzar con paso firme, aclarando el panorama.

Lo mismo debemos hacer con las reuniones y con nuestro equipo; nadie debería irse de una reunión sin una próxima acción que hacer; si esto ocurre así es porque o bien hemos convocado una reunión que no tenía necesidad de hacerse, o no hemos invitado a las personas adecuadas.

Algunas ventajas de definir cuál será la próxima acción

• Mayor probabilidad de centrarnos en nuestra misión y visión y de lograr los objetivos propuestos
• Mejora de las relaciones internas entre distintas áreas
• Mayor rapidez de respuesta al mercado
• Menor dispersión de recursos
• Aumento de la motivación y de la confianza en los equipos y de forma individual
• Mejor distribución del poder y de la influencia en la organización
• Aumento de la innovación
• Disminución de los niveles de estrés y de rotación
• Mejora del rendimiento personal
• Potenciación del liderazgo

 Como vemos, una simple decisión en la organización de nuestro trabajo puede provocar cambios drásticos que, al estilo del “efecto mariposa”, vayan calando en el resto de la organización y haciéndonos a todos un poco más eficientes.

 

Crear una causa para motivar a los equipos

Por Óscar Fajardo

Una de las voces más respetadas en el ámbito del management y la gestión de empresas, Gary Hamel, suele decir habitualmente que para tener éxito con los equipos y en las organizaciones, el líder debe ir más allá de crear objetivos y que debe generar una causa.

Cuando hablamos de crear una causa, esto supone ir mucho más allá de una colección de objetivos cuantitativos, medibles e íntimamente relacionados con el negocio para saltar a otra dimensión más elevada, que conecta directamente con las creencias y lo espiritual de las personas, allá donde las motivaciones extrínsecas no llegan y donde se generan esas emociones que permiten a los seres humanos abordar y superar cualquier obstáculo con una energía desbordante.

Lo cierto es que si miramos las compañías de éxito que además perviven a lo largo de los tiempos, observamos que detrás de ellas siempre ha habido una causa profunda que hace que la identificación de los trabajadores con dicha causa genere un rendimiento por encima de lo habitual.

Así, empresas como Apple, Google, Virgin y muchas otras tienen en común que sus creadores la fundaron con una causa superior a la de hacer negocio, esa causa ha ido uniendo adeptos (más que trabajadores) que se identifican profundamente y las llevan a una dimensión distinta. Se produce así un efecto multiplicador positivo, un circulo virtuoso donde el trabajador siente el orgullo de compartir la causa, trabaja por ella y aún la engrandece más, consiguiendo mucha más satisfacción y volviendo a generar otro ciclo de crecimiento.

Quizás el reto mayor después de crear la causa y conseguir que tus trabajadores te sigan, es mantener viva dicha causa y hacerla todavía más grande, lo que significa que perviva más allá de sus fundadores.

Algunas claves para crear una causa

• Conocimiento de uno mismo: sin tener claro lo que quiere uno mismo y lo que se desea lograr y sin respondernos a la pregunta de ¿cuál es mi objetivo vital?, es imposible crear esa causa. Esto tenemos que acompañarlo de un cultivo de una forma particular de ver la vida y de expresarla, ya que será el gancho que ayude a transmitir nuestra misión.
• Definir por escrito la misión y visión, así como unos valores directores: es el marco estratégico que responde de forma clara a las preguntas de ¿para qué y por qué existe la organización? ¿dónde debe estar en un futuro? y ¿en qué creemos todos?
• Fijar un fin último que trasciende: se trata de encontrar un fin por el que existimos que ayuda a la mejora de la sociedad, de las personas y del mundo en el que vivimos.
• Gestionar el desafío: se trata de ser muy hábil en la proposición de desafíos a corto plazo a todos los integrantes de los equipos que les hacen ir prosperando hacia el fin.
• Comunicación interna y externa: crear canales de comunicación fluidos y continuos-formales e informales-entre el equipo y el resto de áreas y comunicar esta causa allá donde podamos de una manera rápida y entendible. Es el famoso mensaje del ascensor, que significa haber depurado tan bien tu mensaje que en un par de minutos puedas contar exactamente el verdadero valor.
• Equilibrio de poderes: en las causas, sobre todo cuando comienzan a hacerse grandes, es importante manejar las claves políticas para controlar el equilibrio de poderes en la organización.
• La recompensa: los seguidores de la causa deben ver satisfechas sus expectativas de recompensa, no solo económica, sino sobre todo de autoestima, de reconocimiento social, etc.
• Definir competencias y selección de personas: cada causa requiere un mapa de competencias muy definido y unos perfiles de personas también muy definidos.
• Ser drástico con quienes no cumplen: la causa necesita verdadera entrega y cualquier persona que incumple con lo previsto de forma continuada puede provocar un desgaste que hay que atajar.
• Eliminar la burocracia que despista: la burocracia que no ayude a desarrollar adecuadamente la causa y que sea un freno debe ser eliminada.
• El error como un camino más en la consecución de la causa: el error puede ser bueno para la causa siempre y cuando se interprete como una etapa más para alcanzar el fin y se corrija de forma inmediata.
• Feedback: se debe realimentar de constante feedback a los empleados.
• Comenzar por las cosas operativas y sencillas: ninguna gran causa de éxito se ha logrado sin empezar por las cosas más pequeñas. Empezar por las cosas pequeñas ayuda a ir avanzando y despejando el panorama de incertidumbres.
• Responsabilidades definidas pero áreas flexibles: las personas implicadas en las causas de éxito suelen sentirse muy responsabilizadas y saben qué se espera de ellas, pero debemos permitir que las áreas sean lo suficientemente flexibles para tener rapidez en la respuesta y que el compromiso se extienda.
• Extremada coherencia entre lo que se dice y lo que se hace: el edificio construido para ganar la causa se puede venir abajo si no hay coherencia entre lo que el equipo directivo predica y lo que hace.
• Encontrar aliados y sumar rápido una base de defensores: es necesario ir captando sin cesar aliados (sobre todo en los primeros tiempos) y sumar rápido una mínima base de defensores.

Cualquier ocasión, personal, grupal u organizativa, es buena para generar una causa. Requiere un alto esfuerzo personal, espiritual, psicológico y de imaginación y creatividad, pero el resultado compensa con creces dicho esfuerzo.

La gestión de la vida de los equipos de trabajo (Team Lifetime Management)

por Óscar Fajardo

 

Una de las habilidades directivas más valoradas en nuestros días es la gestión de los equipos de manera adecuada. La complejidad del entorno hace que sea necesario abordar los retos que se nos presentan de manera conjunta y coordinada y no de forma individual. La fugacidad y la rapidez de los acontecimientos requieren inteligencias múltiples que sean capaces de afrontar con garantías esos cambios continuos. Y todo esto solo puede hacerse a través de equipos.

 

La gestión de estos equipo es una de las tareas más complicadas puesto que se requiere que un conjunto de personas que poseen su propia individualidad y estilo de trabajo consigan alcanzar un estado de coordinación tan alta que logren multiplicar el resultado que obtendrían de manera independiente. Estas personas que forman parte de ese equipo poseen unas capacidades, competencias y habilidades variadas y unas perspectivas, emociones y sentimientos dispares que deben ser gestionados.

 

El líder tiene que ser consciente de que el equipo posee un ciclo de vida desde que nace hasta que desaparece. Los equipos nunca van a tener una vida infinita, sino que, o bien desaparecen, o bien son renovados los miembros del mismo, por lo que el equipo, desde que se confecciona hasta que termina, pasa por una serie de estados generales que requieren habilidades directivas distintas.

 

Las etapas en la vida de los equipos de trabajo

 

Antes de analizar brevemente las etapas por las que pasa un equipo de trabajo, debemos puntualizar que estas son pautas generales, pero que dentro de cada etapa, puede que haya individuos que por sus características especiales pasen más rápido a otra etapa o permanezcan en una etapa más tiempo que el resto; por lo tanto, el líder requiere la capacidad de gestionar la generalidad del grupo y la excepcionalidad de algunos de sus miembros.

 

• Formación del equipo: esta etapa se caracteriza por una necesidad de los miembros del equipo de disponer de un marco y una orientación clara de la tarea. El nivel de motivación es muy alto y las expectativas también; los miembros se sienten especiales por formar parte del equipo y tienen un grado alto de ansiedad porque desconocen si van a ser capaces de hacer su trabajo correctamente; este desconocimiento lo suplen con altas dosis de esfuerzo, motivación e interés. La relación entre los miembros del equipo es de respeto porque acaban de conocerse pero ya existe algún miembro que suele adquirir algún protagonismo no siempre positivo. Los miembros del equipo comienzan a conocerse. El líder debe proporcionar el marco de trabajo, el enfoque y las líneas a desarrollar, así como los objetivos básicos a los que se enfrenta el equipo. Debe dejar claros los roles de cada miembro, las funciones que tienen que desempeñar, las normas que rigen el equipo y lo que se espera de cada uno de ellos. Es importante aprovechar el alto impulso que manifiestan todos los componentes para avanzar rápido en esta etapa y hacer que ese impulso no decaiga en el resto de etapas.
• Etapa de la fricción e insatisfacción: en esta etapa, los miembros del equipo ya han arrancado sus trabajos y están encontrándose con los primeros escollos tanto en su relación con otros miembros del equipo (roles distintos, personas que quieren adoptar papeles de liderazgo, etc) como con otras áreas. Además, puede que sientan que no tienen todos los medios y conocimiento para abordar determinadas tareas. El rendimiento del grupo baja por estas causas y hay una cierta desmotivación, que si bien no es grave, se debe atajar. El líder tiene que hacer un seguimiento permanente individuo a individuo y del grupo en general para detectar los conflictos y fricciones. Debe proporcionar el acompañamiento y la formación necesaria para reducir las fricciones derivadas de la falta de medios; respecto a los conflictos por la asunción de distintos roles, debe recordar los roles marcados y ser flexible para adaptarlos a las cualidades mostradas por los miembros del equipo. También es fundamental mostrar mucha equidad en el tratamiento a los componentes del equipo y evitar la formación de microgrupos. El líder debe gestionar aquí pequeñas metas porque el resultado aún está lejos y nos encontramos en un camino sin retorno; debe celebrar los pequeños logros, venderlos bien externamente e integrar a todo el equipo en esos logros. La idea es que el equipo no pierda de vista el objetivo final y detecte que sus esfuerzos van en la buena dirección ya que hay tendencia hacia la dispersión y el descreimiento del líder.

 

• Mejora del rendimiento e integración: en esta etapa, tras la desmoralización, comienzan a detectarse primeros resultados contundentes que van alumbrando el camino. El equipo comienza a alcanzar más velocidad y se vislumbra ya un sentido de identidad. El líder debe reconocer esos logros y seguir potenciando ese sentido de identidad; debe celebrar con el equipo esos primeros éxitos y mantener la tensión generando nuevas metas alcanzables. Muchos miembros del equipo han alcanzado un alto nivel de colaboración y se sienten muy cómodos y recuperan una alta motivación; el líder debe preocuparse de identificar a aquellos miembros que no han alcanzado este estado y recuperarlos; si en última instancia ve que es imposible recuperarlos, debe procurar su salida de manera poco traumática.
• Productividad máxima: ya no hay pequeños grupos, todos tienen claro el sentido de identidad y el fin último se ve ya cerca; son conscientes de los esfuerzos realizados, sienten orgullo de pertenencia, se ven especiales y no necesitan más que los medios suficientes para seguir trabajando en ese camino. Aquí el líder solo tiene que dejarles trabajar, volcar toda su confianza en ellos, delegar y felicitar y reconocer cada logro, así como mantener en el horizonte el logro final.
• Final del equipo: bien sea porque se acaba el proyecto o porque se han alcanzado las metas, el equipo desaparece en su composición actual (o desaparece el equipo o salen miembros del mismo). El líder tiene que celebrar con todos sus miembros el éxito, recompensarles individual y colectivamente y hacer que la organización reconozca esos méritos. El líder debe acompañar a todos los miembros en ese final, guiarles hasta su nuevo destino y recordarles las lecciones aprendidas para que puedan aplicarlas en sus nuevos destinos.

 

El equilibrio ideal en la labor de los directivos

por Óscar Fajardo

 

El entorno turbulento en el que actualmente se tienen que desarrollar las iniciativas empresariales y las organizaciones hace que la gestión directiva se vuelva cada vez más compleja. El directivo debe adoptar una posición mucho más flexible y aceptar que las planificaciones anuales y las programaciones de su tiempo requieren una adaptación continua.

 

Donde antes existía un tiempo claro para poder planificar y otro para implementar, ahora se produce una conjunción de labores donde la planificación de iniciativas va en paralelo al desarrollo de otras y a las tareas de control y de revisión de la visión y la misión.

 

Esto provoca que muchos directivos no sean capaces de encontrar el equilibrio entre el día a día y el poder reservar tiempo para controlar lo que se está haciendo y para pensar en el futuro.

 

Las labores fundamentales del directivo

 

El directivo ideal debe ser capaz de manejar las siguientes tareas:

 

a)     Desarrollar el pensamiento estratégico: el directivo debe dedicar parte de su tiempo a desarrollar la estrategia y a reflexionar acerca del futuro y el camino que debe seguir la organización

b)     Planificar: es fundamental que una vez pensado el futuro y el camino a seguir, el directivo dedique un tiempo a la planificación ya que es decisivo decidir el qué hacer y el cómo hacerlo.

c)     Implementar: el directivo debe garantizar que las cosas ocurren, que se desarrolla lo esencial de lo planificado

d)     Control: el directivo debe dedicar un tiempo a controlar la marcha de las iniciativas para garantizar que se cumple lo planificado.

 

El equilibrio ideal

 

Consiste en alternar estas cuatro labores de forma dinámica y armónica a lo largo de todo el ejercicio anual. El directivo deberá reservar siempre un tiempo de su gestión a buscar un espacio tranquilo y alejado del día a día para poder pensar en el futuro y en la estrategia; también debe dedicar momentos para definir claramente el qué hacer y el cómo y el cuándo; y debe preocuparse por hacer que las cosas se implementen y ocurran, así como de controlar el estado de la situación. Esto implica aprender a gestionar muy bien el tiempo, aprender a delegar en el equipo-sobre todo las partes relacionadas con la implementación y el control- y desarrollar hábitos, métodos y mecanismos que permitan automatizar ciertas funciones del día a día que nos liberen de tiempo para acometer adecuadamente todas las tareas.

Liderazgo y cómo mover a las personas hacia los objetivos

por Óscar Fajardo

 

 

Una de los principales retos que tienen hoy en día muchos directivos es convertirse en verdaderos líderes. Una de las características de un buen liderazgo es que el líder es seguido por multitud de personas y es capaz de generar un movimiento en la dirección que desea. Y lo mismo ocurre con nuestros clientes potenciales; las compañías deben ser capaces de iniciar un movimiento en su favor.

 

Aunque existen muchas claves que afectan a la hora de conseguir ese movimiento, la experiencia demuestra que hay cuatro claves fundamentales que nunca faltan cuando se produce un movimiento:

 

1)     La existencia de una gran causa: como dice Gary Hamel, los grandes líderes no colocan objetivos sino que crean causas por las que luchar y trabajar. Para iniciar un movimiento, el líder debe tener altitud de miras para generar una misión y visión que trasciendan y que motiven.

2)     Contar una historia: unido al anterior punto, esa gran causa debe ser articulada en forma de historia atractiva que conmueva, que combine emoción y razón y que llegue a la mente y a los corazones.

3)     Comunicar de forma constante: se deben dar con pocas claves de comunicación de la historia y hacerlo de forma constante hasta que el movimiento despierte.

4)     La importancia de la segunda persona: generalmente, cuando se produce cualquier manifestación o movimiento popular, el salto para que una actitud individual se convierta en grupal depende de que a ese individuo se le una otra persona. Esto hace que el resto de la gente ya no considere al pionero como un “bicho raro” y comience a sentir que, como hay más gente participando en este movimiento, pueda que se esté perdiendo algo realmente especial.

 

Como prueba de esto, os invito a visionar este vídeo de Derek Sivers (http://www.ted.com/talks/lang/en/derek_sivers_how_to_start_a_movement.html)  en www.ted.com donde explica algunas claves para iniciar un movimiento.

La matriz para gestionar relaciones dentro y fuera de las organizaciones

por Óscar Fajardo

 

El desarrollo de las nuevas tecnologías y el creciente dinamismo en la actividad de los distintos sectores ha provocado que el número de relaciones e interacciones que se producen dentro y fuera de las empresas se multiplique de forma exponencial.

 

Esto ha hecho que el aprovechamiento del tiempo se convierta en algo esencial para alcanzar un rendimiento óptimo.

 

Y dentro de esa gestión de las actividades, la priorización de las relaciones tanto dentro como fuera de las organizaciones es especialmente relevante.

 

Matriz de gestión de relaciones

 

Precisamente para priorizar las relaciones, podemos emplear un sencillo modelo de matriz en el que, en base a dos dimensiones, la de la frecuencia y la de los efectos de dicha relación, y a la intensidad mayor o menor con la que aparezcan, clasificaremos las mismas en cuatro cuadrantes y así podremos darle mayor o menor importancia.

 

• Cuadrante 1: efectos mínimos y frecuencia mínima. Aquí colocaremos las relaciones que se producen de forma bastante esporádica y cuyo resultado apenas provoca efectos relevantes para nuestros objetivos. Aquí el fin es mantener estas relaciones bajo control y no permitir que escalen a otro cuadrante donde comiencen a demandarnos más tiempo. Para ello, este tipo de relaciones tienen que estar muy delimitadas en su modelo, en su tiempo y en la forma en que se producen; y en ellas es muy saludable aprender a decir no a determinadas peticiones para mantenerlas bajo ese control.
• Cuadrante 2: frecuencia alta y efectos mínimos. Estas son las clásicas relaciones tóxicas que nos roban el tiempo y nos hacen menos productivos. Claramente aquí la estrategia es la de eliminar este tipo de relaciones. Como será complejo suprimirlas de raíz, debemos intentar modelizarlas y pasarlas al cuadrante 1, donde su frecuencia se convierte en menor y no provoca problemas.
• Cuadrante 3: frecuencia baja y efecto máximo. En este caso, cada interacción que tenemos representa un alto valor y hay que cuidarla. Como sus efectos son máximos, probablemente tendremos que intentar aumentar su frecuencia, ya que invertir en esa relación genera resultados muy positivos.
• Cuadrante 4: frecuencia alta y efecto máximo. Este es el núcleo de nuestro trabajo en lo referente a las relaciones. Debemos intentar conservar en este cuadrante todas las relaciones que producen el mayor efecto en nuestra gestión. Cada interacción en este cuadrante aumenta nuestra productividad. Debemos intentar tener el mayor número de relaciones en este cuadrante.

 

Como observamos, este sencillo modelo puede ayudar a clasificar clientes, personas, proveedores, colaboradores, etc en distintos cuadrantes, y de esta forma, establecer las guías para gestionar nuestras relaciones con ellos de una forma más adecuada.

 

 

La organización como sistema. 4 claves para su gestión exitosa

por Óscar Fajardo

Las organizaciones actualmente son sistemas sociotécnicos abiertos; esto supone que están compuestas de distintas partes interdependientes y relacionadas entre sí de forma constante y variada; estas relaciones se refieren no sólo al ámbito técnico sino al humano, ya que las personas son las que hacen a las organizaciones y su dimensión personal y social está muy presente; por último, son abiertos porque no sólo interactúan con las áreas e individuos de la propia organización, sino que también se tienen que relacionar con el exterior (clientes, instituciones, medios de comunicación, proveedores, colaboradores, distribuidores, competencia,…)

 

Pero, además, la organización posee en sí misma una contradicción que marca su funcionamiento; y es que, de una parte, se crea para ser algo estable que proporcione certidumbre; pero por otra, tiene la necesidad de adaptarse de manera rápida al entorno cambiante. Un entorno que se está convirtiendo cada vez en algo más turbulento e impredecible.

 

4 claves para la gestión exitosa de la organización como sistema

 

Aunque existen muchas y variadas perspectivas para la gestión de los sistemas organizativos, en este caso y de forma breve, quiero destacar cuatro claves que aparecen en todos los sistemas y que debemos administrar de forma adecuada para mejorar su rendimiento:

 

a)     Fricción: todos los sistemas en su funcionamiento producen fricciones que provocan un desgaste de energía importante y que requieren esfuerzos superiores, normalmente con resultados inferiores. En este sentido, la clave está en identificar los lugares donde se están produciendo esas fricciones y eliminarlas o rebajarlas.

b)     Repetitividad: igual que existe la fricción, también en las organizaciones y en los sistemas aparecen buenas prácticas que permiten obtener el éxito. Es fundamental que las identifiquemos y que logremos su repetición y replicación en otras partes del sistema. La repetitividad de la buena práctica tiene la capacidad de elevar rápidamente el rendimiento gracias al efecto de base instalada y de red.

c)     Bucle positivo de feedback: cuando hemos reducido la fricción y encontrado buenas practicas y las hemos instalado en la organización para repetirlas de forma continua, es relevante obtener feedback de dichas actividades para que se genere un bucle positivo en otras áreas en las que esa actividad es concurrente y así conseguir que se vaya extendiendo.

d)     Velocidad: los anteriores puntos adquieren más valor si se hacen de forma rápida. Ante este entorno cambiante, es fundamental que la organización se mueva rápido y sea ágil para responder ante los retos. La velocidad potencia la competitividad.

 

Como vemos, son conceptos muy sencillos y no técnicos o “hard”, sino más bien “soft” que nos ayudan a gestionar de forma adecuada la complejidad de los sistemas. Estos cuatro puntos deben ser pautas que han de dirigir nuestra actuación como gestores.

Cómo realizar un despliegue exitoso de planes en las organizaciones

por Óscar Fajardo

 

Uno de las principales diferencias entre un plan exitoso (ya sea un plan estratégico, de negocio, operativo, de marketing, comercial, etc) y otro que no lo es, se encuentra en su despliegue en la organización y en su posterior implementación.

 

Muy a menudo, los responsables de elaborar el plan emplean mucho tiempo para realizar un plan y diseñarlo, y en cambio dedican poco tiempo a su comunicación e implementación. Al final, el resultado es un plan poco compartido y deficientemente ejecutado que genera ineficiencias en todos los ámbitos: de llegada al mercado, de relación con clientes y stakeholders, de coordinación interna, etc.

 

Para evitar esto, es conveniente trabajar el despliegue o roll out del plan como podemos hacer con la política de prototipos. Al igual que se hace con los prototipos, realizamos uno y lo desplegamos para que el público objetivo nos devuelva sus opiniones y luego vamos refinando hasta el resultado definitivo. El roll out del plan en este sentido se asemeja a un prototipo.

 

Fases para un despliegue exitoso del plan

 

Podemos distinguir una serie de fases que ayudarán a que el plan sea compartido y se asegure un correcto despliegue:

 

1)     Elaboración del borrador del plan: en esta fase, el área que dirigimos trabaja de forma conjunta en el análisis del entorno, en el diagnóstico de la situación, en la fijación de factores clave y en la definición de las líneas estratégicas que dirigirán el trabajo así como los objetivos. Además, se plantearán ya una serie de iniciativas a llevar a cabo dentro de ese plan en un ámbito más operativo. Este plan surge tras haber compartido situación con distintas áreas y capturar información de mercado.

2)     Roll out/despliegue interno y externo: en fase borrador, el equipo identifica las áreas clave que deben conocer y compartir este plan (tanto las internas como colaboradores externos); una vez identificadas, se les envía el plan para que trabajen y discutan el marco estratégico previsto y las iniciativas planteadas. Es como si fuera el prototipo. Posteriormente hemos de reunirnos con esas áreas para conocer sus impresiones.

3)     Refino del plan: con las aportaciones externas e internas, se refina el plan y se aterrizan ya las iniciativas concretas a desempeñar y los medios que hay que poner tanto en RRHH, como en sistemas y tecnología, así como las necesidades que tendremos con el resto de áreas funcionales.

4)     Segundo roll out: en este caso, a cada área les hacemos llegar de nuestro plan las iniciativas definitivas y lo que necesitamos de ellas para que lo incluyan en su plan de trabajo. Aquí todavía puede existir algún retoque final al plan que debemos incluir.

5)     Objetivos y presupuestación: ahora que sabemos qué vamos a hacer y con qué medios, es el momento de fijar los objetivos para cada una de las iniciativas y comenzar a pedir presupuestos sobre los medios que necesitamos.

6)     Compartir objetivos con las distintas áreas: aquí simplemente enviamos a las distintas áreas nuestros objetivos para que los incluyan en sus distintos planes de trabajo.

7)     Presentaciones definitivas: nuestro plan será posteriormente presentado tanto a las direcciones superiores como a distintas áreas y colaboradores, por lo que debemos disponer de una serie de presentaciones ya definitivas en modelo resumen ejecutivo y en modelo más extenso para utilizarlo en distintas ocasiones en el ejercicio. Esto permitirá que todos manejen siempre el mismo mensaje y lenguaje en relación a nuestro plan.

8)     Implementación: a partir de aquí, ya es elaborar nuestro gantt o cronograma e implementar las iniciativas previstas en el plan. Al haber sido compartido y participado por las distintas áreas, estas habrán incluido en sus respectivos cronogramas nuestro plan por lo que la ejecución será más sencilla.

 

Respecto al tiempo que debe lugar esta interacción y proceso, no debe llevarnos más de un mes y medio. Y para ponerlo en marcha es necesario no tener miedo a compartir los puntos de vista, impresiones y estrategias, ya que esto contribuirá a hacer un plan mucho más rico y compartido.

 

 

La importancia de dar buen feedback a los equipos

por Óscar Fajardo

El entorno turbulento al que se enfrentan la mayoría de las compañías, con ajustes en el plano laboral, cambios continuos en la gestión, innovaciones tecnológicas y creciente competencia, somete a una presión cada vez mayor a los trabajadores.

Esto provoca a su vez un alto grado de incertidumbre que puede afectar claramente a su rendimiento. Una de las herramientas más potentes que tiene un directivo o responsable de equipos para abordar esta situación es el feedback.

Qué es el feedback

El feedback es la información que proporciona una persona a otra acerca de su actuación y comportamiento en una determinada situación o tarea.

Las principales funciones que cumple el feedback son las siguientes:

• Apuntala en los equipos el pensamiento estratégico: gracias al feedback, los equipos pueden tener clara cuál es la misión de la empresa, su visión, sus valores y su cultura y trabajar conforme a ella para capitalizar sus esfuerzos.
• Fija los objetivos y las políticas de actuación: permite a cada uno saber lo que tiene que hacer y conocer las cuestiones por las cuales se le va a valorar.
• Aumentar el alineamiento de las personas y los equipos con la estrategia: cuando se fija claramente lo que uno debe hacer y se da información sobre ese desempeño, es mucho más sencillo que todos trabajen de forma coordinada.
• Define las tareas, actividades y procesos clave: el equipo tendrá, gracias al feedback, muy claras las tareas y procesos a priorizar en su puesto de trabajo.
• Identifica áreas de mejora: uno de los principales fines del feedback es encontrar áreas de mejora del trabajador y dar información sobre cómo mejorar y si finalmente se ha logrado esa mejora.
• Aumenta de la motivación: el feedback debe colaborar a aumentar la motivación del trabajador, nunca a disminuirla.
• Fija las responsabilidades: los individuos que reciben feedback saben perfectamente cuál es su responsabilidad y sus funciones.
• Potencia el autoconocimiento: el feedback debe procurar que quien lo reciba vaya cada vez conociéndose mejor y fomentando la automejora y el autocontrol.

Condiciones para un buen feedback

Cualquier responsable de dar feedback tiene que partir de la base que sus equipos siempre reciben feedback aunque el responsable no lo de directamente. El simple hecho de no darlo ya está generando un feedback en los empleados, por lo que es necesario ser proactivo.

• Proactividad: el responsable del equipo debe ser proactivo y anticiparse a darlo antes de que alguien del equipo se lo pida o llegue por otras vías.
• Preparado y programado: nunca debe improvisarse. Se debe programar con el trabajador y preparar muy bien la sesión. Cada gesto o palabra que digamos genera una reacción en nuestro interlocutor.
• Fijar las diferentes formas y técnicas: se puede dar un feedback formal y combinarlo con feedback informal de pasillo; pero siempre debemos ser muy conscientes de todo aquello que decimos o hacemos para dar este retorno.
• No juzgar a la persona: el feedback trata de la tarea, no de la persona. Miramos el qué, el cómo y el por qué, no el quién.
• Enfocarlo a la mejora: el feedback pretende conseguir la mejora del equipo. No se trata de reprochar sino de mejorar.
• Ser objetivo en la evaluación de los hechos.
• Establecer una metodología compartida con el equipo para dar el feedback y programar las reuniones.
• Determinar después de cada sesión acciones de mejora y hacer un seguimiento.
• Nunca olvidar el felicitar al equipo cuando consigue sus objetivos.
• Corregir de forma inmediata si se produce algún hecho que lo merezca y, cuando se haga, explicar la causa objetiva de esa corrección y expresar confianza en que la persona o el equipo es capaz de superar la situación.
• Proporcionar los medios para poder realizar las acciones de mejora.

Pasos básicos del feedback

 

Existen cinco pasos básicos generales que debemos plantearnos al dar feedback:

1)     Analizar la situación del equipo, de la empresa y de las variables externas que influyan en el negocio para disponer de un diagnóstico claro que permita saber dónde fijar objetivos y enfocar el feedback.

2)     Fijación de objetivos para el equipo y para cada uno de sus miembros. Esta fijación de objetivos será definida y compartida entre el responsable y cada uno de los miembros del equipo.

3)     Fijar una estrategia de feedback para cada uno de los miembros del equipo: fijaremos con ellos el método de feedback y la temporalidad, así como los medios disponibles para lograr los objetivos.

4)     Preparar previamente de forma clara el mensaje y la forma en la que se desarrollarán las sesiones de feedback.

5)     Siempre hacer un seguimiento de las acciones de mejora. Pase lo que pase y estemos en la situación en la que estemos de urgencia, el feedback tiene que ocupar siempre un primer lugar en nuestras prioridades.

Como vemos, el feedback es una gran ayuda para mantener un equipo cohesionado y conseguir del mismo un alto rendimiento; pero para ello, debemos seguir un método y, muy importante, priorizarlo por encima de otras tareas, ya que las personas son el principal medio que tenemos para hacer avanzar nuestra empresa.

Mindfulness. Práctica para la mejora del rendimiento

por Óscar Fajardo

 

 

La evolución continua de las nuevas tecnologías ha provocado que el flujo de comunicaciones y de interacciones se multiplique de forma constante, y que la velocidad de respuesta y la necesidad de hacer tareas a la vez sea cada vez más común, lo que es conocido como “multitarea”.

 

Esta circunstancia se ha trasladado también al ámbito laboral, provocando de una manera soterrada en muchas ocasiones una perdida alarmante de productividad real. El trabajador se encuentra hoy en día con cientos de correos electrónicos, llamadas de teléfono, reuniones y otras muchas obligaciones diarias que debe de gestionar con habilidad y que en muchas ocasiones le llevan a, bajo una aparente actividad laboral desenfrenada, perder su foco y bajar su productividad.

 

La “trampa de la multitarea” es que impide la concentración ya que,  cuando cambiamos de forma constante nuestra labor diaria, vamos perdiendo nuestra capacidad de profundizar y dar soluciones de valor para los verdaderos problemas importantes.

 

Una situación continuada como la descrita hace que perdamos poder de priorización y de trabajo a medio plazo, y centremos nuestros esfuerzos en microtareas que van deformando el hábito de enfrentarnos a tareas de mayor envergadura de pensamiento.

 

Esto provoca que las potencialidades técnicas no sean suficientes para enfrentar la situación, lo que acaba provocando en los trabajadores situaciones de estrés no deseadas porque son conscientes de que van retrasando tareas a medio plazo por el corto plazo, pero a la vez se ven cada vez más incapaces de abordar dichas tareas por la pérdida de hábito.

 

Y esto  hace que la psicología como disciplina comience a tener un importante valor en el rendimiento del trabajador, así como otras prácticas provenientes de la filosofía. El conocimiento emocional y racional de uno mismo se convierte en fundamental para un desarrollo laboral sano y productivo.

 

Qué es el mindfulness

 

El mindfulness es un concepto proveniente de la filosofía y adoptado por la psicología que significa centrar cien por cien nuestra mente en el presente y en la tarea que en ese momento estamos haciendo. El ser humano tiende naturalmente a la dispersión y tiene dificultades para centrarse en una sola tarea poniendo pleno sentido en ella. El mindfulness precisamente propone que cuando hagamos un trabajo, volquemos la totalidad de nuestra capacidad mental sobre ella hasta que la hayamos finalizado.

 

La dispersión en la realización de la tarea nos hace perder gran cantidad de tiempo que podríamos emplear en otras cuestiones si tuviéramos una concentración total.

 

El mindfulness está intimamente relacionado con la gestión del tiempo y con un liderazgo eficaz y eficiente. El buen líder gestiona su tiempo priorizando las tareas más importantes conforme a una visión y objetivos que pretende lograr; una vez priorizados, acomete las tareas empleando el mindfulness, centrándose totalmente en lo que está haciendo en ese momento, y una vez que lo acaba, olvida esa tarea y pasa a otra.

 

 

Ventajas del mindfulness

 

Algunas de las ventajas del mindfullness son:

 

• Aumento de la productividad
• Disminución del estrés
• Mejora de la relación con los equipos de trabajo
• Automotivación
• Autoconfianza
• Sensación de control de la vida de uno mismo
• Mayores cuotas de aprendizaje
• Mayor capacidad de afrontar retos difíciles
• Tolerancia a la complejidad y a la incertidumbre
• Más liderazgo y mejora del trabajo en equipo
• Aparición del pensamiento positivo

 

Su puesta en práctica requiere unas pautas y entrenamiento constante hasta conseguir el automatismo y se puede comenzar con pequeñas tareas habituales que hacemos de forma inconsciente. Es tomar consciencia de lo que estamos haciendo en ese momento, reflexionar sobre la tarea y centrarnos 100% en ella, olvidando cualquier otra cosa que pueda ocupar nuestra mente en ese momento.