Redes neuronales aplicadas al modelo organizativo de empresa

por Óscar Fajardo

 

 

En los últimos tiempos estamos comprobando como las fronteras entre distintas disciplinas científicas se diluyen y aportaciones que antaño estaban condicionadas a su aplicación en un determinado campo, han sido empleadas con acierto para buscar explicaciones en otros ámbitos de la ciencia totalmente distintos.

 

Esto responde fundamentalmente a que los problemas que enfrentamos en la actualidad se caracterizan, en una buena parte, por ser transversales y requerir una visión que combine múltiples perspectivas.

 

La creciente complejidad de este entorno ha hecho que, por ejemplo, ciencias como la psicología, la política o la neurología, por mencionar solo algunas de ellas, hayan comenzado a tener una fuerte influencia en la gestión empresarial.

 

Uno de esos conceptos científicos que, desde hace años ha dado el salto de las ciencias de la salud a otros espacios ha sido el de las redes neuronales. Las redes neuronales han servido como modelo inspirador de numerosos diseños relacionados con la informática, con el procesamiento de información de las máquinas e, incluso, con la gestión de proyectos.

 

La realidad empresarial, y sobre todo, la realidad de la organización empresarial se asemeja ahora mucho a esta situación. Las compañías se encuentran, en gran medida, ante situaciones antes no conocidas que requieren una gran capacidad adaptativa, rapidez en la respuesta, flexibilidad y conocimiento para trabajar en la incertidumbre. Y ante ella se enfrentan con estructuras pesadas y lentas heredadas de prácticas pasadas que impiden poderse mover de forma adecuada.

 

¿Qué son las redes neuronales? Su aplicación organizativa

 

Primeramente, hemos de entender de forma simple las neuronas como un nodo que cuenta con una gran cantidad de entradas de información que son procesadas de forma rápida para ofrecer una sola salida. Esta neurona, en su interior lo que hace es combinar la múltiple información de entrada que recibe y activar un valor de salida único, simplificando ese proceso de recepción.

 

Las redes neuronales no son más que las distintas combinaciones que podemos hacer de esas neuronas para la obtención de un determinado resultado.

 

Si observamos, la organización tiene un funcionamiento similar a la red neuronal; los individuos se comportan como neuronas que recogen múltiple información para, con su conocimiento, procesar una sola respuesta. Estos individuos se agrupan en áreas que son mini redes neuronales que combinan de distintas formas este conocimiento para crear una nueva salida agregada. En un nivel superior, toda la organización da una sola salida a la distinta información que recibe de diferentes áreas.

 

Una de las claves es facilitar la interconexión entre la salida de una neurona y la entrada de ese impulso en otra neurona para ir provocando salidas alineadas. Esto que el cerebro humano lo hace de forma cuasi inmediata, es una de los problemas que debe solventar la organización. Debe facilitar que estas redes estén interconectadas para una respuesta rápida.

 

Las neuronas, como los individuos, son adaptativas; esto supone que si se les permite, adaptarán sus salidas con otros miembros y acabarán formando redes. El gran reto aquí para la organización es crear espacios para que esas redes se formen y que la dirección de las salidas de esa red contribuya a la consecución de los objetivos.

 

Además, estas neuronas de organizan de forma automática proporcionando valores distintos tanto a las entradas que reciben como a las salidas que emiten, con lo que se produce una jerarquía basada en el valor y no en las posiciones.

 

Ventajas de las redes neuronales aplicadas a la organización

 

La aplicación de un modelo de redes neuronales en la empresa permite:

 

• Mayor capacidad de adaptación al entorno: al potenciar la capacidad del individuo para captar entradas y darle independencia para generar una salida, así como ponerlo en contacto con otros individuos, las posibilidades de acertar en la opción elegida y de hacerlo de forma rápida crecen exponencialmente
• Autoorganización: las redes neuronales son capaces de autoorganizarse según las distintas entradas y salidas realizadas de forma casi automática. Ellas mismas fijan el valor de sus salidas y se organizan priorizando las decisiones.
• Tolerancia y resistencia a fallos: al encontrarse la información y la capacidad de actuación distribuida, un error o fallo no tiene por qué propagarse automáticamente a toda la red, puesto que tienen el conocimiento de forma distribuida y son capaces de generar alternativas correctoras.
• Rapidez en la repuesta: ante cualquier incertidumbre, la red neuronal es capaz de reconocer patrones rápidamente porque se trabaja de forma simultánea, lo que hace que su actualización sea inmediata.

 

Cómo desarrollarlas en las organizaciones

 

En primer lugar, aclarar que la aplicación de modelos de redes neuronales en las empresas no siempre tienen que alcanzar al total de la organización; puede que afecte solo a una división, a un proyecto, a una línea de producto, etc…

 

Dicho esto, hay algunas condiciones de partida necesarias para un modelo de red neuronal organizativo.

 

• Marco estratégico claro: la misión, visión, valores y filosofía empresarial deben quedar muy claros para todos los individuos. Solo de esta forma, la red trabajará para dar una respuesta común y alineada. El modelo de red sin este marco no capitaliza esfuerzos.
• Claridad en las conexiones entre las líneas estratégicas: cada línea estratégica a trabajar debe estar claramente conectada con el resto y estas conexiones deben ser comprendidas con claridad por toda la organización, así como la contribución que se espera de cada uno de ellos a estas líneas.
• Sistemas de información compartidos/gestión del conocimiento: los miembros de la red deben disponer de accesos compartidos a la información necesaria y un lugar donde gestionar ese conocimiento generado de salida, ya que la salida de un individuo provoca la entrada de información de otros muchos en el modelo de red.
• Liderazgo: el liderazgo que potencia la tolerancia al error, la innovación y el reto.
• Empowerment/formación: es fundamental que desde RRHH se provea de la autonomía suficiente a cada persona para que tenga capacidad de procesamiento individual; para ello necesitará la adecuada formación.
• Flujos/Procesos clave: es básico detectar los procesos clave (flujos de información, de materiales, financieros, etc…) y que estos funcionen de forma rápida.
• Tecnología: hay que adaptar la tecnología al funcionamiento adecuado de las redes, no al revés. La tecnología como servicio y no como director.
• Subsistema político: las habilidades políticas de los directivos deben ayudar a reducir las fricciones que supone el trabajo en red, sobre todo en sus comienzos.

 

 

Como vemos, la implantación de este sistema no requiere de grandes inversiones al comienzo (puede ser concentrado solo en un área) y su aplicación depende sobre todo de habilidades soft (formación, liderazgo, cultura, valores, etc), quedando las variables hard (sistemas, tecnología,…) como factores de soporte al servicio del resto de necesidades.

 

Esto supone que la voluntad, la tenacidad y la pasión en su aplicación son cuestiones fundamentales que los directivos habrán de aplicar para conseguir llegar a resultados adecuados.

Economía conductal. Cómo afecta a la gestión de empresas

por Óscar Fajardo

En el mundo de las teorías económicas y también en la propia economía real estamos viviendo en estos momentos un reavivamiento del debate sobre la influencia de lo racional y lo irracional en la toma de decisiones.

De una parte, resulta evidente que la complejidad del mundo en el que vivimos incrementa de forma notable las variables a manejar a la hora de la toma de decisiones, y eso lleva a muchos teóricos y a muchas empresas a buscar modelizaciones que permitan aportar una mayor seguridad y generalización en sus actuaciones de tal manera que se produzca una reducción del riesgo. Resulta imposible desde un punto de vista humano tomar decisiones puramente racionales ante este crecimiento de factores externos que afectan a la actuación del consumidor; y en este contexto los partidarios de la teoría racional buscan en esos modelos una simplificación para responder con acierto y rapidez a la demanda actual.

Precisamente este punto de partida fue el que manejaron autores como Kahneman o Tversky para introducir su teoría de la racionalidad limitada. Estos autores introdujeron la psicología en el mundo de la ciencia económica y manifestaron que puesto que el ser humano es incapaz de poder valorar todas las opciones de consumo que se le presentan, se toman atajos para facilitar esos cursos de acción; por lo que la decisión deja de estar influida cien por cien por la racionalidad y la ecuación coste/beneficio heredada del utilitarismo para dejar paso a una serie de factores más relacionados con la psicología humana.

Las compañías inteligentes han comenzado a tomar lo mejor de los dos mundos y, sin renunciar a la modelización de ciertas situaciones, han descubierto que existen ámbitos donde la aplicación de un modelo matemático cerrado puede conducirnos a un rotundo fracaso puesto que no tienen validez para comprender el fenómeno al que se enfrentan.

Y probablemente sea en esa combinación perfecta de estas dos vertientes donde se encuentre la supervivencia y la sostenibilidad de las empresas. Cuando se revisan las compañías de mayor longevidad, se detecta que todas han hecho importantes esfuerzos por modelizar de forma flexible aquella parte del negocio que es recurrente y conocida, mientras que ha dejado siempre un espacio para entender que en la gestión empresarial debe existir un hueco importante para la economía conductal. Esa parte de la economía conductal es la que nos lleva a posteriores innovaciones disruptivas y al aumento y crecimiento y extensión del negocio.

 

Qué es la economía conductal

La economía conductal es la teoría que defiende que la toma de decisiones de las personas no se produce en base a una racionalidad basada en el utilitarismo y en el coste/beneficio sino que existen numerosos aspectos relacionados con la psicología del ser humano que influyen de forma determinante en el curso de acción que tome el ser humano.

Ámbitos en los que influye la economía conductal

En tanto en cuento hablamos de economía, esta teoría tiene influencia en todas las perspectivas del mercado y de sus agentes intervinientes, así como en el macro y microentorno.

Si nos centramos en el microentorno de mercado y en la empresa, su influencia es clara en:

• Proveedores y distribuidores: las decisiones de compra y venta de los proveedores se ven afectadas por la economía conductal. En buena medida, gran parte de la rentabilidad de nuestro negocio depende de cómo manejemos esa rama de la economía.
• Competidores: nuestra relación con los competidores también se ve afectada por la economía conductal; cuestiones como la aversión al riesgo y otros factores que influyen en la toma de decisiones marcarán nuestras actitudes y las de los competidores y conocer sus resortes nos puede ayudar.
• Consumidores y grupos de interés: la economía conductal aquí es básica, ya que estamos hablando de quizás los factores determinantes a la hora de tomar decisiones de consumo. Conocerlos y comprenderlos es la parte fundamental de toda empresa.
• Definición de la misión y la visión: si queremos crear una misión y visión que cale en nuestros empleados y en la sociedad, es básico tener en cuenta a la economía conductal para llegar a la parte emocional, que es la que realmente motiva y compromete.
• Marketing y comercial: estas dos áreas, por ser las del contacto inmediato con el cliente, son de las que más se ven afectadas. Así los segmentos a definir, el posicionamiento, la estrategia de imagen, la cartera de productos a explotar, el diseño de los productos, las estrategias de precios y la distribución y el tipo de promociones a realizar vienen marcadas por esta economía conductal (por ejemplo, los precios psicológicos, los precios gancho, el efecto del gratis, el tamaño y envase del producto, etc, todos estos son factores que se ven afectados por la economía conductal). Lo mismo ocurre con la parte comercial, a la hora de fijar las coberturas de clientes, los tipos de visita, los descuentos y rappels, las negociaciones y los cierres de venta, es básico conocer cuáles son las motivaciones y actitudes y comportamientos de los clientes desde un ámbito psicológico.
• Servicios de atención al cliente: la psicología del cliente y el conocimiento de la misma por parte de los servicios de atención al cliente son básicos para conseguir una diferenciación y atención adecuada.
• Recursos Humanos: al igual que es básica la economía conductal para conocer a los consumidores, también lo es para saber cómo motivar, organizar, comprometer, remunerar, formar, etc a los empleados y manejar adecuadamente los roles y las relaciones entre áreas.

 

Como vemos, los ámbitos de aplicación de la economía conductal en el mundo empresarial son muy amplios y es importante manejar sus conceptos y sus claves con tanta profusión como podemos hacerlo con la parte más racional y empírica de la economía. Solo así podremos conseguir el adecuado equilibrio para garantizar la sostenibilidad de las organizaciones.

La importancia de la escalabilidad en las empresas. Claves para hacer una empresa escalable

por Óscar Fajardo

La incertidumbre y volatilidad que está afectando a los mercados, la cada vez mayor rapidez en el cambio provocado por las nuevas tecnologías y la incesante competencia proveniente de distintos sectores debido a la dilución de fronteras, provoca que las empresas tengan que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a estos cambios.

De ahí que en los últimos tiempos haya surgido con fuerza un concepto llamado escalabilidad

Qué es la escalabilidad

La escalabilidad es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su actividad, estructura y organización a la realidad existente con el fin de dimensionarse adecuadamente a las posibilidades existentes.

Una empresa escalable es aquella que cuando en su sector y entorno disminuye la demanda, es capaz de adaptarse en tamaño y en otros aspectos para seguir manteniendo sus márgenes y sobrevivir.

Si bien es cierto que hay determinadas actividades que son difícilmente escalables, casi siempre es posible tocar algún aspecto de la empresa para hacerla más adaptable.

Claves para la escalabilidad

1) Misión y visión: las empresas que poseen una misión y una visión más amplia y abierta, con una cierto espíritu de abarcabilidad son más escalables; por ejemplo, en lugar de decir que nuestra empresa fabrica coches, podemos decir que nuestra empresa conecta personas; esto hace que la compañía pueda tener un campo de actuación más amplio y escapar de su núcleo de negocio fundamental si este no es muy escalable de una forma más fácil ya que sus recursos estarán más preparados.

2) Identidad corporativa: en concordancia con la misión y visión, si nuestra identidad corporativa está apoyada en unos valores que son fácilmente trasladables a otras categorías, podremos emprender extensiones de marca que nos permitan escalar más fácilmente.

3) Cartera de negocios: una cartera de negocios diversificada adecuadamente convierte a la empresa en más flexible y escalable.

4) Políticas de alianzas: buscar el crecimiento compartido con otras empresas vías joint venture y spin off ayuda a tener un negocio más escalable

5) Organización y estructura: las estructuras son más escalables cuanto más horizontales y planas y ligeras son y cuanta menos burocracia y jerarquía poseen.

6) La gestión por proyectos: aunque es algo un tanto manido, es cierto que cada vez más es necesario gestionar por proyectos para conseguir una correcta adaptación a la realidad cambiante

7) Estilo de liderazgo por contingencias: las distintas vicisitudes por las que pasa la empresa hace que en cada momento pueda necesitarse un liderazgo con un cariz distinto, por lo que hemos de disponer de personas capaces de adaptar ese liderazgo.

8) Orientación al cliente, innovación, gestión del conocimiento: las empresas que se orientan de forma clara al cliente, ponen énfasis en la innovación y almacenan y diseminan bien su conocimiento son más proclives a ser escalables

9) Mix de maketing: las empresas que no dependen de los precios para sus márgenes porque no entran nunca en guerras de precios y que tienen estructuras ligeras en la distribución son más escalables.

10) Red de ventas: una red de ventas sólida y estable que se apoye en promotores temporales dependiendo del negocio y la temporalidad es más escalable que una red de ventas amplia que todo el año trabaja en el mismo negocio.

11) Logística: todo lo que sea disminuir stocks mediante técnicas como el lean o como el just in time ayudan a la escalabilidad, al igual que no tener en posesión muchos activos materiales (almacén, etc)

12) Sistemas y tecnología: las empresas que funcionan de forma modular en sus sistemas y que sobre esa base interoperan todos sus sitemas son más escalables que las que tienen tecnología demasiado robusta.

13) Régimen jurídico: hay que escoger un régimen jurídico que permita ser escalables y hacer modificaciones en la composición social cuando sea necesario de una forma ágil y rapida.

14) Recursos humanos: resulta evidente que en España existe una alta dependencia de la legislación laboral que es bastante inflexible y provoca dificultades en la escalabilidad. Frente a esto es bueno dimensionar siempre correctamente la estructura, buscar la motivación y formación del empleado y su capacidad de desplazamiento horizontal en la organización para poder disponer así de una plantilla más corta y eficiente que sea capaz de ser la base para abordar tanto situaciones de bonanza como de recesión.

15) Por último, en la parte económico-financiera, es importante tender a hacer variables la mayor parte de los costes, reduciendo los activos fijos y empleando fórmulas como el leasing y el renting, utilizar sistemas de costes totales y no parciales, y poner en marcha un sistema ABC (sistema de costes basado en actividades) y no en producto.

La sostenibilidad como guía para la supervivencia de las empresas

por Óscar Fajardo

La alta volatilidad de los mercados, la inestabilidad económica y la aparición constante de cambios tecnológicos muchas veces disruptivos, junto con la cada vez mayor competitividad a nivel mundial y la creciente exigencia de los consumidores que quieren más por menos, está haciendo que la mortandad de las empresas sea más elevada.

Resulta cada vez más difícil conseguir la supervivencia de las compañías en este entorno. Asistimos de forma continua al nacimiento de organizaciones de gran éxito que acaban cayendo al poco tiempo con la misma rapidez con la que subieron. Y no solo eso sino que en los últimos tiempos hemos visto como empresas con una gran historia y repletas de éxitos han tenido que cerrar.

Esto sucede fundamentalmente porque muchos directivos se olvidan que el primer y primordial objetivo de una empresa es la supervivencia, para posteriormente pasar a la consolidación y luego al crecimiento. Aquellas compañías que no tienen esto claro acaban desapareciendo. Muchas han realizado huidas hacia delante aprovechando la buena coyuntura económica de años pasados y se han embarcado en compras y en adquisiciones por encima de sus posibilidades que han lastrado su futuro.

Y es aquí donde aparece la sostenibilidad, que si bien en los últimos tiempos ha tenido una aplicación muy limitada al campo medioambiental, es un concepto que va mucho más allá y que se refiere precisamente a lo que hemos comentado de la supervivencia; aplicar todos los recursos y la sabiduría para hacer de la empresa algo sostenible a largo plazo.

Descubriendo el concepto de sostenibilidad

La sostenibilidad es establecer las medidas necesarias de administración para garantizar que las actividades emprendidas por la organización tengan continuidad a lo largo del tiempo.

Por lo tanto, la sostenibilidad supone una mirada completa y profunda a la totalidad de la empresa y de su entorno que garantice que se toman las medidas suficientes y necesarias para conseguir la supervivencia de la empresa a largo plazo.

La sostenibilidad como guía para la gestión empresarial

Si queremos una empresa duradera, la sostenibilidad debe ser la guía sobre la que construyamos los principales ejes de desarrollo de la organización.

+Misión, visión, cultura e identidad corporativa: si aplicamos aquí la sostenibilidad, esto supondrá desarrollar una misión, visión, cultura e identidad de empresa que vaya más allá de la táctica del corto plazo y que se pueda mantener a lo largo del tiempo más allá del oportunismo del momento.

+Objetivos: aunque nos moveremos en el corto, medio y largo plazo, sobre todo estos dos últimos tienen que estar alineados con la misión, visión, cultura e identidad sostenibles. Numerosas organizaciones han primado el oportunismo en los objetivos a corto plazo y han lastrado la supervivencia de la empresa.

+Estrategias corporativas: tanto las estrategias de cartera de negocios, como las de crecimiento de estos negocios deben ser abordadas desde la perspectiva de la sostenibilidad a largo plazo. Si acometemos estrategias de crecimiento, debemos decidir si va a ser orgánico, externo mediante compras o mediante alianzas y cooperación teniendo como fin último que el resultado sea sostenible.

+Estrategias competitivas: ya sea porque competimos mediante la diferenciación, el enfoque o el liderazgo en costes, estas decisiones deben estar guiadas con la intención de hacer el negocio perdurable en el tiempo.

+Marketing y comercial: esto supone crear productos sostenibles, a precios que garanticen la supervivencia, con una distribución ajustada en costes y una promoción veraz. Lo mismo ocurre con los descuentos comerciales, la dimensión de la red de ventas, la elección de los clientes a atender y la forma en que los atenderemos, el servicio postventa y la atención al cliente, etc.

+Operaciones y logística: tanto las operaciones de compra y aprovisionamiento, como la logística interna y externa deben estar enfocadas a dar un servicio sostenible a largo plazo.

+Sistemas y tecnología: siempre hemos de implementar tecnología y sistemas que permitan que la empresa sea eficaz y eficiente no solo en el corto plazo, sino también en el largo, buscando las soluciones que más sinergias puedan lograr.

+RRHH: es fundamental pensar en las personas como los principales recursos a cuidar y a mantener a largo plazo, por lo que se les debe procurar planes de desarrollo y fomento del liderazgo, formación, gestión del talento y una dirección enfocada en la sostenibilidad del negocio.

+Económico financiero: aquí se trata de gestionar nuestros estados financieros, presupuestos de venta y presupuestos de tesorería de forma que se garantice la supervivencia de la empresa a largo plazo. Tanto los sistemas de control de gestión, la contabilidad, la gestión del riesgo y las inversiones y financiaciones deben garantizar su supervivencia.

+Estilo de dirección/estilo de liderazgo: el liderazgo y la dirección deben estar enfocadas a hacer de la empresa un lugar donde la gente quiera trabajar a largo plazo y no sea un lugar de paso.

+Organización/estructura/procesos: es fundamental dar con un modelo organizativo que permita que la empresa pueda ser viable y sostenible a largo plazo; y lo mismo ocurre con los procesos, que deben estar lo suficientemente optimizados para garantizar la supervivencia.

+Modelos de relación con proveedores/Canal de distribución/clientes/stake y shareholders: es muy importante enfocar las relaciones con estos actores a largo plazo, con la intención de llegar a acuerdos de ganar/ganar que garanticen que cuando vivamos problemas, tengamos el apoyo y la confianza de estos socios.

+Estrategias transversales: debemos cuidar el fomento de la innovación, la calidad y la gestión del conocimiento que son las que muchas veces garantizan la sostenibilidad.

+Medir lo que hacemos con una visión sostenible: es importante que nuestros indicadores no se detengan en el corto plazo y en lo táctico, sino que ofrezcan mediciones de la viabilidad del negocio a largo plazo.

Como vemos, el enfoque de la sostenibilidad de la empresa afecta a las partes nucleares de la organización y supone elevar la mirada más allá del corto plazo y colocar como primer fin que más allá de nuestra carrera en la empresa, esta siga subsistiendo por años.

Rolling Management. Una nueva forma de gestión empresarial

por Óscar Fajardo

El creciente desarrollo de las nuevas tecnologías y otros factores como la globalización o la liberalización masiva del comercio han provocado que los entornos de mercado se hagan cada vez más turbulentos y los cambios se sucedan sin solución de continuidad en buena parte de los sectores.

Atrás quedaron las épocas en las que era posible conocer con cierta seguridad lo que iba a suceder en próximos ejercicios mediante extrapolaciones de otras experiencias históricas y generar planificaciones estratégicas relativamente estables durante uno o más años.

Esto ha generado, entre otras cosas, que los conceptos de corto/medio/largo plazo tengan unas fronteras mucho más difusas y difíciles de manejar.

En muchos sectores, diversas compañías se encuentran con que las planificaciones anuales sufren desviaciones muy acentuadas por el nivel de cambio que se registra habitualmente en su mercado.

Esto supone que las empresas más avanzadas comienzan a desarrollar formas de gestión que permitan combinar una cierta rigidez siempre necesaria en las compañías para poder funcionar de forma cohesionada y optimizar todos los recursos disponibles, con conceptos de management más flexibles que hagan que la adaptación a esos cambios constantes sea más sencilla y rápida.

Y en esa dinámica, aparece una nueva manera de encarar la situación que es el llamado rolling management.

Qué es el rolling management

El rolling management o “gestión rodante” no es más que adaptar la tradicional fórmula de gestión a un periodo de tiempo mucho más corto y hacer especial hincapié en el concepto de continuidad de la gestión.

Esto significa que no se debe abandonar la tradicional forma de planificar en cuanto a método, pero sí que los plazos se han de hacer más cortos. Así, por ejemplo, frente a la tradicional planificación anual, se manejan planificaciones trimestrales (cuatro anuales). A esto se le añade el concepto de continuidad y seguimiento, lo que supone que no planificamos y nos olvidamos, sino que esa planificación puede ser modificada si los tiempos van cambiando.

Cómo se implementa el rolling management

En primer lugar, el Rolling management tiene que partir de un marco estratégico claro. Esto es mucho más necesario que en una planificación normal, porque ante tanto cambio, es necesario que la empresa tenga una referencia inamovible que le sirva para gestionar operativamente el resto de factores. Si esto no se hace, la empresa navegará de cambio en cambio sin una dirección clara. Esto supone que deben existir una misión, visión, cultura, identidad corporativa y objetivos estratégicos muy marcados y ampliamente compartidos por todos. Este marco es nuestro asidero y referencia ante cualquier cambio. Es el que nos marca la dirección.

A partir de ahí, es aplicar el concepto de gestión rodante a todas y cada una de las partes de la organización, desde las unidades de negocio, hasta las funcionales y de soporte, pasando por los procesos, las personas, la tecnología y la estructura.

Si hablamos, por ejemplo, de las partes funcionales, el marketing tiene que aprender a gestionar de forma continua los cambios que se producen en los segmentos de clientes, a impulsar productos que se adaptan a las necesidades, a fijar precios dinámicos, a manejar distintos canales de distribución de forma ágil y crear conceptos de promoción diversos y flexibles así como manejar tiempos de fidelización más cortos.

La parte comercial debe tener una manera de cambiar de forma rápida coberturas de clientes y clasificaciones de los mismos para fijaciones de descuentos rodantes y debe proporcionar formación y herramientas de venta en continua adaptación a sus vendedores, así como fijar presupuestos de ventas revisables cada tres meses.

La logística, las operaciones, las compras, deben manejar conceptos de rotación y almacenamiento mucho más ágiles y demandas estacionales de intensidad muy cambiante y en escaso tiempo.

Las tecnologías deben poder ser modulares y poder hablarse con mayor facilidad con otros sistemas y hacerlo en muy poco tiempo, con lo que se utilizarán programas que permitan conectar unos sistemas con otros de forma sencilla.

Los recursos humanos deben preparar a líderes con capacidades y con competencias que hagan que su adaptación a las situaciones sea muy rápida, manejar contrataciones con distintas temporalidades, acompañar de forma continua en la formación y gestión del cambio y proponer la creación de estructuras organizativas más ágiles como las estructuras colegiales, la gestión por proyectos, los círculos de calidad, etc.

Económico-financiero debe proporcionar una bolsa presupuestaria anual y objetivos que luego se revisan de forma continua, por ejemplo cada tres meses, y sobre esa base se va recalculando la necesidad de financiación y la posibilidad de inversión.

Los líderes manejan liderazgos por contingencias, inspiradores y adaptativos; la parte administrativa se hace más ágil; los procesos están en continua revisión; los tiempos de innovación se acortan; la gestión de la calidad es continua y la gestión del conocimiento se hace muy ágil.

Como vemos, se trata básicamente de acortar los plazos de gestión y hacerlo de forma continua en todas y cada una de las partes de la empresa.

Solo de esta manera, con un marco estratégico claro y una gestión rolling, las empresas podrán manejarse con facilidad en el nuevo entorno turbulento en el que vivimos.

El funcionamiento del proceso creativo

por Óscar Fajardo 

La sociedad del conocimiento y la dificultad a la hora de encontrar la diferenciación en las propuestas empresariales, ya sea de producto, de servicio o de modelo de negocio, ha vuelto a elevar la relevancia del concepto de creatividad como base fundamental para disponer de ventajas competitivas eficaces y duraderas.

La creatividad como concepto está relacionada siempre con la creación de algo nuevo y distintivo que sea relevante para el entorno y ámbito en el que ha de desarrollarse dicha creación.

También respecto a este concepto surgen dos estereotipos que se repiten de forma continua cuales son que la creatividad está alcance de unos pocos y que las personas creativas poseen un funcionamiento caótico en el proceso de creación.

Respecto al primer estereotipo, responde fundamentalmente al concepto de creatividad limitado al ámbito de las artes. Lo cierto es que todas las personas poseen un grado de creatividad más o menos intenso que desarrollan en mayor o menor medida dependiendo del trabajo y entorno en el que se desempeñen. Lo que sí parece claro es que los niveles creativos de las personas oscilan dependiendo del hemisferio del cerebro que trabajemos. Esto supone que todas las personas tenemos un cierto potencial creativo, pero que los niveles de cada uno son distintos.

En relación a la segunda afirmación, el proceso creativo no surge del caos, sino todo lo contrario, se debe a un proceso de planificación continuo sobre el que se genera, en un momento dado, una desconexión que provoca el hecho creativo. Pero ningún hecho creativo se produce sin tener previamente modelos mentales que funcionan de forma planificada de una forma casi instintiva. Esa es la gran diferencia con el modelo de planificación clásico, el cual surge de un proceso deliberado y reflexivo, mientras que en el creativo, esa reflexión se produce de una forma cuasi intuitiva y aprendida de antes por el subconsciente.

 

El proceso creativo. Sus claves

La primera clave es entender que normalmente las personas creativas tienen un profundo conocimiento sobre el campo en el que están creando. Suelen ser apasionados de ese campo sobre el que leen, investigan y se informan. Esto hace que sus modelos mentales estén en continua confección y que no necesiten abordar un proceso de planificación per sé, ya que están almacenando y ordenando constantemente información sobre el objeto de estudio. Esto hace que cuando vuelven sobre él para crear nuevas posibilidades, esos modelos mentales acudan de forma inmediata casi sin realizar un proceso reflexivo, ya que este se realiza antes.

Por lo tanto, el hecho creativo es un acontecimiento que se produce por el trabajo previo de estudio, reflexión y ordenación del pensamiento que el creativo está realizando de forma continua.

La segunda clave es que el proceso creativo es inductivo. Frente al planificado formalmente que surge de un análisis de distintas variables hasta llegar a un resultado de una forma deductiva, el proceso creativo surge de un hecho muy puntual y concreto para transformarse luego en un conjunto de posibilidades que acaba nuevamente concentrándose en un resultado.

La tercera clave es que la creatividad combina lo racional y lo emocional. Se manejan modelos mentales racionales e información racional pero existe un proceso emocional que es el que impulsa el hecho creativo.

La cuarta clave es que el creativo es obsesivo. Es cierto que la obsesión es insana, pero generalmente las personas creativas tienen un punto obsesivo que es lo que hace que profundicen en mayor medida que los demás en el campo en el que trabajan.

La quinta clave es que el pensamiento creativo es lateral y periférico. No se concentra en un solo punto, sino que una vez designado ese punto, busca la lateralidad y funciona con comparaciones y analogías.

La sexta clave es que la creatividad trata sobre conectar temas. El creativo salta las barreras habituales para realizar conexiones creativas que obligan al cerebro a buscar el cierre de esa disonancia con un hecho creativo.

Una vez visto esto, decir que cada creativo tiene sus propias claves para generar resultados nuevos y distintos, pero existen lugares comunes en todos los creativos que se deben trabajar.

El primero es que el creativo debe ser un extraordinario conocedor de su área de desarrollo y combinarlo con un interés por otras disciplinas, con el fin de ayudar a las conexiones creativas.

El segundo es reflexionar y ordenar la información en modelos mentales que permiten actuar luego de forma instintiva ante situaciones de creación.

El tercero es el de un entorno adecuado. La tensión y la alta emocionalidad no sirven para crear. Se debe encontrar un espacio de relajo y quietud para poder hacer saltar la creatividad.

El cuarto es que los creativos siempre parten de un constructo u objeto de estudio. Cuando tienen que crear sobre algo, primero definen ese algo, y a partir de aquí se emplean técnicas diversas de creación.

El quinto es que los creativos utilizan de forma premeditada o instintiva la analogía, las metáforas o el qué pasaría si hiciéramos esto…con el fin de salir de su espacio de comodidad y buscar respuestas más allá. Esta es la clave para romper con lo habitual y mover a la mente a buscar soluciones novedosas.

Por último, la creatividad es un proceso donde pensamiento y acción se concatenan de forma casi inmediata. A veces incluso la acción va por delante del pensamiento. Se basa en la prueba y el error. El creativo define el constructo y comienza a probar con analogías y otras técnicas que le van derivando hacia nuevos campos y que luego acaba conectando sin perder la esencia sobre la que busca la novedad.

Respecto al proceso creativo y sus fases, el modelo de Wallas sigue estando vigente cuando habla de una fase de preparación donde enfocamos el problema o constructo y pensamos sobre él intentando adaptarlo a modelos mentales; la incubación, que es cuando ese problema pasa al hemisferio derecho para encontrar la solución creativa; la iluminación, cuando el hecho creativo ocurre, y la verificación, donde el creativo corrobora que la idea tiene sentido.

Para terminar, recomiendo que cuando abordemos un proceso creativo, en alguna ocasión anotemos una vez creada la solución novedosa, qué tareas y actividades llevamos a cabo para llegar a ese resultado. Es la mejor forma de explicitar cuál es nuestro modelo mental de creación y hacer que una vez conocido, sea aplicable de forma más rápida y permita que este pueda evolucionar ante nuevos retos.

Apuntes breves I. El líder siempre mantiene el estado de alerta

por Óscar Fajardo

El gran desarrollo de las comunicaciones y la facilidad de acceso a la información nos permite en estos tiempos poder conocer realidades múltiples y diversas en un corto espacio de tiempo.

Esto hace que existan numerosas perspectivas enriquecedoras de nuestro pensamiento, pero también que el exceso de información nos haga perder de vista lo verdaderamente importante para nuestros objetivos.

En este entorno, aquellas personas que mantienen un estado de alerta ante los acontecimientos y una mirada atenta a las cosas, van a encontrar infinidad de posibilidades de multiplicar su ventaja competitiva frente a aquellos que no cultivan esta mirada y ese estado de alerta permanente.

Los líderes verdaderos se caracterizan por tener un interés profundo por conocer los porqués de los acontecimientos y trabajan duro por conocer cuanto más, mejor y de poder darles una explicación y relacionarlos con su realidad para posteriormente poder aplicarlo en su trabajo.

Desde Marco Polo hasta Richard Branson, cualquier líder que ha traspasado las barreras más convencionales se caracteriza por vivir en un permanente estado de alerta que le permite ser muy observador con todo lo que ocurre a su alrededor y extraer para su beneficio lo positivo detectado en esas experiencias.

Pero, ¿es esta una cualidad innata en los líderes o se puede desarrollar?

Estas cualidades pueden ser innatas, pero también se pueden desarrollar. Para ello, lo fundamental es, en primer lugar, fijarse un objetivo vital en los ámbitos personal-psicológico, de relación-sociológico, físico, funcional-formacional y profesional. A este objetivo vital se le añaden posteriormente los objetivos puramente empresariales.

Estos objetivos deben ahora convertirse en los directores de nuestra vida. A partir de aquí, debemos programarnos para no limitarnos a nuestro entorno, sino que hay que hacer esfuerzos por buscar personas y situaciones que nos saquen de forma constante de nuestro marco de referencia.

Si ponemos en marcha estas dos prácticas, inmediatamente veremos como nuestra mente comienza a visualizar continuamente oportunidades que a menudo surgen para nuestro negocio en otro ámbito. La mente tiene una especial habilidad en conectar situaciones aparentemente inconexas. Pero para ello es fundamental, primero, tener un marco al que adaptar esa situación que en principio no encaja (nuestros objetivos vitales) y, segundo, salirse de ese espacio para poder tener esa nueva experiencia (salirse del espacio de referencia).

Una vez que comprobemos que funciona, es muy probable que el marco se vaya adaptando conjuntamente con algunos objetivos a medida que vamos viendo nuevas posibilidades de desarrollo, con lo que además conseguimos mantenernos siempre conectados con la innovación.

Esta actitud también desencadena el fenómeno del liderazgo, puesto que el resto de personas están observando a una persona con una visión y una misión y con una idea clara de hacia dónde quiere llegar, convirtiéndose en inspiración para el resto.

Así que ya sabe, lo fundamental es tener objetivos vitales directores y mirar fuera del entorno de confort, potenciando siempre la curiosidad y el estado de alerta ante todo lo que nos rodea.

Movilidad y conectividad, una realidad emergente que cambia nuestras vidas

por Óscar Fajardo

Uno de cada tres móviles vendidos en España en los últimos meses es un smartphone, esto supone que uno de cada tres usuarios de móvil ya puede conectarse a internet y disfrutar de todas sus posibilidades allá donde vaya. Por otra parte, y en paralelo con esta tendencia, se ha aumentado casi exponencialmente la conexión de los usuarios a las redes sociales y a las aplicaciones de social media a través del móvil.

A su vez, las empresas más aventajadas y más innovadoras están virando hacia la movilidad, léase Apple y Google, que han comenzado una espectacular batalla por el móvil, dejando atrás a empresas antaño representativas como Nokia o Motorola.

A esto hay que añadir nuevas compañías que generan servicios específicos para tendencias como la geolocalización (Foursquare o el mismo Twitter), cloud computing (Google) o el tiempo real.

En definitiva todos estos movimientos se plantean ofrecer a las personas todo aquello cuánto necesitan, en el momento en el que lo necesitan, y siempre a través de un dispositivo móvil.

Pero esta movilidad no solo ocurre fuera de nuestros domicilios. En el propio hogar digital conviven ya múltiples dispositivos que permiten, gracias a las redes wifi, que podamos movernos por todas las dependencias viendo un programa en el ipad o escuchando música on line en el ipod, por poner un par de ejemplos.

Estos fenómenos no son futuro, sino que ya se están produciendo y están generando cambios en nuestras posibilidades de relación y de acceso a la información.

Cambios que generan la movilidad y la conectividad

Destacaré algunos cambios de los muchos que ya se están produciendo y que serán relevantes para el funcionamiento y la operativa de los negocios.

-Legislación: la legislación actual en lo que respecta a la privacidad deberá afrontar una modernización puesto que la esfera de lo privado ya no se queda en un espacio físico, sino que nos acompaña allá dónde vamos.

-Económico: nuevas formas de ingresos. La movilidad y la conectividad permite abrir continuas y diversas posibilidades de consumo y, consecuentemente, nuevas formas de ingreso.

-Social: la definitiva unión de lo off y lo on line. Ya no existe lo virtual y lo real. Nuestro smartphone nos permite, por ejemplo, visualizar información on line del sitio en el que nos encontramos. Además la movilidad y la conectividad facilitan e impulsan los encuentros físicos (por ejemplo, el auge actual de los flashmobs)

-Nueva formas de trabajo: por descontado, muchos ya no hablan de teletrabajo; su realidad es la movilidad y la conectividad en su día a día laboral.

-Cultural: la inmediatez y el siempre conectados ahora será mucho más real y posible.

-Tecnología: las aplicaciones que conecten lo real con lo virtual son lo que en los próximos tiempos podremos ver con más profusión.

-Tecnología II: todos los dispositivos conectados entre sí. Nuestro ecosistema tecnológico se sincronizará automáticamente, permitiendo que todo lo que hemos capturado en un dispositivo móvil sea visible inmediatamente en el resto de dispositivos.

-Sectores: se diluyen las fronteras entre sectores. El consumo de los servicios y productos se hace totalmente horizontal y transversal. Esto supone, por ejemplo, que Starbucks puede venderme su hitlist de música de itunes mientras consumo un café en su interior aprovechando su conectividad. Ya no compro solo una bebida, compro música. Google me ofrece un navegador para el coche y la posibilidad de visualizar información cultural en el móvil sobre una imagen de un monumento ¿en qué sector compite Google entonces? ¿En el de las guías culturales, en el de los navegadores, etc? Los sectores se entremezclan.

-Nuevas formas de segmentar: no solo aparecen nuevas formas de segmentación en torno a variables novedosas como la trazabilidad física, por ejemplo, el  recorrido que hemos hecho de consumo en una tarde de compras. También se recuperan antiguas formas de segmentación que nunca se fueron, como la geográfica.

-Nuevas carteras de productos/servicios: tenemos ya nuevos productos híbridos que combinan con servicios y que se venden de forma conjunta, confundiéndose qué es lo que realmente tiene más valor para el consumidor.

-Nuevas formas de promoción: mucho más personalizada y servida justo a tiempo.

-Distribución: lo off line y lo on line se juntan en lo local. Marcas globales ofrecen servicios y productos locales donde lo on line y lo off line confluyen. Una major americana de cine puede ofrecerme desde su central de California un servicio a través de mi móvil a las puertas de un cine donde me procure una experiencia mejorada de la película que vaya a disfrutar.

-Todo en la nube: accesible desde cualquier sitio, las empresas tienen un stock digital que deben manejar.

-Consumidor: el microconsumo, la compra por impulso y el multiproducto. Se comprarán pequeñas unidades de un producto/servicio fragmentado y formado por muchas ofertas de múltiples empresas. Y por supuesto, se comprará aquí y ahora. El impulso tiene un nuevo sentido.

-El producto se consume como un servicio: el producto adquiere características de servicio. La fundamental es que se consume cuando se compra y puede ser heterogéneo en su desempeño dependiendo de las redes y de la tecnología. También hay un contacto más directo con el cliente en el uso y no se pueden devolver.

-La empresa conectada con el cliente: se requerirán muchos más perfiles relacionales y en general los trabajos serán mucho más relacionales y en tiempo real. Y nuevas formas de atender al cliente a través de nuevos medios y con una formación más cercana al servicio técnico.

Como vemos, la conectividad y la movilidad generan nuevos comportamientos y tras ellos se esconden múltiples y nuevas oportunidades de negocio; pero para ello se requerirán empresas flexibles y rápidas en su concepción y modelo de negocio.

Matriz de gestión del momento. Aprendiendo a gestionar los momentos en el trabajo

 por Óscar Fajardo

Vivimos tiempos de incertidumbre y de cambios rápidos. Dichos cambios requieren de una flexibilidad muy desarrollada por parte de los trabajadores, que deben cada vez poseer más competencias. Una de ellas es la de la gestión del momento, que no del tiempo. Ahora, las personas en una misma jornada laboral tienen que atender problemas meramente tácticos en un momento y al siguiente afrontar reuniones de un marcado carácter estratégico o tener que acometer la preparación de informes que requieren un esfuerzo intelectual y racional mucho mayor.

Por tanto, cuanto más mejoremos la rapidez y capacidad para pasar de un estado a otro en los distintos momentos que se nos van presentando, más fácil será abordar los distintos retos que acometamos en el día a día.

Matriz de gestión del momento

Esta matriz simple nos permite detectar en qué momento nos encontramos y qué estrategia seguir ante cada uno de estos momentos. También nos permite realizar un diagnóstico sobre nuestro rendimiento dependiendo de las veces que nos encontremos habitualmente en un cuadrante o en otro.

Las variables para construir la matriz son las siguientes:

Importancia: entendida aquí como toda actividad que debemos abordar por su extraordinaria relevancia para el negocio, pero que no es necesario acabarla en el corto plazo

Urgencia: no es tan relevante para el negocio pero se requiere finalizarla en el muy corto plazo de tiempo.

Emocional: es el estado en el que nuestras emociones dominan las actuaciones que llevamos a cabo.

Racional: es el estado en el que es la razón la que domina nuestras acciones.

Dicho esto, la matriz nos presenta cuatro cuadrantes:

Cuadrante 1 (la inspiración): Emocional e importante: estos son los momentos de la genialidad. Normalmente se llega a ellos tras haber realizado una reflexión racional y haber diseñado una metodología para abordar la iniciativa. Son esos tiempos creativos que pueden surgir en cualquier momento del día porque el subconsciente está trabajando sin darnos cuenta.

Este cuadrante solo se produce cuando previamente ha habido un trabajo reflexivo y racional para proporcionarnos un marco de pensamiento. Si no, es imposible llegar a este estadio. Por tanto, para provocarlo es necesario un trabajo previo de preparación y conocimiento más relacionado con el relajamiento y la tranquilidad.

Este momento en cambio es de excitación y emoción.

Cuadrante 2 (la planificación): Racional e importante: este cuadrante se produce cuando la persona tiene el suficiente tiempo y la suficiente tranquilidad para analizar la situación y generar un marco y una metodología de abordaje de las iniciativas y los problemas. Es el momento de la planificación. Es fundamental ya que si no hacemos bien este proceso, no abordaremos de manera adecuada ninguno de los cuadrantes. Debemos procurarnos siempre un tiempo de forma regular en nuestra semana laboral para parar y reflexionar. Muchas personas lo hacen a través del teletrabajo 1 día a la semana o de otras tácticas. Si no lo hacemos, el día a día nos invadirá y con él el estrés al no sentirnos dueños de nuestro destino.

Cuadrante 3 (el estrés): Emoción y urgencia: este cuadrante es el que debemos evitar de forma constante. Es el principal causante del estrés y de los problemas laborales. Aquí el individuo suele ser presa del día a día y como predomina lo emocional, se generan soluciones poco adecuadas a los problemas y tensiones con el equipo. Se tiene una sensación de agotamiento y de escaso control sobre las acciones y suele llevar a una gestión autoritaria. Aunque estos momentos son inevitables, debemos intentar minimizarlos en el día a día y cuando sucedan, utilizar la inteligencia emocional  a través del autocontrol, autoconocimiento y la automotivación.

Cuadrante 4 (el control): Racional y urgencia: este cuadrante es básico para controlar el día a día. En él, la persona es consciente de la situación y de sus limitaciones y posibilidades, prioriza de forma ordenada y tiene control sobre sus acciones. Se siente tranquilo por que sabe lo que hace y por qué lo hace. Para desarrollar este cuadrante es básico aprender a decir no, a negociar, a gestionar el tiempo y a gestionar conflictos.

Este es el cuadrante ideal para evitar el estrés, conjuntamente con el cuadrante número 2.

Ante esta situación, el buen trabajador siempre se encuentra en los cuadrantes 2 y 4 y excepcionalmente en el 1. El cuadrante 3 es del que trata de huir aprendiendo y desarrollando distintas técnicas.

Para potenciar los cuadrantes positivos, debemos intentar lo siguiente:

Para el cuadrante 1: potenciar mucho el cuadrante 2 y la planificación y buscar momentos de relajación y de desconexión. Hay que provocarlos tras haber pensado y planificado previamente. Si estamos en el trabajo, podemos desconectar buscando algo en internet, entrando un rato en una red social o charlando un corto espacio de tiempo con el compañero de trabajo.

Para el cuadrante 2: ser muy riguroso con la metodología y la planificación. Buscar y diseñar métodos que nos permitan planificar y administrar con éxito. Pero antes de esto, debemos tener una sólida formación. Además, para estar en un estado de reflexión, necesitamos dejar las emociones a un lado, por lo que debemos buscar de forma regular espacios de reflexión y aislamiento del día a día. Una buena solución es reservar una mañana o un día a la semana a esto y no responder durante ese tiempo mails ni coger el teléfono.

Para el cuadrante 3: potenciar el resto de cuadrantes y ser consciente de que cuando se está en este cuadrante estamos siendo poco productivos y tenemos que parar. Hay que hacer una parada mental y física y buscar la relajación, despegándonos de la situación. El paso natural para solventar el problema es pasar al cuadrante 4 de forma rápida, organizando bien el día a día y de ahí al cuadrante 2.

Para el cuadrante 4: haber planificado de forma adecuada y utilizar métodos de gestión del tiempo (fijar tareas antes del comienzo de la jornada y no desviarse de ellas, aprender a decir no, descansos adecuados, tiempo para teléfono y mails, reuniones útiles, etc)

Como vemos, podemos ser dueños de nuestro propio destino laboral en el día a día y podemos hacer frente a las urgencias y tareas que reclaman de nosotros competencias muy distintas; pero para ello hemos de ser capaces de manejar diferentes roles y ser conscientes de la situación en la que estamos para tomar acciones que nos hagan ser más productivos.

Esta matriz nos permite situarnos en el momento en el que estamos y poder tomar las adecuadas medidas para gestionar el momento en el día a día.

Volver a lo básico. Un camino para salir de la crisis

por Óscar Fajardo

Una de las consecuencias que producen las épocas de crecimiento económico prolongado en las empresas es que su actividad básica se va rodeando de otra serie de actividades y procesos complementarios que, en aras de mejorar el negocio y la posición, incrementan notablemente la burocracia y alejan a la organización de lo realmente importante.

Cuando aparecen las épocas de recesión, normalmente esas macroestructuras generadas alrededor del negocio no son sostenibles, por lo que inmediatamente comienzan a tomarse medidas drásticas que afectan a buena parte de la plantilla y que dejan al negocio malherido y con dificultades para continuar o a la puerta del concurso de acreedores.

Además de muchas otras variables, una de las principales características que poseen las empresas longevas es que nunca olvidan cuál es su esencia, el motivo de su existencia. Y a esto le suman un sentido de urgencia continuo. Esto supone ver que la compañía se encuentra siempre en riesgo de desaparecer, lo que activa una serie de instintos que mantienen alerta siempre a la organización.

Por otra parte, las empresas ahora en peligro pero que están subsistiendo gracias a un recorte drástico de costes y gastos, van a tener su principal prueba de fuego cuando el mercado comience a crecer nuevamente, ya que en muchos casos la situación ha cambiado y su negocio debe readaptarse pero con muchos menos medios; cuando llegue el momento de obtener nuevos ingresos pero con menos recursos, muchas de esas empresas no podrán sobrevivir.

La estrategia de Volver a lo básico

Si bien las organizaciones inteligentes nunca usan esta estrategia, ya que no les es necesario porque nunca han abandonado lo básico, muchas empresas ahora en peligro deben plantearse volver a lo básico, a lo que les llevó a ser empresas de éxito, y no abandonar ese camino aunque vuelvan a cosechar nuevos logros.

Esto no supone simplemente cerrar negocios y quedarnos con el más rentable, o el originario que nos trajo hasta aquí, nuestro núcleo de negocio. Esto a veces puede ser un suicidio porque nuestro núcleo de negocio ya no tiene perspectivas de crecimiento.

¿Qué supone entonces volver a lo básico? Supone tomar las siguientes medidas:

-Recuperar nuestra misión y visión o reformularla si no está clara: las compañías sólidas tienen una misión y una visión muy clara. Saben por qué existen y dónde quieren estar en un futuro, y lo saben también todos sus grupos de interés.

-Construir sobre valores y crear una cultura e identidad clara: debemos definir claramente qué valores nos mueven, en qué creemos, cuáles son nuestras normas y nuestra forma de relacionarnos. Debemos saber qué somos y qué lugar ocupamos en el mundo actual.

-Austeridad, humildad y optimismo: son tres valores que siempre reinan en los comienzos de las empresas y que enseguida se pierden, y que deben estar siempre presentes. Las empresas austeras que no derrochan siempre tienen más posibilidades de permanecer y lo mismo ocurre con las humildes y optimistas, ya que siempre piensan que hay margen de mejora y no viven con autocomplacencia.

-Recuperar el concepto de planificación: eso significa saber muy claramente qué queremos lograr y cómo lo vamos a hacer. Parece mentira que haya que recordar este punto, pero muchas empresas han funcionado durante años sin una clara planificación. Aunque sea imposible predecir lo que ocurrirá dentro de dos años, la planificación permite ordenar nuestra empresa y enfocarla a una misma dirección para dar una respuesta coherente y única, y nos mantiene alerta ante los cambios de rumbo, además de hacernos más ágiles para digerir ese cambio. La planificación no está reñida con la flexibilidad como piensan algunos. Bien enfocada, la planificación nos hace más flexibles.

-Control: lo mismo que con la planificación. Lo que hago, lo hago por algo y debo saber si lo que he realizado se corresponde con lo exigido y qué grado de cumplimiento he tenido.

-Sistemas y tecnología: solo lo que es útil tiene valor; y debemos buscar aquello que es útil. En tecnología y en sistemas se hacen grandes inversiones que a veces no tienen valor para nosotros. Utilicemos toda la tecnología necesaria pero siempre que aporte valor.

-Recursos humanos: frente a los recortes habituales que se producen en nuestros días en este sentido, las empresas deben mirar a sus recursos humanos y otorgarles el papel principal. Creer en ellos, proporcionarles retos y motivación, ya que ese recurso es el más adaptable a las situaciones y el único capaz de encontrar soluciones creativas e innovadoras para salir de momentos complicados.

-Encontrar las actividades y procesos clave y el resto eliminarlo: las organizaciones están llenas de procesos heredados que no tienen sentido. Es momento de encontrarlos y eliminarlos.

-Hacer lo que sabemos: esto no significa, como decíamos antes, centrarnos en nuestro núcleo de negocio. Es posible que nuestras competencias clave sean, por ejemplo, las comerciales, y podamos vender más productos de lo que hacíamos ahora. Normalmente, las organizaciones tienen competencias que pueden ser exportables a otros negocios, se trata de encontrarlas.

-Organización y estructura: no se trata ahora de ser más horizontal donde antes éramos muy verticales. Se trata simplemente de saber dónde estamos, dónde vamos a ir y, a partir de ahí, decidir la estructura adecuada. No existe una estructura óptima para todos, sino para cada uno y en cada situación.

-Relación con el canal y con el cliente: debemos mostrarnos mucho más cercanos a nuestros clientes de canal y clientes finales. Debemos trabajar más conjuntamente con ellos y esforzarnos por mejorar la relación y conocerles mejor.

-Mejorar las comunicaciones: es importante que la gente de la organización vuelva a hablarse; que la comunicación formal e informal convivan de forma armónica; que los directivos sean accesibles y que los conocimientos tácitos, implícitos y explícitos puedan ser compartidos.

-Recuperar la propuesta de valor: tenemos que saber en qué consiste mi negocio, para qué sirve, qué necesidad satisface y en qué se diferencia de la competencia.

-Definir el papel de control de gestión y de riesgos: en estos momentos, corremos el peligro de que en virtud de los recortes de costes, el papel de económico financiero vaya más allá del conveniente y se eliminen servicios, productos y oportunidades de negocio a medio plazo por un recorte a corto plazo. Económico- financiero es básico siempre para gestionar el riesgo de la organización, pero no debe ser el único director de las decisiones de inversión.

-Conocer bien los segmentos a los que nos vamos a dirigir y la cartera de negocios que tenemos y su aportación al negocio global.

Como vemos, todos estos inputs deberían ser básicos en el establecimiento y mantenimiento de las empresas, sin embargo, la bonanza económica nos lleva a olvidar a veces lo básico; gracias a la crisis, nos obligamos por fuerza a recuperar lo esencial para que un negocio funcione.

Y cuando estemos en crecimiento, sigamos siendo fieles a estas premisas para poder tener una vida larga y unos beneficios recurrentes y sostenidos.