La importancia de la escalabilidad en las empresas. Claves para hacer una empresa escalable

por Óscar Fajardo

La incertidumbre y volatilidad que está afectando a los mercados, la cada vez mayor rapidez en el cambio provocado por las nuevas tecnologías y la incesante competencia proveniente de distintos sectores debido a la dilución de fronteras, provoca que las empresas tengan que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a estos cambios.

De ahí que en los últimos tiempos haya surgido con fuerza un concepto llamado escalabilidad

Qué es la escalabilidad

La escalabilidad es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su actividad, estructura y organización a la realidad existente con el fin de dimensionarse adecuadamente a las posibilidades existentes.

Una empresa escalable es aquella que cuando en su sector y entorno disminuye la demanda, es capaz de adaptarse en tamaño y en otros aspectos para seguir manteniendo sus márgenes y sobrevivir.

Si bien es cierto que hay determinadas actividades que son difícilmente escalables, casi siempre es posible tocar algún aspecto de la empresa para hacerla más adaptable.

Claves para la escalabilidad

1) Misión y visión: las empresas que poseen una misión y una visión más amplia y abierta, con una cierto espíritu de abarcabilidad son más escalables; por ejemplo, en lugar de decir que nuestra empresa fabrica coches, podemos decir que nuestra empresa conecta personas; esto hace que la compañía pueda tener un campo de actuación más amplio y escapar de su núcleo de negocio fundamental si este no es muy escalable de una forma más fácil ya que sus recursos estarán más preparados.

2) Identidad corporativa: en concordancia con la misión y visión, si nuestra identidad corporativa está apoyada en unos valores que son fácilmente trasladables a otras categorías, podremos emprender extensiones de marca que nos permitan escalar más fácilmente.

3) Cartera de negocios: una cartera de negocios diversificada adecuadamente convierte a la empresa en más flexible y escalable.

4) Políticas de alianzas: buscar el crecimiento compartido con otras empresas vías joint venture y spin off ayuda a tener un negocio más escalable

5) Organización y estructura: las estructuras son más escalables cuanto más horizontales y planas y ligeras son y cuanta menos burocracia y jerarquía poseen.

6) La gestión por proyectos: aunque es algo un tanto manido, es cierto que cada vez más es necesario gestionar por proyectos para conseguir una correcta adaptación a la realidad cambiante

7) Estilo de liderazgo por contingencias: las distintas vicisitudes por las que pasa la empresa hace que en cada momento pueda necesitarse un liderazgo con un cariz distinto, por lo que hemos de disponer de personas capaces de adaptar ese liderazgo.

8) Orientación al cliente, innovación, gestión del conocimiento: las empresas que se orientan de forma clara al cliente, ponen énfasis en la innovación y almacenan y diseminan bien su conocimiento son más proclives a ser escalables

9) Mix de maketing: las empresas que no dependen de los precios para sus márgenes porque no entran nunca en guerras de precios y que tienen estructuras ligeras en la distribución son más escalables.

10) Red de ventas: una red de ventas sólida y estable que se apoye en promotores temporales dependiendo del negocio y la temporalidad es más escalable que una red de ventas amplia que todo el año trabaja en el mismo negocio.

11) Logística: todo lo que sea disminuir stocks mediante técnicas como el lean o como el just in time ayudan a la escalabilidad, al igual que no tener en posesión muchos activos materiales (almacén, etc)

12) Sistemas y tecnología: las empresas que funcionan de forma modular en sus sistemas y que sobre esa base interoperan todos sus sitemas son más escalables que las que tienen tecnología demasiado robusta.

13) Régimen jurídico: hay que escoger un régimen jurídico que permita ser escalables y hacer modificaciones en la composición social cuando sea necesario de una forma ágil y rapida.

14) Recursos humanos: resulta evidente que en España existe una alta dependencia de la legislación laboral que es bastante inflexible y provoca dificultades en la escalabilidad. Frente a esto es bueno dimensionar siempre correctamente la estructura, buscar la motivación y formación del empleado y su capacidad de desplazamiento horizontal en la organización para poder disponer así de una plantilla más corta y eficiente que sea capaz de ser la base para abordar tanto situaciones de bonanza como de recesión.

15) Por último, en la parte económico-financiera, es importante tender a hacer variables la mayor parte de los costes, reduciendo los activos fijos y empleando fórmulas como el leasing y el renting, utilizar sistemas de costes totales y no parciales, y poner en marcha un sistema ABC (sistema de costes basado en actividades) y no en producto.

Las funciones básicas del área económico-financiero

por Óscar Fajardo

En tiempos de crisis económica y de dificultades a la hora de conseguir la subsistencia, consolidación y crecimiento de las organizaciones, el área económico-financiera adquiere más relevancia de la que habitualmente tiene. Por ello, es un buen momento para analizar someramente las principales funciones clásicas que debe tener asignada este departamento.

 

La tecnoestructura y el área económico-financiero

Lo primero es recordar que dentro de la estructura de las organizaciones, económico-financiero suele ser una unidad perteneciente a la tecnoestructura según la clasificación de Mintzberg. Por lo tanto, es una unidad de soporte o servicio que proporciona un apoyo directo al desarrollo del negocio pero que no participa directamente del negocio, al igual que sucede con otras áreas como las de RR.HH, por ejemplo. Esto es lo que le da ese carácter tendente a la normalización de todos los procesos y actividades de la empresa.

Esto se traduce en asegurar que esta área asegure una excelencia operacional en el cumplimiento de sus funciones, una gestión adecuada de las relaciones con los grupos de interés externos e internos y una labor de colaboración para la elaboración de planes estratégicos.

Por lo tanto, debe asegurar el correcto control de las transacciones, la comunicación y cumplimiento de las normas externas y la planificación y soporte a las decisiones.

Para este cumplimiento, debe existir una relación basada en unos indicadores de servicio que permitan medir el buen funcionamiento (como si fuera un servicio externalizado), establecer un director de relación entre esta unidad y las de negocio y evaluar de forma continua los costes y beneficios.

Funciones básicas de económico-financiero

Las funciones básicas que debe cumplir todo departamento de económico-financiero son:

1)     Control de la contabilidad

Esta función supone captar, medir, organizar, controlar, plasmar y comunicar todos los costes que se producen en la organización.

Esto significa que debe llevar un control de los costes internos (contabilidad analítica o de costes) y de los gastos (contabilidad financiera o comercial).

En el control de los costes internos, el departamento económico-financiero tiene que definir los costes que va a medir (directos/indirectos, fijos/variables, unitarios/totales, oportunidad, por su naturaleza, diferenciales). Una vez que ha detectado los costes que va a medir, selecciona el sistema de costes para su cálculo (parcial/completo). Una vez calculados, debe decidir si emplea un sistema de imputación de costes por producto o por actividades (sistema ABC).

Para controlar la contabilidad externa, esta área tiene que elaborar un presupuesto de tesorería que actualizará regularmente dependiendo del ciclo de explotación de su negocio; generará también cuentas de resultados o pérdidas y ganancias y un balance de situación. Esto le permitirá extractar ratios que ayudarán a ver la marcha de la empresa. Estos ratios miden, en la cuenta de resultados las ventas, los gastos, la productividad y la eficacia, mientras que en el balance miden la rentabilidad, rotación, rendimiento, liquidez y endeudamiento.

2)     Gestión de los costes

Una vez que tenemos definidos y controlados los costes, hay que gestionarlos. Para ello se suelen emplear los ingresos y los costes diferenciales a través del margen de contribución para tomar decisiones relacionadas con seguir fabricando un producto, cerrar una fábrica, etc.

3)     Presupuestos

Otra de las funciones relevantes es la de elaborar el presupuesto. En primer lugar, debe decidir si el presupuesto va a ser base cero o no.

Una vez decidido, este departamento controlará los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de mano de obra directa, de gastos de estructura, etc. Con esto ya se pueden reelaborar los presupuestos de tesorería, la cuenta de resultados y el balance y comprobar desviaciones para sus posibles correcciones.

4)     Planes de inversión

El área financiera tiene como obligación diseñar planes de inversión para no disponer de capital ocioso. Esto supone buscar las fuentes de financiación más ventajosas para la empresa, teniendo en cuenta tres variables como son la rentabilidad, el riesgo y la liquidez. Se deberá medir el ROI, calcular el payback, el VAN y la TIR, realizar análisis de sensibilidad y calcular el punto de equilibrio.

5)     Planes de financiación

Esta es otra función básica. No solo debe mirar dónde invertir, sino de dónde se debe financiar la empresa al menor coste. Para ello, tendrá en cuenta las variables de coste, plaza y garantías exigidas. Una vez medidas estas variables se decidirá por financiaciones como el factoring, líneas de crédito, efectos comerciales, préstamos, etc, adecuando su uso al momento más indicado.

6)     Gestión del riesgo

Con toda esta información, una misión fundamental es la de gestionar el riesgo de la empresa para garantizar su supervivencia. Para ello, vigilará los tipos de cambio, los tipos de interés, los precios, la renta variable y las insolvencias de los clientes para evitar situaciones de peligro y tensión financiera.

7)     Políticas de reparto de dividendos

Por último, si la empresa tiene accionistas, este área debe ayudar al consejo de administración a seleccionar la mejor fórmula de reparto y si es conveniente repartir dividendos. Podría ser desde un porcentaje fijo anual sobre beneficio, hasta una cantidad discrecional dependiendo del resultado anual, pasando por una política de dividendo estable por acción.

Como vemos, las funciones básicas de este departamento son indispensables para asegurar que la organización pueda seguir desarrollando su negocio de forma adecuada, por lo que estas funciones deben ser realizadas siempre con especial dedicación y atención, ya sea en época de crisis como de crecimiento.

La importancia de la macroeconomía en la gestión de empresas

por Óscar Fajardo 

 

Los ciclos económicos de recesión que se producen de manera regular cada cierto tiempo recuperan casi siempre las teorías macroeconómicas para buscar respuestas a los problemas planteados y salidas basadas en experiencias pasadas.

 

La actual crisis no ha sido una excepción, y aún más, en estos tiempos que vivimos de liberalización del comercio, incremento de flujos financieros entre países, internacionalización de la producción y hegemonía de instituciones supranacionales, la macroeconomía se ha situado como el ámbito en el que se están desenvolviendo gran parte de los debates y propuestas que luego han de tener su reflejo en la microeconomía y en la economía real.

 

Esta crisis financiera, trasladada ya a la economía real, está dañando de muerte a muchos sectores y dejando en la cuneta a un alto número de organizaciones, gran parte de ellas pequeñas y medianas que enfrentan problemas de liquidez que no pueden resolver en tiempo y acaban echando el cierre.

 

Pero si hay algo que se ha visto claro en gobiernos, empresas e instituciones ha sido la falta de anticipación a los hechos acontecidos. Y esto podría haberse previsto con la inclusión de un análisis macroeconómico serio y continuado en el entorno empresarial.

 

Las organizaciones, sus equipos directivos, sus comités de dirección y especialistas suelen carecer de conocimientos macroeconómicos básicos o suelen no incluirlos en sus análisis externos del macroentorno que han de dibujar parte del escenario en el que se tienen que desenvolver las estrategias.

 

El escaso análisis económico externo que se realiza en las organizaciones se circunscribe generalmente al ámbito de la microeconomía donde se estudian costes, utilidades del consumidor, elasticidades de demanda y otras variables circunscritas al ámbito individual de los agentes económicos.

 

Esto provoca visiones a corto plazo y dificultades para entender muchos de los fenómenos que se producen en esta época globalizada e impide la preparación y anticipación de los mismos, generando cuando llegan los ciclos de menor bonanza importantes problemas.

 

Por lo tanto, es importante que desde la dirección de las organizaciones se introduzca el análisis macroeconómico como variable básica para conocer el ecosistema en el que se mueve la empresa y diseñar las estrategias de futuro.

 

 

¿Qué es la macroeconomía?

 

El primer paso que hemos de dar para introducir este ámbito de estudio en nuestra organización es conocer exactamente lo que significa y el espacio en el que se desarrolla.

 

La macroeconomía es la disciplina que estudia la economía en su conjunto a través de la agregación de una serie de variables como son la producción, el empleo y los precios.

 

Como vemos en esta definición, la macroeconomía nos sitúa directamente en el entorno globalizado, ya que estudia cualquier hecho económico en su conjunto, no circunscrito a un sector o entorno específico, sino mediante la agregación de variables.

 

Además, las variables agregadas que trata son básicas para la marcha de cualquier negocio, ya que todas las organizaciones han de producir, han de tener mano de obra con la que producir y han de comprar y vender materiales o servicios. Y cualquier cambio en una de estas variables afectará de modo directo a la marcha del resto.

 

Ámbitos macroeconómicos que la organización debe tener en cuenta

 

Cuando la organización vaya a realizar su análisis externo para configurar su estrategia de futuro, debe tener en cuenta que los estudios macroeconómicos se hacen siempre desde la perspectiva de la oferta y la demanda agregada, y que un cambio en una de ellas afecta siempre a la otra.

 

Dentro de esa oferta y demanda agregada, hay que estudiar tres ámbitos cuyo conocimiento nos va a permitir adelantarnos a muchos acontecimientos que afectan al futuro de la empresa.

 

El primer ámbito a tener en cuenta es el mercado de bienes. En el mercado de bienes, se analizan las variables que afectan a la oferta y a la demanda de bienes producidos por las empresas.

 

Aquí, las empresas deben analizar el consumo de bienes, que normalmente está afectado positivamente por la renta (mayor renta provoca mayor consumo) y negativamente por los impuestos (más impuestos menor consumo); otro factor a analizar es la inversión que se ve afectada positivamente por la renta también y negativamente por los tipos de interés (a mayor subida de tipos, menores inversiones al estar más caro el dinero); también se ha de tener en cuenta el gasto público, las exportaciones (afectadas positivamente por la renta y por los tipos de cambio) y las importaciones (afectadas positivamente por la renta y negativamente por los tipos de cambio).

 

 

En este estudio del mercado de bienes hay una serie de variables interrelacionadas que si sufren variaciones, afectan al resto: renta disponible, impuestos, tipos de interés, tipos de cambio, renta de otros países del mundo con los que comerciemos, inflación y empleo.

 

Así, y como ejemplo sencillo, podemos ver que en España antes de la crisis teníamos una alta inflación, alto empleo y altos tipos de interés con renta disponible también alta. El inicio de un descenso en el consumo por una menor renta disponible en familias provoca una contracción de la demanda agregada que a su vez afecta al empleo, ya que las empresas han de ajustar su producción a la nueva demanda hasta encontrar su punto de equilibrio; también se produce una rebaja de los precios y de la inflación, se ajustan los márgenes y suelen bajar los tipos para incentivar el consumo.

 

Este pequeño ejemplo demuestra como todas estas variables están interrelacionadas y afectan directamente a las organizaciones.

 

El segundo ámbito de estudio macroeconómico es el del mercado de dinero, que se ve afectado positivamente por la renta y negativamente por los tipos de interés.

En el caso de España, por ejemplo, vemos que un aumento de renta provocó un incremento de los tipos de interés hasta el momento en el que el aumento de los tipos supera al de la renta disponible y el punto de equilibrio se rompe. Como el descenso de la renta es más rápido que el de los tipos, se produce el desajuste y la crisis ya que hay una renta menor para un tipo de interés alto. La reacción es la rebaja de los tipos hasta encontrar un nuevo equilibrio con menores tipos y menor renta disponible.

 

Así, a menor renta disponible, se produce una menor demanda de dinero y una rebaja de los tipos de interés. Esto es de vital importancia para la empresa, ya que los tipos de interés son el precio al que comprará o venderá dinero, si es capaz de anticiparse a los cambios, podrá llevar a cabo una política financiera adecuada y evitar problemas de liquidez a corto y de solvencia en general.

 

El tercer ámbito de estudio es el mercado de trabajo, que tiene su propio funcionamiento de oferta y demanda y que se ve afectado y afecta a los dos mercados anteriores de dinero y de bienes.

 

Las organizaciones están compuestas por personas, y son ellas el factor fundamental de desarrollo, por tanto, el tiempo que ellas que estén dispuestas a emplear en ocio o en trabajo marcará en buena medida las posibilidades de una economía y de sus empresas.

 

La macroeconomía nos permite conocer qué parte se destinará al ocio y qué parte al trabajo a través de fenómenos como el efecto renta y el efecto sustitución.

 

Volviendo al caso de España, en la época de bonanza económica, muchos trabajadores vieron incrementadas sus rentas y este efecto renta se impuso al efecto sustitución, destinando una parte de su tiempo al ocio y dinamizando dicho sector. Al producirse una contracción de la demanda, la oferta se rebaja y también el empleo, lo que provoca que los trabajadores ahora abandonen el ocio y vuelvan al trabajo, mandando entonces el efecto sustitución sobre el efecto renta ya que el ocio ahora es más caro puesto que hay menos renta disponible, y provocando que el trabajador prefiera destinar más horas al trabajo que al ocio, causando una caída económica en el sector ocio.

 

 

Por lo tanto, no es difícil apreciar que un análisis sencillo permite ya ver que todas las empresas se ven grandemente afectadas por la macroeconomía, y más en estos tiempos globalizados, donde los cambios se producen sin solución de continuidad y la volatilidad es lo habitual.

 

En este entorno tan dinámico, un seguimiento constante de las variables macroeconómicas permitirá a las organizaciones anticipar cambios y evitar problemas futuros.

 

 

Las paradojas de la cuota de mercado. Claves para ampliar la cuota de mercado de forma rentable

por Óscar Fajardo

La cuota de mercado es uno de los criterios que dirigen habitualmente a muchas empresas en sus políticas estratégicas, comerciales y de marketing.

Es muy común que en la redacción de sus objetivos cuantitativos aparezca siempre alguno relacionado con mantener o aumentar la cuota de mercado en un tanto por ciento determinado.

 

Sin embargo, en esta carrera por la cuota de mercado, muchas compañías han perdido de vista otros criterios como el de la rentabilidad y han “muerto de éxito”, conquistando cuota de mercado a costa de rentabilidad, lo que les ha llevado a asfixiarse financieramente y tener que echar el cierre.

 

La cuota de mercado es un criterio que puede ser válido en distintas circunstancias, pero que en otras muchas es preferible no atender, puesto que puede acabar llevando a la organización a la ruina.

 

Veamos algunas paradojas relacionadas con este concepto.

 

+Primera paradoja: soy el líder en cuota de mercado y mis pérdidas aumentan

 

Esta situación es mucho más común de lo que podamos imaginar. Existen muchas compañías que son líderes de su mercado con una cuota importante sobre el resto, y sin embargo están en pérdidas. Este fenómeno se produce por dos factores: el primero es el de mercado, seguramente nos encontraremos en un mercado que decrece o cuyo crecimiento es plano (% igual o mínimamente inferior a la inflación anual prevista); el segundo factor es el relacionado con los costes y la capacidad de producción. Los costes aumentan por dos posibles razones; una porque tengo capacidad ociosa de mi fábrica y al tener un mercado en contracción, no puedo emplear todos mis activos, con lo que los costes fijos se reparten entre un menor número de unidades y disminuye por tanto el margen; otra razón es porque para conseguir cuota de mercado he sobrepasado la capacidad de mis activos y el coste marginal de producir una unidad más es ya mayor que el margen que obtengo por esa unidad.

 

+Segunda paradoja: he aumentado mi cuota de mercado pero no mis beneficios

 

Otra situación clásica. Empresas que realizan una gran inversión para aumentar la cuota de mercado, pero en su cuenta de resultados disminuyen los beneficios. La primera razón, y la más evidente, sería que se ha sacrificado parte del beneficio presente mediante inversiones para alcanzar cuota de mercado que genere beneficios futuros. Si esto es así y se ha medido el riesgo de la inversión, la decisión es correcta. El problema es cuando no se ha medido el riesgo. En primer lugar, podemos encontrarnos con una inversión para alcanzar cuota de mercado en un mercado que no crece. Aquí debemos calcular cuánto tiempo vamos a tardar en recuperar esa inversión con un mercado en escaso crecimiento.

Evidentemente, no es lo mismo invertir, por ejemplo, 1 millón de euros en un mercado que crece al 3% que en un mercado que crece al 12%. La primera inversión tardaremos en recuperarla cuatro veces más que la segunda.

 

+Tercera paradoja: he bajado los precios y mi cuota de mercado se ha reducido

 

Esto suele ocurrir en mercados donde hay uno o dos grandes dominadores y una empresa no dominante intenta penetrar en el mismo mercado con menores precios.

Si las empresas dominantes tienen capacidad ociosa y pueden mejorar su economía de escala, el bajar los precios hará que dichas empresas líderes reaccionen bajando sus precios aún más sin perder margen debido a la escala (esto siempre que hablemos de mercados en claro crecimiento). La resultante para la primera empresa que bajó los precios es que ha provocado una guerra de precios y que los competidores fuertes han bajado más el precio que ella y le han quitado cuota de mercado, puesto que la empresa que primero bajó los precios no puede reducirlos más que las empresas más fuertes.

 

 

Claves para aumentar la cuota de mercado de forma rentable

 

Estas tres paradojas reflejan situaciones muy habituales en el mercado de hoy en día, donde la fabricación por lotes en pequeñas cantidades para diversificar versiones y para ofrecer servicios personalizados cambia el papel de las cuotas de mercado y de las economías de escala, que dejan de tener tanta relevancia en favor de los costes variables.

 

Además, muchas compañías están dándose cuenta de que las fronteras entre sectores ya no son claras y que los competidores entran de muchos otros sectores, por lo que se comienza a hablar de share of wallet, es decir, de cuanto del presupuesto de gasto total del consumidor pertenece a mi empresa, en lugar de la cuota de mercado, que mide lo que se gasta el consumidor en mí dentro de su gasto en el producto-mercado en el que compito.

 

Dicho esto, la primera clave es definir claramente sobre qué parámetro vamos a medir nuestra cuota de mercado, ya que no es lo mismo medir la cuota sobre, por ejemplo, el producto-mercado de bebidas con leche, que sobre el mercado de bebidas para el desayuno, la merienda o la cena. Lógicamente, los resultados de cuota serán diferentes y las estrategias diferentes.

 

La segunda clave es que una vez que hemos definido bien nuestro mercado, lo primero que hemos de contemplar siempre es el crecimiento de ese mercado. Siempre que el mercado tenga un crecimiento negativo o plano, o incluso por debajo de la inflación prevista, no merece la pena luchar por la cuota de mercado, a no ser que tengamos una capacidad ociosa de nuestros activos y poner en marcha dichos activos sea más rentable que enajenarlos y la producción resultante no genere costes marginales.

 

La tercera clave es nuestra capacidad de fabricación. Si tenemos capacidad ociosa y no es posible emplearla en otros productos para alcanzar economías de alcance, podemos emplearla en aumentar cuota de mercado siempre que dicho mercado esté en crecimiento. Si tenemos ocupada toda nuestra capacidad, cualquier intento de aumento de cuota llevará aparejada más inversión en activos; esto sólo compensará si el crecimiento del mercado provoca una rentabilidad mayor que otras opciones como ir a otros mercados de mayor atractivo o colocar nuestro dinero en fondos y otras posibilidades financieras.

 

La cuarta clave es el coste, que está muy relacionado con la capacidad. Cuanto mayor sea el coste de producir, menor rentabilidad. Tenemos que medir con nuestra capacidad y el crecimiento del mercado, y comprobar si aumentar la cuota reducirá nuestros costes o los aumentará.

 

La quinta y última clave es el precio. La decisión sobre subirlo o bajarlo está relacionada con las anteriores claves. Si el crecimiento de mercado es alto, tenemos capacidad ociosa y unos costes que pueden bajar por la economía de escala, es conveniente bajar los precios hasta que ocupemos con la cuota de mercado toda nuestra capacidad y lleguemos al límite previo al coste marginal.

 

Si, en cambio, el mercado no crece y tengo toda mi capacidad ya empleada, lo mejor es subir los precios y obtener un mayor margen a costa de perder un poco de cuota de mercado, ya que si bajo los precios, lo que provocaré será una guerra de precios y como mi capacidad está al máximo, podrían acabar echándome del mercado.

 

En definitiva, y como resumen final, aconsejar que siempre que se vayan a tomar decisiones relacionadas con la cuota de mercado, se tengan en cuenta los siguientes factores: el crecimiento del mercado, la capacidad de producción propia, los costes de fabricación y comercialización y el precio. Solo de esta forma es posible hacer que la cuota de mercado y la rentabilidad sean compatibles.

 

 

 

Hacia una adecuada gestión del Pricing

por Óscar Fajardo

El precio siempre se ha considerado en el mix de marketing como una variable fundamental. Se ha dicho de esta variable que es la única que realmente genera ingresos para la empresa, que es fundamental para la buena marcha de las compañías, que de esta variable depende en gran medida la imagen y el posicionamiento empresarial… 

Sin embargo, si realizamos un análisis en profundidad, descubrimos que el 90 % de las empresas actuales no ha diseñado una estrategia de pricing adecuada para maximizar sus beneficios.

Normalmente, la fijación de precios sobre los productos o servicios que se sirven se suele hacer de forma rápida, poco reflexionada y estudiada y de manera casi intuitiva y basada en la experiencia. De hecho, podemos encontrar especialistas en casi todo en las organizaciones, y sin embargo a la hora de fijar los precios, esa es una responsabilidad que casi nadie asume y que se acaba haciendo de manera improvisada año tras año. 

Esta forma de actuar desaprovecha el explotar una variable que puede aumentar de forma espectacular los márgenes sobre los que trabajamos, los beneficios y dar una coherencia de posicionamiento e imagen en el cliente final de la firma o enseña, además de mejorar de forma fundamental nuestra relación con el canal de distribución. 

¿Qué pasos se deben tomar para gestionar adecuadamente el pricing? 

En primer lugar, debemos realizar un proceso sistemático de “dentro a fuera” de la empresa, revisando las etapas de la cadena de valor y sistema de valor por donde pasa nuestro producto y cómo afecta ese paso a nuestro producto para fijarle un precio determinado. Recordemos que el precio no es más que una medida económica o monetaria del valor que nuestro producto o servicio aporta al cliente final que lo va a comprar. Y ese valor no se añade en un solo paso de producción, sino que se va añadiendo a lo largo de toda la cadena (proveedores, distribuidores, intermediario, agentes, minoristas,…) 

El primer paso, por tanto, sería analizar los costes de fabricación de nuestro producto o servicio. Aquí, ya muchas empresas comenten un primer error, puesto que manejan siempre costes directos sobre los que fijan un margen y se olvidan de los costes indirectos. Con esto quiero decir que cuando fabricamos un producto, tenemos en cuenta todos los costes variables y fijos directos como son las máquinas empleadas y el coste de las materias primas, pero no se valoran costes indirectos como costes de estructura de la Unidad de negocio que ha generado ese producto, gastos administrativos, los costes indirectos que de luz, energía y otros que repercuten directamente en la Unidad de negocio.  Por tanto, existe una parte necesaria para la generación del producto, los costes indirectos, que aportan valor al producto y que no son tenidos en cuenta para fijar los precios, lo que provoca que ese coste no pueda ser recuperado nunca por ningún producto al no estar incluido en su cálculo de precio, con la consecuente rebaja de la rentabilidad final de la compañía. 

Si incluyéramos los costes indirectos, probablemente deberíamos o aumentar el precio o reducir el margen en el proceso de fijación del precio, lo que nos acercaría de una forma adecuada a nuestra situación real como empresa, ya que tendríamos en cuenta todos los costes, y esto nos haría mejorar nuestra cadena de valor y nuestros procesos para intentar mejorar el margen y la rentabilidad, tocando variables de administración y estructura de costes indirectos que de la otra forma lastran la rentabilidad y pasan desapercibidos. 

Una vez valorados los costes de fabricación y producción de nuestro producto, ya sabemos a partir de que margen nuestro producto es rentable y sabemos por debajo de qué no podemos fijar el precio.

Otro factor a tener en cuenta es saber cuáles son nuestros diferenciadores clave de la competencia. Si tenemos un diferenciador clave de la competencia, este debe reflejarse en el precio, si no de una manera premium, si de una forma que nos permita generar un precio más elevado que la competencia.

Lo mismo ocurre con nuestros proveedores, dependiendo de la calidad de los mismos, esto debe reflejarse en el modo en el que fijamos nuestros precios. 

El siguiente paso será acomodar nuestra estrategia de pricing al resto de objetivos y estrategias corporativas y competitivas que fijemos. Evidentemente, los precios deben ir de acuerdo a la misión y la visión de la empresa, a su identidad corporativa y a sus objetivos. Lógicamente, si fijamos un objetivo de arañar cuota de mercado en mercados maduros, es muy probable que el precio sea una variable a tocar hacia abajo. Lo mismo ocurre con las estrategias, si seguimos una estrategia de liderazgo en costes, el precio generalmente será una variable a la baja, mientras que si buscamos el enfoque o la diferenciación, el precio puede ser mayor. 

Otro aspecto importante a tener en cuenta es nuestra estrategia de cartera de productos; a la hora de fijar un precio, hemos de tener en cuenta que dependiendo de nuestra cartera, esa fijación sobre un producto de nuestra marca puede afectar al resto de productos. Por tanto, debe analizarse qué incidencia tiene la fijación de un precio de un producto sobre el resto de la cartera, porque habrá casos en los que no tenga casi influencia, pero existirán otros casos donde sí la tendrá. Lo mismo ocurrirá con nuestra estrategia de crecimiento, que influirá en la fijación de precios, ya que no será igual intentar penetrar en un mercado, lo que probablemente nos llevará a fijar precios menores para luego subirlos, que intentar una estrategia de desarrollo de mercado, de desarrollo de producto o de diversificación, donde es posible que se buscara alguna estrategia de precio descremado. 

Una vez analizados estos factores, deberemos tener en cuenta nuestra estrategia de posicionamiento e imagen, ya que lógicamente, si vendemos un artículo con una cierta imagen y un posicionamiento de lujo, el precio alto se convierte en una variable fundamental que tiene que acompañar al producto para que no exista una disonancia y eche a perder dicho posicionamiento. 

Otro factor que hemos de controlar a la perfección es la variable producto y su relación con el precio. Debemos conocer muy bien sus atributos materiales, funcionales y de imagen para darle el valor adecuado en unidades monetarias. Además, debemos saber si nuestro producto ofrece un beneficio aumentado al cliente final por el que está dispuesto a pagar más. Y, por descontado, nuestro precio irá ligado al ciclo de vida del producto, porque no fijaremos los mismos precios para un producto innovador recién salido al mercado que está en una etapa de introducción que a un producto que está en una etapa de declive. 

Dentro de los factores internos, también debemos tener muy en cuenta los controles que vamos a establecer en las facturas a nuestros clientes, ya que a veces muchos costes comerciales en los que se incurre en las ventas a clientes no aparecen en la factura, y esto hace que a la hora de fijar el precio no se tengan en cuenta. A menudo hay gestiones comerciales y descuentos sobre clientes que se ven como necesarios para hacer la venta y, sin embargo, luego no se reflejan en el precio fijado a dicho cliente, ocasionando importantes mermas en la rentabilidad.  

Este conjunto de factores que hemos visto hasta ahora son factores internos a la empresa que se deben tener en cuenta para que nuestros precios maximicen la rentabilidad y el beneficio. Junto a dichas variables internas, la fijación del precio se ve afectada también por una serie de variables externas que son de vital importancia para el éxito del producto o servicio. 

En primer lugar, debemos conocer las variables macro y macroeconómicas en las que se desenvuelve el mercado al que nos dirigimos. No es lo mismo vender en un entorno de bajos tipos de interés y alta confianza del consumidor en el crecimiento económico que vender en un momento de recesión.   

El factor político también tiene importancia, ya que dependiendo de en qué lugar y qué productos o servicios vendamos, existe la posibilidad de que haya leyes que limiten las posibilidades de fijar un precio más o menos elevado. 

Las cuestiones culturales y sociales también son definitorias a la hora de marcar un precio, puesto que los comportamientos, estilos de vida y valores que rigen una cultura harán que los integrantes de dicho mercado sean más o menos sensibles al precio que decidamos. 

Los proveedores son también agentes que influirán en el precio, ya que, además del precio que fijen para sus servicios, que ha de ser soportado por el producto o servicio, existe una relación que mantendremos con ellos que permitirá fijar precios diferenciados. Por ejemplo, si seguimos una estrategia Just In Time con un proveedor que casi trabaja en exclusiva para nosotros, es posible que podamos ajustar más nuestro precio. 

Otro aspecto a tener en cuenta es el del trade o canal a través del cual comercializaremos nuestros productos o servicios. Este factor es importante en varias vertientes. De una parte, si nuestro canal es directo, es decir, de la fábrica al consumidor, esto provocará un mayor control sobre el producto y un servicio más personalizado, pero aumenta en gran medida nuestros costes fijos, con lo que deberá reflejarse en el precio. Por contra, si empleamos un canal indirecto, ya sea corto o largo, a través de distribuidores y minoristas, serán los costes variables los que aumenten, no los costes fijos, por lo que es probable que el precio pueda ser más ajustado. Además, dependiendo del establecimiento donde distribuyamos el producto, este tendrá un precio mayor o menor. Si fabricamos productos de lujo, realizaremos probablemente distribuciones exclusivas en pocos puntos de venta muy seleccionados que nos permitirán fijar mayores precios. 

Siguiendo con cuestiones de importancia que influyen en la fijación del precio, es inevitable tener en cuenta el mercado en el que nos movemos. Normalmente, dicho mercado suele tener un precio medio adecuado del que si nos movemos mucho hacia arriba o hacia abajo nos podemos quedar fuera, o bien porque es demasiado elevado, o porque al ser muy ajustado no genera la confianza del consumidor para su consumo. 

Por supuesto, el entorno de dicho mercado es muy importante para el precio. No es lo mismo fijar un precio en un entorno estable, donde el mercado casi no cambia y el precio es una variable bastante fija y con fluctuaciones escasas, que fijarlo en un mercado turbulento, donde constantemente hay cambios y la competencia es feroz, lo que hace que un error en la fijación del precio pueda hacer caer en picado la rentabilidad de todo un ejercicio económico. 

También el ciclo de vida del mercado es importante para fijar nuestra estrategia de pricing. No es lo mismo fijar un precio en un mercado en la etapa de introducción, donde los compradores son escasos y hay que hacer un gran esfuerzo de penetración a costa de los beneficios que un mercado en crecimiento, donde la demanda comienza a ser más fuerte que la oferta y podemos consolidar precios más elevados. 

Las barreras de entrada y de salida también son importantes, ya que en mercados con altas barreras de entrada de la competencia, el precio que podamos fijar será más elevado que en mercados con bajas barreras. 

Por supuesto, la competencia es fundamental a la hora de fijar nuestros precios. A no ser que seamos los líderes absolutos en precio, es decir, que seamos nosotros los que marcamos la dinámica del precio al mercado y a la competencia, tendremos que tener muy presente qué hace la competencia para fijar nuestros precios. Esto se acentúa si estamos en una situación de competencia perfecta, donde los competidores son innumerables. Debemos conocer muy bien los objetivos, las estrategias y los productos de la competencia para saber por qué fijan los precios que fijan y poder posicionarnos adecuadamente con respecto a su política de precios.  

También los mercados complementarios de productos que se complementan con el nuestro son importantes a la hora de fijar los precios, ya que puede ser que gracias a esos nuevos productos complementarios, nuestros servicios o productos tengan más demanda y podamos revalorizarlos.  

Lo mismo ocurre con los productos sustitutivos. La variable precio es una de las primeras afectadas cuando aparecen los productos sustitutivos, ya que una de las reacciones inmediatas es bajar el precio para competir con el nuevo producto. 

Por último, uno de los factores de más relevancia es el consumidor. Para una adecuada estrategia de pricing, es fundamental tener un conocimiento profundo del consumidor en su comportamiento de compra y en sus motivaciones.  

Por tanto, debemos saber, por ejemplo, si nuestro producto o servicio se compra por impulso o se compra de manera planificada y en qué proporciones, ya que esto afectará al precio.  

También tenemos que saber cómo se desarrolla el proceso de compra del consumidor desde que reconoce el problema hasta que elige el producto a comprar, pasando por los pasos de búsqueda de información, evaluación de alternativas y valoración de la compra realizada. Conociendo este proceso, nuestro precio puede ajustarse de mejor forma a las verdaderas necesidades del cliente y maximizar la rentabilidad. 

Y dentro de dicho conocimiento del consumidor, es fundamental tener en cuenta los factores endógenos o internos (motivación, percepción, creencia, actitud y personalidad) y los factores exógenos (familia, grupo de pertenencia, grupo de aspiración, influencias personales,..) que van a marcar la forma de consumir y los productos a elegir, y lógicamente su mayor o menor elasticidad a movimientos en los precios. 

Y, por último, no olvidar nunca que el precio es una variable más dentro de la ecuación de valor del consumidor. En esa ecuación del valor, el numerador lo forman las emociones y las prestaciones del producto o servicio y el denominador está formado por el precio, por las incomodidades y las inseguridades. Entender el precio como una variable interrelacionada con el resto de las que forman la ecuación del valor es fundamental  para fijar una correcta estrategia. 

Ya ve que la estrategia de pricing es más compleja que la simple fórmula de fijación de precio de coste más un margen de beneficio y que requiere una implicación total de dirección y de la vertiente estratégica de la organización para llevarla a cabo de manera adecuada. 

De una adecuada correcta estrategia de precios depende que la rentabilidad de su negocio y su competitividad se vea potenciada. Por tanto, no deje para mañana lo que pueda hacer hoy y comience ya a implantar su propia estrategia de pricing.       

Nuevos retos para el departamento económico-financiero

por Óscar Fajardo

Asistimos en estos tiempos a una serie de cambios vertiginosos que afectan sin excepción a la totalidad de las organizaciones y a todos los sectores e industrias. La rapidez y flexibilidad de respuesta a los mercados, el creciente poder del consumidor, la rápida obsolescencia de los productos y servicios, el constante reto de reaprender y otros muchos factores han provocado que los antiguos modelos de negocio no sean útiles para afrontar este nuevo escenario.   

Dentro de las organizaciones, Marketing lidera esta nueva revolución, puesto que es el departamento más cercano al cliente y es este el que tiene el poder de cambiar la dinámica de la empresa. Sin embargo, salvo contadas excepciones, pocos departamentos le siguen en este movimiento con la intensidad necesaria. Mientras producción, operaciones, compras y logística van adaptando sus modelos y procesos poco a poco y recursos humanos busca su lugar en la gestión de los colaboradores para lograr un adecuado rendimiento, el departamento económico-financiero, en su gran mayoría, permanece anclado en los paradigmas de la era industrial y de la estructura basada en la producción.   

Esto se refleja tanto en los perfiles de los colaboradores de dicho departamento, como en su encaje en la estructura y en su relación con las unidades estratégicas de negocio, así como en sus concepciones y modelos de trabajo.    

Si fijamos nuestro foco en las respuestas que da financiero a la situación actual, detectamos numerosos gaps que en muchos casos continúan sin resolver.   

Pensemos, por ejemplo, en una de las demandas más características de nuestros días, como es la de servicios y productos personalizados al menor coste y con mayor calidad que nunca, y servidos de una forma rápida y en el momento adecuado. Esto supone que los departamentos de la empresa deben trabajar de forma conjunta e interfuncional, por proyectos en numerosas ocasiones, ya que la rápida obsolescencia lleva a cambiar nuestra oferta de forma continua. Y a esto hay que añadir las versiones diferentes que se deben ofrecer al consumidor, que hace que muchas veces debamos fabricar pocas cantidades de productos en pequeños lotes.    

Con este panorama, mientras que producción trata de adaptarse a duras penas a esta nueva situación, económico-financiero sigue pensando en asignaciones de costes clásicas por producto, o como mucho por actividades (sistema ABC) que, aunque puede dar respuesta a algunas de estas demandas, no deja de ofrecer un panorama financiero y económico desconectado de la realidad, que habla un lenguaje diferente del resto del entorno y que puede hacer que proyectos interesantes no se lleven a cabo por un cálculo irreal de esos costes.    

Otro ejemplo claro es que la palabra cliente no aparece nunca en económico-financiero. Aparece mucho la palabra producto, línea de producto, servicio, pero el cliente acaba estando a la cola, cuando el resto de la empresa piensa en el cliente como el primer objetivo al que servir.     

Otro gap importante es el de la flexibilidad. Vamos camino de planificaciones a muy corto plazo combinadas con previsiones y planificaciones más direccionales y abiertas a medio-largo plazo, ya que los rápidos cambios no permiten realizar previsiones inamovibles para que sean cumplidas cien por cien. Esto requiere una mentalidad proactiva de anticipación por parte de financiero, en lugar de permanecer anclado en los análisis complejos e inútiles de los históricos de ventas y del pasado.   

Por tanto, las funciones de económico-financiero deberán en algunos casos ampliarse, y en otros cambiar radicalmente para aportar un verdadero valor a la organización.   

Sus funciones clásicas seguirán realizándose, pero habrán de variar su enfoque y perspectiva temporal.  Si hablamos de su función contable, las labores de captación, medición e interpretación de datos económicos deberán adaptarse a los nuevos tiempos. Ya no habrá una frontera clara entre la contabilidad externa o financiera y la interna o de costes, ya que muchos costes y gastos provendrán de colaboradores internos que trabajan como externos o de colaboradores externos que casi son empleados. Ese flujo constante y difuso de trabajo cambiará la fotografía del patrimonio empresarial reflejado en el balance.   

La gestión del equilibrio entre masas patrimoniales del balance deberá ser más imaginativa, puesto que los elementos patrimoniales, los conceptos y los tiempos de explotación han cambiado. Dichos tiempos se hacen más cortos y aparecen nuevos elementos como el brand equity y otros intangibles que necesitan de una valoración adecuada si no se quiere presentar un balance de situación desconectado de la realidad.   

En esta línea de flexibilidad, también se ve afectada la gestión de tesorería, que debe hacerse si cabe más ágil para no incurrir en costes de oportunidad ni tampoco problemas de liquidez y solvencia. En estos tiempos turbulentos de cambios vertiginosos, perder una oportunidad puede resultar definitivo, pero intentar estar en todas las oportunidades, puede generar serios problemas de liquidez. Financiero debe anticipar estos problemas aprendiendo a gestionar el riesgo y conociendo muy bien cómo funciona el negocio.   

Respecto a la contabilidad de costes y al reparto e imputación de los mismos, la propia naturaleza de dichos costes hace que ya no nos sirva un único sistema de costes, sino que debemos tender a manejar sistemas mixtos o híbridos, que combinen imputaciones por producto, por actividades, por flujos, por proyectos e incluso por clientes. Solo un sistema de costes ajustado a la realidad podrá realmente ayudarnos para decidir las correctas inversiones y la gestión patrimonial adecuada.   

En lo referente a las vías de financiación de la empresa, económico-financiero debe seguir liderando este aspecto, pero ha de ser consciente de que aparecen nuevas vías de financiación más allá de los proveedores, los sistemas financieros clásicos y los recursos propios. Una actitud proactiva y muy creativa debe permitir a económico-financiero encontrar vías de financiación inexploradas que aumenten la rentabilidad frente a un mercado cada vez más cambiante y exigente.    

Esa misma imaginación debe ser empleada también para encontrar nuevos caminos de inversión de nuestra capacidad ociosa para generar ingresos financieros o extraordinarios de una forma regular. Las vías para generar ingresos en las empresas comienzan a diversificarse ampliamente y económico-financiero debe estar en primera línea para generar oportunidades de inversiones que produzcan un ROI lo suficientemente atrayente para llevarlas a cabo.   

Un cambio que debe afrontar financiero es el de sus perfiles de colaboradores. Normalmente han sido personas con escasas habilidades comunicativas, muy encerrados en sus cuentas y con una concepción cuasi inquisitorial del resto de departamentos. Esto ha de cambiar. El perfil del nuevo financiero debe ser comunicador, abierto, que esté en constante relación con el resto de departamentos no solo para ejercer una función de controller, sino también para el resto de las funciones clásicas de la administración (planificar, organizar y dirigir). El nuevo financiero debe conocer todo el negocio, los tiempos que se manejan en los diversos departamentos y aportar su visión del negocio desde un punto de vista financiero, para mejorar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar los riesgos inversores. Ya no se necesitan controllers que solo veamos una vez al año o cuando hemos realizado una inversión arriesgada. Se requieren personas que generan oportunidades de inversión y de maximización del rendimiento de nuestros recursos, que posean un punto de vista más global, que aprendan a valorar la vertiente cualitativa e intangible y que sean flexibles a la hora de estudiar posibles inversiones más allá del modelo financiero tradicional.   

Por supuesto, este cambio debe ir acompañado por un mayor alineamiento de económico-financiero con respecto al resto de los departamentos. Ya no vale que todos los departamentos organicen su planificación y luego vayan a pasar el examen final de financiero. Económico-financiero debe estar a su lado en toda la planificación, desde la estrategia hasta lo operativo.   

La dirección financiera debe aportar un punto de vista realista del negocio en todas las reuniones de los comités de dirección, y debe advertir de los riesgos de determinadas inversiones, así como apoyar las opciones que considere que son adecuadas desde el punto de vista económico.   

Otro aspecto importante es que desde financiero se ha de acostumbrar a sus colaboradores a trabajar en la incertidumbre y en el corto y largo plazo. Necesitamos en estos tiempos pocos indicadores, pero eficientes, que nos permitan reacciones a corto plazo, pero conservando una visión a largo plazo que nos permita optimizar recursos y guiar nuestro destino.   

Y en este orden de cosas, financiero deberá acostumbrarse a trabajar con tendencias, y no tanto con aperturas y cierres de ejercicios anuales. El ritmo lo marca el mercado y no financiero con sus cierres de ejercicio. Por tanto, no se trata de mirar históricos de una fecha de apertura a otra de cierre. Se trata de ver evoluciones y tendencias en relación a otros departamentos y al exterior (tanto en nuestro sector como en otros) para ir tomando decisiones rápidas y flexibles. No se necesitan muchos indicadores, pero si se necesitan indicadores ajustados a la realidad y actualizados constantemente. Por tanto, la presencia de financiero es constante.  

Y en este orden de cosas, toma especial importancia el benchmarking y las buenas prácticas desde el punto de vista financiero. El departamento financiero debe mirar a otros sectores y a la competencia, compararse con ellos y mejorar sus prácticas.    

También ha de variar el enfoque respecto a los objetivos. Estos no marcan ya si el rendimiento es o no el óptimo. Podemos cumplir objetivos y en cambio estar perdiendo oportunidades de mercado. Nuestro rendimiento se ha de comparar con indicadores no basados en objetivos marcados, sino en conceptos más a largo plazo. Y en esto financiero debe tomar un papel muy destacado.   

Se ha de ser didáctico. En las empresas de hoy en día, el 80 % de los empleados desconoce las consecuencias financieras y económicas de sus actos y actividades. Económico-financiero debe mostrar las consecuencias más básicas de las decisiones que se toman en los departamentos, para que la variable económica-financiera sea una más en la valoración de las decisiones.    

Los colaboradores de la vertiente económico-financiera deben ser nuestros analistas particulares de la compañía, por lo que han de conocer a la perfección la misión, la visión, los procesos y los objetivos y estrategias. Ya no son colaboradores con un trabajo rutinario de generación de informes inútiles. Su trabajo debe aportar valor real.   

Por tanto, la nueva orientación del departamento económico-financiero debe ser comunicativa, orientativa en las nuevas visiones de la empresa, proactiva y que aporte valor real, antiburocrática, flexible, rápida y simplificadora en sus indicadores y mediciones. Además, debe aportar un valor fundamental en la gestión adecuada del riesgo, así como convertir a sus miembros colaboradores en analistas muy presentes en las decisiones estratégicas y operativas de la organización.   

Por tanto, en un entorno tan cambiante y turbulento, las organizaciones no pueden permitirse el lujo de poseer departamentos financieros de los de toda la vida, y deben acometer cambios de forma inminente para garantizar su subsistencia. Y no debemos olvidar que cada día que pasa son oportunidades perdidas para mejorar la posición de la empresa hacia el futuro.

Hacia un nuevo concepto de administración empresarial

por Óscar Fajardo 

Durante muchos años hemos estado empleando en el mundo de la organización empresarial un concepto de administración proveniente de la etapa más industrial de las empresas, en la que, entre otros factores, la demanda era mayor que la oferta, la relación con el cliente era en una sola dirección (empresa-cliente) y todo aquello que se producía se vendía, porque la competencia era muy baja, los mercados muy estables y las plantas de producción podían optimizarse con sistemas que se vieran favorecidos por economías de escala, curvas de experiencia y altas cuotas de mercado, que permitían amortizar los altos costes fijos de la inversión en inmovilizado. Las organizaciones vivían en un entorno previsible y nada turbulento. Con estas premisas, se desarrolló un concepto de administración que aún perdura en nuestros días.  Dicho concepto parte de la idea inicial de una división funcional de la empresa en 4 partes: Marketing y comercial, Producción, Recursos Humanos y Económico-financiero. Es este ámbito en el que actúa básicamente el concepto de administración empresarial.  

Además, dentro de ese ámbito señalado, la administración se ha entendido como aquella función que sirve para definir un patrimonio determinado, establecer unos objetivos, fijar el momento y la forma en el que se pretende alcanzarlos, organizar los elementos patrimoniales para obtener de la forma más eficaz y eficiente los objetivos planteados, asignar las tareas a cada uno de los elementos patrimoniales que componen nuestro patrimonio y controlar que todo ello se está haciendo correctamente.  Esto en definitiva, se resumía en que administrar supone llevar a cabo cuatro funciones: 

Planificar-Organizar-Dirigir-Controlar 

Estas cuatro funciones siguen y seguirán siendo válidas en el mundo empresarial, sin embargo, no son estos conceptos los que han de evolucionar, sino su ámbito y forma de aplicación y puesta en marcha.  Veamos entonces los nuevos ámbitos de desarrollo de las cuatro funciones que componen la administración: 

1)    Planificar 

La planificación es un concepto absolutamente básico, tanto para las organizaciones de ayer como para las de hoy. Mucha gente se ha preguntado si planificar en entornos tan turbulentos como los que vivimos en la actualidad tiene sentido. Si en sectores donde los cambios son tan constantes e imprevisibles, es realmente útil y acertado planificar. Pero quien se plantea estas dudas es porque tiene en su mente un concepto de planificación de la etapa industrial.  La planificación es básica porque cualquiera que desee desempeñar una actividad, sea la que fuere y en el entorno que sea, ha de plantearse qué quiere lograr, cómo lo quiere lograr y quién debe hacerlo, habiendo examinado antes todo el entorno que nos rodea. Y esto es simplemente planificar. Planificar no es más que recoger información de lo que no rodea y de nosotros mismos, realizar un diagnóstico de la situación con varios escenarios posibles y plantearnos unos objetivos y una estrategia para llegar a alcanzar los mismos. Y la planificación es una mezcla de ciencia, experiencia e intuición. 

Pero, si el mañana es imprevisible ¿cómo puedo planificarlo? Aquí radica el error fundamental, en esta pregunta. Quien se hace esta pregunta está pensando en una planificación inflexible, un corsé que ata a la organización y que no permite desviaciones. Ese era el concepto de planificación de la era industrial. Hoy en día, la planificación debe ser algo flexible, donde se dibujan múltiples escenarios con numerosas posibilidades para estar preparados ante posibles cambios y poder actuar más rápidamente. Un buen planificador es consciente de que muchas de sus premisas no se van a cumplir y que aparecerá alguna variable no esperada, pero el solo hecho de haber realizado el proceso de planificación le habrá servido a esa organización para prever muchos de esos cambios y prepararse y afrontar los mismos con mayor eficacia y eficiencia. 

Pero, ¿por qué sigue siendo imprescindible hoy la planificación? Por múltiples razones: *Permite conocer nuestro entorno externo y nuestro funcionamiento interno y adaptar nuestros recursos y capacidades a las oportunidades existentes de una forma más óptima.*Genera una organización más ágil y flexible para afrontar los cambios. A menudo, lo importante de planificar no es el resultado, sino el camino que hemos seguido hasta llegar al resultado, que hace que la empresa se convierta en un ente dinámico y vivo.*Representa una guía para todos los empleados y colaboradores, evitando duplicidades de esfuerzos e ineficiencias en los procesos. Todos saben hacia dónde hay que dirigirse.*Aporta soluciones para afrontar los retos del futuro.*Elimina incertidumbres en la organización. ^{*Es motivadora, porque los miembros de la organización trabajan por un fin y tienen pautas que les permiten implicarse al máximo en la dinámica de la empresa.*Optimiza nuestros recursos y capacidades.}*Minimiza el riesgo de imprevistos*Detecta desviaciones sobre lo previsto y nos permiten corregirlas*Mejora la comunicación en el interior de la empresa*Hace a la organización más rentable 

Evidentemente, corran los tiempos que corran, estas ventajas que ofrece la planificación son irrenunciables, por lo que planificar es fundamental. Por supuesto, también ha de seguir existiendo una planificación más estratégica, una planificación operativa, un plan de acción y una planificación direccional para tiempos más convulsos. Pero la gran diferencia en estos tiempos es que estas planificaciones, aunque siguen siendo lideradas por niveles jerárquicos determinados, son ya propiedad de todos. El top-down y el bottom-up se entremezclan. En las planificaciones estratégicas, será el nivel directivo el que inicie el proceso, pero deberá ser ayudado por la línea media e incluso por algunos grupos de alto rendimiento de la línea operativa, porque los empleados de hoy poseen una preparación y un conocimiento del terreno fundamental para elaborar la estrategia y para su implicación posterior en el desarrollo de la misma.  

A su vez, la línea directiva no podrá quedarse en la mera estrategia, deberá estar en la operativa, conocerla e implicarse puntualmente, porque si no, corre el riesgo de que la estrategia no llegue a la organización y no se implante. Por último, respecto a los ámbitos de aplicación de esta planificación, hoy en día, no podemos quedarnos en las actividades funcionales solamente, sino que hay que planificar todas las unidades de apoyo o soporte (compras, I+D+i, administración, dirección, …) que en muchas ocasiones, sobre todo en lo referido a las nuevas tecnologías, se convierten en casi funcionales, y hay que aprender a planificar nuestro capital intelectual, el conocimiento y el talento, la información y la comunicación, los procesos y sistemas internos, las cadenas y los sistemas de valor, las relaciones con nuestros stakeholders y el liderazgo y la innovación.  

Todo esto, lógicamente afecta a la planificación de las respectivas unidades funcionales, ya que el marketing y los recursos humanos deberán adoptar un papel más estratégico, ayudando a la dirección a establecer las grandes líneas del negocio. Por su parte, financiero y producción deberán dejar de ser silos funcionales en la organización, y convertirse en actores activos del día a día conjuntamente con marketing y comercial. 2)    Organización: 

Esta segunda función de la administración continúa siendo fundamental, ya que tras haber decidido qué queremos obtener y cómo lo vamos a obtener, es necesario organizar nuestros recursos, capacidades y elementos patrimoniales para llevar estos objetivos a buen puerto. Aquí también el entorno en el que vivimos en constante cambio, con falta de mano de obra cualificada, con alto poder de los consumidores, hiperfragmentación de audiencias y globalización y mejora de las comunicaciones ha hecho que no sea posible entender la organización como lo hacíamos anteriormente. 

En la era industrial, todas las empresas se organizaban verticalmente, con niveles de autoridad y líneas jerárquicas muy marcadas. Todo era transaccional y muy burocrático. Más adelante, cuando la oferta se iguala a la demanda, se reduce la burocracia y la jerarquía y se enfoca más al mercado, pero sin ser lo suficientemente flexibles.  Muchas compañías han tenido grandes problemas de adaptación a los nuevos tiempos porque las empresas, aunque siguen teniendo su base en la división del trabajo y en la cooperación para conseguir mejores resultados que individualmente, ya no se pueden organizar de la misma forma para dar respuesta a las necesidades actuales. 

Organizar significa asignar papeles concretos y roles a las personas y elementos patrimoniales de la empresa para conseguir una mayor eficacia y eficiencia. Pero en nuestros días, estos roles y papeles quedan muy difuminados. En la sociedad del conocimiento y de la información en la que vivimos y en la que el reaprender es lo fundamental, los roles de las personas cambian. Ya no hablamos de empleados, sino de colaboradores que están con nosotros porque ellos quieren, no por obligación, con lo que en ocasiones se trabaja por proyectos determinados, fomentando el individualismo y la impresión de que cada individuo es su propia empresa en sí mismo. Esto que puede sonar un tanto radical, está comenzando a ocurrir en muchas compañías de sectores más avanzados. Además, las nuevas tecnologías y a globalización hacen más permeables las fronteras intersectoriales, difuminándolas y generando colaboraciones entre empresas que hace años serían impensables. Probablemente ya no tengamos proveedores, sino colaboradores que puedan ser empresas de otros sectores dedicadas a generar productos y servicios complementarios a los nuestros según la óptica del cliente. Todo ello hace que la segunda tarea de la administración, organizar, sea hoy muy diferente a ayer. Los organigramas serán más horizontales y menos jerarquicos, las relaciones serán más horizontales y menos verticales. Las estructuras no serán solo simples, funcionales, divisionales, matriciales o holdings. Aparecen nuevas formas de “anorexia” empresarial con organizaciones en trébol, en red o virtuales, que se hacen y deshacen dependiendo de los proyectos en los que trabajemos. 

Esto lógicamente hace que la organización comercial vaya más allá de las segmentaciones, posicionamientos y variables del marketing mix clásicas, para hablar más del lifetime customer value, del ciclo de vida del cliente, porque será el marketing el que habrá de acompañar al cliente en todo su ciclo de vida y en su contacto con la empresa. Ya no es un introductor de la visión del cliente en la organización, es un acompañante, lo que cambia la concepción organizativa, afectando incluso a los sistemas de información del marketing, que deberán cambiar radicalmente. En el plano de la organización productiva, ya no solo hay que resolver qué producir, cómo producirlo, dónde producirlo y en qué cantidad. Ahora se añade la pregunta con quién producir y toma una vital importancia cuatro conceptos fundamentales: rapidez, flexibilidad, calidad y costes. Hay que llegar más rápido, con más variedad, con mejor calidad y al menor coste al mercado. Y este es el desafío de la organización productiva, que deberá ver más allá de sus procesos de fabricación en línea, por proyectos, celulares o por procesos. 

Por último, en financiero deberá irse más allá de cómo organizar las inversiones a realizar y los lugares de donde obtener los recursos. Deberán añadirse nuevos indicadores que traduzcan al plano financiero aspectos más relacionados con la intangibilidad, ampliando el concepto de fondo de comercio. En lo referente a recursos humanos, la organización de los mismos, como hemos dicho antes, deja de ser tan jerárquica y los recursos humanos no se dedicarán a ser guardianes de valores, sino a generar una infraestructura que potencie la generación de los valores de la organización. Además, seguirán siendo importantes las funciones de colaboración en la selección y reclutamiento del personal, en su promoción, en su formación continua, en la creación de un clima laboral adecuado, en el diseño del organigrama y en las retribuciones. 

3)    Dirección: 

Lógicamente, al ser el proceso de administración algo compuesto por 4 pasos, si los dos previos cambian, también lo hará la forma de dirigir, que no es otra cosa que indicar la forma en la que deben hacerse las cosas y tomar las decisiones adecuadas. La misión de los directores ya no es ejercer autoridad para transmitir y conseguir que el personal ejecute lo dictado. El director se convierte ahora en un líder coherente e inspirador, que hace que la gente le siga por puro convencimiento y por autoridad moral, no jerárquica. La nueva dirección no impone, sino que comparte con sus empleados, desde ahora colaboradores, es receptiva y se comunica con ellos, y finalmente toma decisiones que favorecen tanto a los colaboradores como a la empresa. 

Por supuesto, la dirección debe convertirse en un conocedor de la gente con la que trabaja e intentar ganarse su confianza y fidelidad día a día, aportando a su equipo una capacidad de autogestión muy destacada y motivándoles para superar retos día a día en equipo. La implicación y la formación continua serán fundamentales para conseguir una dirección coherente y eficaz. La dirección, como el liderazgo, se asumirá que es por contingencias, y que en determinados momentos, habrá personas que se convertirán en líderes por su conocimiento o momento especial de la organización, y la dirección deberá propiciar el entorno necesario para este desarrollo. 

4)    Control: 

Finalmente, el control que se vaya a realizar de todo este proceso de planificación, organización y dirección se ve afectado también por las nuevas características que rodean a la administración. Aparecen nuevas formas de control como el Balance Scorecard y los mapas estratégicos, que hacen que los indicadores dejen de ser sólo financieros y los intangibles comiencen a valorarse desde un punto de vista material. ¿Cuánto vale la fidelidad de un cliente? ¿Y la percepción positiva de una marca? Estas y otras muchas preguntas son a las que comienzan a responder los nuevos sistemas de control que comienzan a implantarse. Por supuesto, la responsabilidad del control recae sobre todos los miembros de la organización de los diversos departamentos o divisiones y las estructuras y procesos han de ser lo suficientemente flexibles para corregir las desviaciones detectadas y aplicar las soluciones adecuadas.  

Seguirán teniendo que establecerse estándares y sistemas de medición, pero serán como hemos dicho nuevos y diferentes, no solo financieros y materiales, sino relacionados con los inmateriales del activo y los intangibles. 

Esta administración que hemos visto no es una administración empresarial del futuro, es del presente y su adopción es fundamental para asegurar un futuro rentable a medio plazo para las organizaciones. 

Manifiesto Friendly Business

por Óscar Fajardo 

¿Todavía siguen implantadas en su negocio palabras como jerarquía, verticalidad, organigrama, personal, resultados a corto plazo, tangibilidad costes enfocados a la producción, proveedores y otras tantas “perlas” de la era industrial?Dése prisa, le restan un par de años, no más, para estar muerto, KAPUT, pero aún le queda una esperanza. Si su negocio es rentable, la inercia le permitirá llegar un par de ejercicios. A partir de ahí, la nada, el desierto, el fin de fiesta.No les digo nada nuevo si les resumo la situación en varias palabras:Supercompetencia, multicanalidad, el poder del cliente, hiperfragmentación, alianzas y joint ventures, convergencia de sectores, ausencia de fronteras, cooperar, colaborar, redes sociales…Son estas algunas de las claves que hoy por hoy reflejan nuestra realidad del día a día socio-empresarial y que requieren una nueva forma de mirar el mundo que nos rodea.Olvídese de palabras huecas que ya no le diferencian del resto (responsabilidad social, orientación al cliente, innovación,…). Conceptos convertidos en moda, que todas las empresas colocan en sus tarjetas de presentación, pero que casi ninguna cumple. ¿Acaso siente usted que la atención que le dispensan las empresas con las que actualmente trata es mejor que hace 20 años? Me temo que no, salvo honrosas y escasas excepciones. Pero, ¿cómo afrontar estos cambios? Desde estas líneas propongo un concepto diferente de acercarnos a las nuevas necesidades que nos rodean, el Friendly Business.El Friendly Business es algo más que una mera disciplina, es una actitud, un comportamiento que debe definir nuestros contactos con todo aquello que rodea e influye en nuestra empresa. El Friendly Business no entiende de fronteras sectoriales, de mercados estancos, de batallas con la competencia…El Friendly Business abraza a sus clientes, no teme compartir con la competencia algunos de sus secretos, coloca al empleado en un lugar supremo, es flexible, aprende a vivir en el cambio y la incertidumbre, hace de la cultura de la empresa uno de sus pilares y de la misión y visión el engranaje que une a cientos de personas en sus dispares colaboraciones. El Friendly Business cuenta una historia, no solo presenta balances de situación, y hace que todos crean en la organización más allá de lo imaginable.El Friendly Business es una nueva concepción empresarial que se basa en establecer una relación directa, simple, sencilla, flexible y multidireccional con los distintos grupos que la evolución el entorno social y económico genera de forma continua y cambiante, sin limitarse a los tradicionales grupos de interés.  Dicha concepción se extiende al interior de la organización, donde el tradicional “- es +” vuelve a estar vigente. Estructuras ligeras con comunicaciones rápidas para generar diálogos continuos con el entorno y una concepción del negocio como un acompañante, un amigo que está siempre al lado de los grupos del entorno. Una cultura donde el cambio tranquilo y constante forma parte del ADN de las empresas friendly.  Pero bajemos más al detalle y veamos las 25 claves “mutables” del Friendly Business:  1) La gestión política. Las organizaciones friendly aprenden las mejores prácticas de la gestión política de los partidos y gobiernos. Estructuras flexibles que, con tiempos limitados de gobierno, ponen en marcha operativas eficientes  y estrategias cambiantes que se apoyan en un ideario o cultura de partido que canaliza y aglutina de forma homogénea la acción conjunta de las distintas administraciones. 2) Actúe como una ONG. Consiga tener la imagen social que poseen las ONGs y la relevancia de la que disfrutan. Las relaciones públicas de las ONGs son todo un ejemplo de cómo debe una friendly business implicarse socialmente. 3) La tecnología a nuestro servicio. Nunca al revés. Muchas empresas se deslumbran con las modas de nuevas tecnologías y acaban dando más importancia al soporte que al mensaje. La mejor tecnología es la que el consumidor adopta, y esta tiene que ser simple y adaptada a sus necesidades. Las empresas friendly business sólo emplean la tecnología necesaria para servir mejor a los actores con los que interactúa.

4) La metafísica al poder. No se limite a preguntarse por procesos, cadenas de valor, productos-mercado y competencia. Vaya más allá, amplíe su visión y hágase preguntas más metafísicas constantemente. ¿Por qué existo? ¿Dónde quiero estar en unos años? ¿En qué cree mi empresa? ¿Por qué un cliente va a elegirme a mí? Si usted tiene la respuesta a estas preguntas, su empresa está en camino de ser friendly, Si no, está usted enredado en un corto plazo peligroso que le abocará al fracaso. Obligue a pensar en abstracto a la organización. Le prometo que no se arrepentirá.

5) Lo macro sí que importa. La microeconomía se ha convertido en el gran vicio del mundo empresarial de los últimos años. Maximizar el valor del accionista ha llevado a que las direcciones de las empresas se centren en el corto plazo y en los datos más relacionados, aparentemente, con la marcha de la organización (datos del sector, del mercado en el que se opera, de la competencia, del cliente, del entorno más directo…) Empresas que se comportan como los antiguos pueblos que reducen su universo a sus escasos habitantes y calles y que dejan que el resto del mundo avance, quedándose ellos cada vez más aislados y atrás hasta que, de repente, el pueblo acaba  vacío y sin visitantes. Si usted no quiere ser el próximo pueblo sin visitantes, amplíe su visión y sitúe los análisis macroeconómicos en lugar preferente en su organización. Los grandes datos económicos le aportarán un entendimiento global de todo lo que ocurre a su alrededor, y le permitirán anticiparse a los acontecimientos y planificar su medio y largo plazo, la gasolina del mañana. La macro le permitirá tener futuro, y además, gestionarlo. Vigile el corto plazo con la microeconomía, pero combínelo con una buena dosis de macroeconomía y su pueblo acabará convertido en una gran ciudad.

6) A vista de pájaro. Otros le llaman visión periférica. No se limite a su sector. Cuando defina su misión y su visión, hágalo con unas miras ambiciosas y no restringidas. Solo esta visión periférica le permitirá superar los mercados en declive y encontrar los famosos océanos azules. Con una visión a vista de pájaro será capaz de divisar oportunidades donde otros nunca llegarán. Conviértase en el águila de su sector, un ave que es capaz de vigilar grandes zonas desde el aire, pero que una vez divisada su presa, es lo suficientemente operativa para ir a por la pieza y capturarla por sorpresa. ¿Qué prefiere ser, águila o  presa?

7) Cree su propio campamento. Si usted desea entrar en un sector con fuertes barreras de entrada, no intente derribarlas ni rodearlas. Cree su propio campamento. Haga que sean los de dentro de la muralla los que salgan, en lugar de entrar usted. ¿Acaso piensa que el sector de las líneas aéreas no tenía grandes barreras de entrada? Acceso difícil a la materia prima, canales de distribución copados por las grandes compañías, desasosegantes gestiones administrativas para entrar en el negocio, lobbys poderosos, fuertes inversiones iniciales, economías de escala… ¿Quién querría entrar en un sector como éste y hacer negocio? Solo generando su propio campamento con sus propias reglas, las low cost han sido capaces de “vaciar” la fortaleza.

8. Aproveche los cúmulos o clusters. Todas las empresas de éxito demuestran saber aprovecharse de los cúmulos de empresas satélites que tienen en su entorno físico o sectorial. Descubra qué puntos tiene en común su empresa con su vecino de enfrente. Imagínese que está en una importante cena en su casa y le piden azúcar, pero ahora es demasiado tarde para comprarlo. ¿Qué hace? Probablemente acuda a su vecino, que será su salvación. Piense igual con su negocio, probablemente la empresa de al lado tenga el azúcar que usted necesita.

9) Integración mental del proveedor. Ni horizontal ni vertical. Simplemente mental. Convierta al proveedor en colaborador agradecido, en un spin off de su empresa. Déjele que proponga, que colabore, que su organización ocupe un hueco en su mente, no solo en su bolsillo. Y confíe en él. No hay mayor dependencia que la que se establece mediante la razón y la emoción. Los buenos proveedores son aquellos que llegan a identificarse con la enseña del cliente al que sirven. El volumen y la facturación serán las dos consecuencias posteriores.  

10) La distribución como facilitador. Probablemente, la variable distribución por sí misma no añada un valor diferencial o una ventaja competitiva a lo que usted venda (con el permiso de Inditex…). La distribución es un facilitador para mostrar a su público objetivo de mejor manera su ventaja competitiva. Pero si usted no entiende bien esta variable, puede hundir su negocio. La distribución no suma, pero sí resta. Se trata del clásico llegar en el momento justo, con el producto justo y en las mejores condiciones, con la presentación adecuada y en el lugar adecuado, al menor coste posible y con la mayor calidad (¡casi nada!). Si logramos esto, no habremos ganado más que un ahorro de costes considerable (que no es poco) y la oportunidad para participar en la fiesta en el punto de venta. A partir de ahí, serán otras variables las que definan la balanza de la compra. Una empresa friendly business entiende este concepto y no descuida la distribución, pero tampoco orienta todos sus recursos y su foco estratégico hacia ella, porque sabe que las verdaderas ventajas que definirán nuestro liderazgo se encuentran en otro lugar.

11)  Conviértase en el mejor complemento. No hace falta que se cambie el vestido, con que cambie sus complementos, podrá estar adecuado para diversos momentos del día. Esta realidad del mundo de la moda es adaptable al mundo empresarial. Las empresas friendly business conocen muy bien todos los mercados complementarios que se mueven a su alrededor y establece relaciones constantes de colaboración con ellos (se convierte en su complemento). La vida de las personas se divide en múltiples momentos en los que se le plantean diversidad de opciones complementarias que llevar a cabo, y en las que un día escogerá una y otro día otra. Una organización friendly business comprende este aspecto y lo aprovecha para intentar estar presente la mayor parte de las veces que pueda en esos momentos, convirtiéndose en el complemento ideal para cada situación.

12) Visión Rayos X. La amenaza de los sustitutivos que puede hundir su negocio no está a la vista. Usted puede controlar su grupo estratégico clásico, su competencia o su sector, pero sus avances no le provocarán más que pérdidas escasas de cuota de mercado en el peor de los casos. La verdadera amenaza, como en las catástrofes naturales, no se ve, permanece oculta hasta que se produce. Usted necesita una visión Rayos X, que sepa ver más allá de lo convencional y que pueda prever lo que está por llegar. Entrene esta visión e introdúzcala en su cultura. Sea abierto de mente y espíritu y tenga originalidad en su mirada, esos son los Rayos X que le llevarán a anticiparse a las amenazas.

13) ¡Viva la competencia! (Vivir sólo limita) Para una friendly business, la competencia se convierte en algo positivo. La competencia mejora nuestras prácticas, extiende la dimensión de los mercados, dinamiza los sectores, permite llegar más lejos y a más clientes con nuestros productos. El problema no es la competencia, sino adaptar nuestra organización de forma continua a los movimientos que se produzcan en el mercado. Imagine una casa con una persona que vive sola. Tiene toda la casa libre para moverse por donde quiera pero, sin embargo, acabará recluido en dos o tres estancias a lo sumo. En cambio, piense ahora en esa casa con una familia numerosa. Ahora tiene competencia, y tendrá que ganarse el momento para disfrutar de cada estancia. Esto provocará que le saque el máximo partido a cada una de las estancias de la casa en las que se encuentre. Así es el mercado y la competencia. Hágase una casa grande y llénela para encontrar y disfrutar de cada uno de sus rincones. Hágame caso, vivir sólo limita.

14) Lo simple funciona. Cuantas más posibilidades existan en el mercado, cuantas más opciones tenga nuestro cliente y mejor informado esté, así funcionará mejor lo simple. Si puede hacer las cosas en dos pasos, hágalo mejor que en tres. Ante la avalancha de posibilidades, el cliente comienza a sentir estrés consumista y necesita opciones fáciles y sencillas, que no le compliquen la vida ni le hagan perder tiempo. Y esto hágalo extensivo a toda la organización, al marketing, a los procesos y producción, a I+D+i, a los recursos humanos, a financiero,…Keep it simple! que dicen los americanos.

15) Descubra los factores competitivos clave y… ¡no les haga caso! Si lo que quiere es sobrevivir durante muchos años, olvídese de vez en cuando de los factores competitivos clave de su mercado y piense diferente. Los mercados están llenos de empresas mediocres que poseen todos los factores competitivos clave para tener una buena posición en el mercado. Pero el mercado se mueve, y los factores también. Si se limita a ellos, simplemente será un perseguidor corriendo el peligro de llegar tarde en alguno de esos cambios y ¡Game Over!. No se obsesione con los factores clave, son como el viento, cambian continuamente y le llevan de un lado a otro. Hágase una buna vela, navegue a favor de viento y no pierda de vista su verdadero objetivo, el que le hará diferente.

16) Tierra, trabajo y capital ¡Intelectual! La vieja fórmula económica de tierra, trabajo y capital añade una variable fundamental. El capital Intelectual. Las friendly business cuidan especialmente todo aquello relacionado con el capital intelectual, a saber: el capital humano, el relacional y el estructural. Respecto al primero, coloca al empleado y al conocimiento como ejes fundamentales de creación de valor y los considera los verdaderos diferenciadores clave de la organización. Adiós al concepto clásico de empleado, hola al de colaborador. El empleado no es un activo, porque la dirección de la empresa no puede controlar el futuro de esta inversión, ni es un coste, ni un pasivo. No se puede reducir a un elemento patrimonial de un estado financiero. Es mucho más, es la llave para la mejora continua y para las innovaciones disruptivas.Los otros dos aspectos son también fundamentales: la organización debe cuidar sus relaciones intra e interempresariales con su entorno micro y macro y debe generar las estructuras adecuadas para gestionar adecuadamente el conocimiento generado y para ajustar los procesos a sus estrategias. Tres vértices que garantizan su supervivencia.

17) Tenga claros sus diferenciadores clave. Se sorprendería la gran cantidad de empresas cuyos directivos no saben definir por qué un consumidor ha de elegir su oferta y no la de la competencia. Esto es un problema grave. Si usted no es capaz de decir los motivos por los que un consumidor le prefiere a la competencia, está destinado al fracaso a medio plazo. Tener claros los diferenciadores clave supone conocerse muy bien a sí mismo, al mercado, al cliente, a la competencia y al resto del entorno. Solo con ese conocimiento podremos llegar a conclusiones sobre lo que sabemos hacer mejor que el resto y aprovechar nuestras oportunidades y recursos y minimizar nuestras debilidades. Y una vez que los tenga claros, cámbielos cuando la oportunidad lo requiera.

18) Competencias clave Vs. Innovación. Si se centra demasiado en sus competencias clave, en conservarlas y en mejorarlas, acabará mirando más hacia el interior de la organización que hacia fuera, y esto en entornos dinámicos o turbulentos puede ser muy peligroso. Cuide sus competencias mientras el entorno sea estable y en el mercado no se avisten cambios de importancia. Si el mercado cambia continuamente, no se desgaste en cuidar sus competencias y enfoquese en la innovación y en el cambio de competencias. ¿De qué le vale hacer mejor que nadie algo que ningún cliente valora ya?

19) Estructure su organización como si fuera su propia casa. Piense nuevamente en sus vecinos. Viven en su misma zona, tienen su misma casa e incluso una familia con hijos similar. Sin embargo, su estructura es diferente a la suya. Seguro que compran en lugares diferentes, en días distintos y con una frecuencia distinta. Cada casa se ajusta su funcionamiento a los múltiples factores internos propios y a los externos que le rodean. Su organización debe funcionar igual. Desconfíe de las grandes soluciones y las modas respecto a modelos de organización (recuerde la cantidad de organizaciones que han estado a punto de desaparecer por adoptar estructuras matriciales en determinados momentos porque estaban de moda).  Céntrese en sus objetivos corporativos y estratégicos y genere una estructura que sea un instrumento y no un fin para llegar a esos objetivos. No se obsesione con lo que hace el de enfrente. Lo que es bueno para ellos no tiene por qué ser bueno para usted. Y si adopta una decisión de cambio de estructura, compruebe que funciona, y si no es así pasado un tiempo lógico, cámbiela. Una estructura inadecuada es un enemigo que mina la moral de la organización y desperdicia sus recursos.

20) Siéntase ágil y flexible. Esté en el sector que esté y aunque sea un entorno estable, sus procesos internos han de ser ágiles y flexibles. Inocule en su cultura esta premisa y haga que toda la organización tenga claro que lo fundamental es llegar más rápido al mercado. El tiempo que nuestro producto o servicio se encuentra en nuestra organización es tiempo perdido que el resto de la competencia puede aprovechar. Los procesos son un apoyo a nuestra función principal y deben estar supeditados a ella, no al revés.

21) La innovación es lo que el cliente adopta. La innovación no tiene por qué ser algo complejo. Innovar supone hacer algo diferente que el cliente acepte y adopte. No invierta esfuerzos y recursos en innovaciones de moda que nadie va a emplear. Es un tiempo y un recurso perdido. El cementerio está lleno de grandes ideas e innovaciones complejas que el cliente, sin embargo, no quiso adoptar. En cambio, pequeños y simples cambios pueden darle a veces una ventaja competitiva inigualable.

22) La misión y la visión es lo primero. No tener una misión y una visión es como coger su coche y salir a conducir sin saber dónde va a llegar. Se quedará sin carburante en medio de la nada. Las organizaciones sin misión ni visión definidas naufragan a merced de los cambios constantes y todos sus componentes se ven sometidos a esfuerzos y sufrimientos que enferman las relaciones. Gaste su tiempo en definir bien su misión, su visión, su filosofía, su clima laboral y su identidad corporativa. Y haga lo posible porque toda la organización, desde arriba hasta abajo, comparta estos objetivos. Y sea concreto, si su misión y su visión es demasiado genérica, no hará más que generar desconcierto, puesto que las interpretaciones serán diversas y provocará ineficacias.

23) La estrategia es cosa de todos. No se limite, usted y sus directivos no son el oráculo. Déjese aconsejar por los miembros de la organización y hágales partícipes de la elaboración de la estrategia. No se limite al top down ( de arriba abajo), practique el Bottom-up (de abajo a arriba). Cree grupos de alto rendimiento, interdisciplinares y fomente que todos hagan su aportación a la estrategia. Conseguirá una mayor motivación, una mejor integración de toda la organización, una estrategia más rica y lo que es más importante, facilitará su implantación y su alineamiento.

24) Emplee el “porque no me queda más remedio” para sus colaboradores. Todos sus colaboradores (prefiero llamarlos así que no empleados), tienen la suficiente capacidad para autogestionarse adecuadamente, pero normalmente las organizaciones no parecen confiar en ello. Pruebe a darle a sus colaboradores un ámbito de control del que ellos sean totalmente responsables, y verá como aumenta su rendimiento. Es la teoría del “porque no me queda más remedio”. Dígale a sus colaboradores que si no lo hacen ellos, no lo van a hacer otros y que no les queda más remedio que responsabilizarse, y automáticamente verá como todo funciona con mayor fluidez. Solo haciendo a la gente responsable de sus gestiones conseguimos verdaderas motivaciones.

25) Mire todo con los ojos de un niño. Actúe como los niños que se sorprenden en cada cosa que ven, la analizan, desmenuzan y disfrutan como si todo fuera la primera vez. Solo así podrá conseguir ventajas competitivas duraderas, realizar segmentaciones novedosas que sorprenden al mercado, posicionamientos únicos difíciles de replicar o políticas de precios, distribución y promoción diferentes del resto.   Muchas organizaciones de diversos sectores y nacionalidades practican algunos de estos puntos, y su experiencia está siendo muy positiva. Pruebe a comenzar con alguna de estas leyes y el resto irán produciéndose de una manera casi natural. Y recuerde que esto no es el futuro, sino que es algo que está ocurriendo ya, y cuanto antes lo afronte, antes  podrá disfrutar de sus ventajas. Le deseo un viaje muy friendly a su nueva destino.

Bienvenidos al mundo Friendly

por Óscar Fajardo 

Estimados amigos. Hoy pongo en marcha un nuevo blog en el que podréis compartir conmigo nuevas visiones sobre el panorama empresarial actual. En este espacio quiero mostrar nuevas formas de ver los diferentes aspectos relacionados con el mundo de las organizaciones. Cada quince días podréis ver nuevas entradas en las que se tratarán con profundidad aspectos del día a día actual de la empresa desde una perspectiva diferente. Espero que os permita reflexionar sobre el entorno que os rodea y que os haga plantearos que existen muchas formas diferentes de hacer las cosas. Bienvenidos al mundo friendly