Medios para una comunicación eficiente a la red de ventas

por Óscar Fajardo

Una de las variables clave en todas las organizaciones que requieren de una red de ventas para llevar su oferta al mercado es la adecuada comunicación con los vendedores por parte de los mandos intermedios y directivos. De nada sirve hacer el mejor producto, el mejor servicio, disponer de los mejores precios o tener una buena distribución o promoción si la red de ventas no comparte esos mensajes y conoce bien todas las variables clave para la venta.

Los directivos y mandos intermedios del área de ventas deben emplear gran parte de su tiempo en esta comunicación. Para garantizar esa efectividad en la comunicación, deben manejar los siguientes medios de forma constante y continua:

1)     Despachos individuales: es fundamental programar despachos individuales con vendedores y con responsables intermedios. Estos despachos para ser ágiles deben tener una estructura de desarrollo clara que se acuerde entre el entrevistador y el entrevistado y deben revisar las variables clave del negocio en el ámbito de ventas. Es el medio que consigue mantener la tensión del vendedor y permite al directivo conocer cómo se encuentra el mercado

2)     Reuniones: al igual que los despachos, deben programarse reuniones regulares también con una dinámica acordada entre los asistentes para disponer de mayor agilidad y efectividad. Las reuniones deben permitir conocer de una vez distintos puntos de vista, ayudar a la toma de decisiones y enriquecer la visión de los asistentes para compartir una misma perspectiva y unificar mensajes

3)     Convenciones: aunque no siempre se hacen, si económicamente es posible, es importante hacerlas con varios fines: que los vendedores puedan aportar en grupos de trabajo sus valoraciones del ejercicio pasado y que sean escuchados por los directivos; que los vendedores conozcan la valoración que hacen los directivos de dicho ejercicio; que se presenten los resultados agregados del pasado año; que se puedan presentar las grandes líneas estratégicas del próximo ejercicio y las novedades en producto y servicio; que permita a los vendedores de toda la geografía verse al menos una vez al año y compartir experiencias y que sirva para premiar a los mejores y para distendir el ambiente con momentos lúdicos que ayuden a los vendedores a tomar fuerzas.

4)     Manual de ventas: los vendedores deben tener un manual anual de referencia y de consulta en el que estén reflejadas variables clave del mercado (competencia, principales actores del mercado, clientes y consumidores) y las variables internas básicas (producto, argumentario, cartera de productos, precios, distribución de dichos productos y modelos de venta, elementos promocionales, muestras, descuentos y rappels, orientaciones sobre los modelos de visita, principales flujos del negocio que es necesario conocer, datos sobre cuentas de los clientes en el ámbito financiero, herramientas que tendrán los vendedores para realizar su trabajo y principales técnicas de venta así como un glosario de términos comerciales y técnicos)

5)     Intranet: si es posible, es conveniente disponer de un repositorio donde los vendedores puedan capturar información y documentos compartidos por toda el área de ventas

6)     Boletines/Newsletters/Catálogos: tanto off line como on line, este es el medio para lanzar recordatorios sobre acciones comerciales que deben desempeñarse en el corto plazo

7)     Redes sociales/entornos 2.0: por último, existe una tendencia a que los vendedores usen herramientas como wikis, redes sociales o programas de archivos en la nube para compartir información y experiencias de éxito exportables.

8)     CRM: otra vía es la comunicación vía CRM. Se aprovecha la herramienta para lanzar mensajes sobre la campaña comercial y sobre tareas a realizar a través del CRM

A estos medios hay que añadirles dos cosas: que el contenido sea siempre fácil y sencillo de comprender y de comunicar y que se dosifique y planifique muy bien la información a transmitir a través de cada medio. Las empresas exitosas construyen parte de su éxito en utilizar estos medios con eficacia y eficiencia.

Las 4 claves que no pueden fallar en una visita a un cliente

La competencia feroz a la que estamos sometidos en casi todos los sectores es fundamentalmente visible en áreas como la de ventas. La pérdida de clientes hace que las coberturas de visitas se multipliquen y la gestión de rutas y del tiempo sean imprescindibles.

Esta falta de tiempo hace que a menudo el vendedor se olvide de las cuestiones capitales que en cualquier visita, sea la primera a un potencial cliente o la habitual a un cliente fidelizado, debe tener en cuenta si quiere que su tiempo gastado aporte un beneficio para él y para su empresa.

Las 4 claves que no pueden fallar en la visita a un cliente son las siguientes:

1) Quién soy: el cliente debe tener bien claro quién soy yo, mi puesto y mis funciones y responsabilidades básicas, así como a qué se dedica mi empresa, qué es lo que vende y cuál es su experiencia en el campo profesional en el que estamos tratando.

2) Por qué estoy aquí: el cliente tiene que tener muy claro la razón de nuestra visita. Una vez que ya sabe quiénes somos y a qué nos dedicamos, debemos explicarle la razón por la que nos encontramos allí

3) En qué consiste mi oferta: debo ser lo suficientemente conciso como para que en poco tiempo entienda en qué consiste mi oferta/producto/servicio o negocio.

4) Propuesta de valor: aquí lo que tenemos explicar es la utilidad y el beneficio que le va a aportar al cliente nuestra oferta. Es el por qué mi oferta es única y le va a generar un beneficio. Para ello, habremos tenido previamente que analizar claramente sus necesidades y adaptar nuestro discurso para la satisfacción de esa necesidad.

Son cuatro puntos muy básicos pero que si no se trabajan adecuadamente, es casi imposible que una visita culmine con el éxito esperado, que no es otro que la venta y el inicio de una relación con un nuevo cliente.

La importancia de la escalabilidad en las empresas. Claves para hacer una empresa escalable

por Óscar Fajardo

La incertidumbre y volatilidad que está afectando a los mercados, la cada vez mayor rapidez en el cambio provocado por las nuevas tecnologías y la incesante competencia proveniente de distintos sectores debido a la dilución de fronteras, provoca que las empresas tengan que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a estos cambios.

De ahí que en los últimos tiempos haya surgido con fuerza un concepto llamado escalabilidad

Qué es la escalabilidad

La escalabilidad es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su actividad, estructura y organización a la realidad existente con el fin de dimensionarse adecuadamente a las posibilidades existentes.

Una empresa escalable es aquella que cuando en su sector y entorno disminuye la demanda, es capaz de adaptarse en tamaño y en otros aspectos para seguir manteniendo sus márgenes y sobrevivir.

Si bien es cierto que hay determinadas actividades que son difícilmente escalables, casi siempre es posible tocar algún aspecto de la empresa para hacerla más adaptable.

Claves para la escalabilidad

1) Misión y visión: las empresas que poseen una misión y una visión más amplia y abierta, con una cierto espíritu de abarcabilidad son más escalables; por ejemplo, en lugar de decir que nuestra empresa fabrica coches, podemos decir que nuestra empresa conecta personas; esto hace que la compañía pueda tener un campo de actuación más amplio y escapar de su núcleo de negocio fundamental si este no es muy escalable de una forma más fácil ya que sus recursos estarán más preparados.

2) Identidad corporativa: en concordancia con la misión y visión, si nuestra identidad corporativa está apoyada en unos valores que son fácilmente trasladables a otras categorías, podremos emprender extensiones de marca que nos permitan escalar más fácilmente.

3) Cartera de negocios: una cartera de negocios diversificada adecuadamente convierte a la empresa en más flexible y escalable.

4) Políticas de alianzas: buscar el crecimiento compartido con otras empresas vías joint venture y spin off ayuda a tener un negocio más escalable

5) Organización y estructura: las estructuras son más escalables cuanto más horizontales y planas y ligeras son y cuanta menos burocracia y jerarquía poseen.

6) La gestión por proyectos: aunque es algo un tanto manido, es cierto que cada vez más es necesario gestionar por proyectos para conseguir una correcta adaptación a la realidad cambiante

7) Estilo de liderazgo por contingencias: las distintas vicisitudes por las que pasa la empresa hace que en cada momento pueda necesitarse un liderazgo con un cariz distinto, por lo que hemos de disponer de personas capaces de adaptar ese liderazgo.

8) Orientación al cliente, innovación, gestión del conocimiento: las empresas que se orientan de forma clara al cliente, ponen énfasis en la innovación y almacenan y diseminan bien su conocimiento son más proclives a ser escalables

9) Mix de maketing: las empresas que no dependen de los precios para sus márgenes porque no entran nunca en guerras de precios y que tienen estructuras ligeras en la distribución son más escalables.

10) Red de ventas: una red de ventas sólida y estable que se apoye en promotores temporales dependiendo del negocio y la temporalidad es más escalable que una red de ventas amplia que todo el año trabaja en el mismo negocio.

11) Logística: todo lo que sea disminuir stocks mediante técnicas como el lean o como el just in time ayudan a la escalabilidad, al igual que no tener en posesión muchos activos materiales (almacén, etc)

12) Sistemas y tecnología: las empresas que funcionan de forma modular en sus sistemas y que sobre esa base interoperan todos sus sitemas son más escalables que las que tienen tecnología demasiado robusta.

13) Régimen jurídico: hay que escoger un régimen jurídico que permita ser escalables y hacer modificaciones en la composición social cuando sea necesario de una forma ágil y rapida.

14) Recursos humanos: resulta evidente que en España existe una alta dependencia de la legislación laboral que es bastante inflexible y provoca dificultades en la escalabilidad. Frente a esto es bueno dimensionar siempre correctamente la estructura, buscar la motivación y formación del empleado y su capacidad de desplazamiento horizontal en la organización para poder disponer así de una plantilla más corta y eficiente que sea capaz de ser la base para abordar tanto situaciones de bonanza como de recesión.

15) Por último, en la parte económico-financiera, es importante tender a hacer variables la mayor parte de los costes, reduciendo los activos fijos y empleando fórmulas como el leasing y el renting, utilizar sistemas de costes totales y no parciales, y poner en marcha un sistema ABC (sistema de costes basado en actividades) y no en producto.

Cómo crear un modelo de relación con los clientes

por Óscar Fajardo 

A lo largo de los últimos tiempos, en muchos artículos se habla de la necesidad de cambiar los modelos de relación con el cliente para hacerlos más flexibles, proactivos y personalizados. Además, han ido surgiendo numerosas tecnologías que apoyan estos modelos como el CRM, el PRM, etc.

También en las compañías se impulsa de forma recurrente un cambio en el modelo de relación con el cliente.

A pesar de este interés creciente por cambiar esos modelos de relación, pocas son las empresas que lo han realizado con éxito. ¿Por qué está ocurriendo esto? Básicamente porque no existe una explicitación de lo que entendemos por modelo de relación con el cliente. La clave está en explicitar qué entendemos por modelo de relación con el cliente y en qué se materializa. Hasta que no se haga este ejercicio y se comparta, no habrá un enfoque claro que dirija las relaciones con el cliente. En las siguientes líneas de este artículo, veremos un ejemplo de cómo explicitar este modelo.

Qué es un modelo de relación

Un modelo de relación es un conjunto de pautas y políticas definidas con claridad y replicables de forma obligatoria para dirigir la manera en la que realizamos intercambios con la otra parte.

Si analizamos esta definición veremos que en primer lugar, un modelo supone una fijación de pautas que deben ser conocidas y compartidas por todos y que deben ser seguidas de forma obligatoria para que cada una de las personas sepa lo que tiene y debe hacer en cada momento de la relación.

Respecto a la relación, se entiende que es un proceso en el que se producen intercambios de distintos bienes, servicios y otros aspectos con otra parte (cliente, empresa, institución, etc). Esto supone que en toda relación siempre se intercambia algo, ya sea tangible o intangible.

Cómo diseñar el modelo de relación con el cliente

A la hora de diseñar el modelo, hemos de entender que existen tres partes a tener en cuenta: lo que somos, lo que es el cliente y el modelo que va a guiar la relación y los intercambios con el cliente.

1)     Lo que somos: es muy importante tener definidas la misión, la visión, los valores, la filosofía y en definitiva, la identidad corporativa, así como nuestras líneas estratégicas y nuestros objetivos. Esto es así, porque es el enfoque que dirigirá nuestra relación, lo que ofrecemos y cómo lo ofrecemos, así como a quién se lo ofrecemos. No es lo mismo una empresa que pone su énfasis en la excelencia operativa que quien la pone en la intimidad con el consumidor, ya que lo que intercambiarán y cómo lo intercambiarán será totalmente distinto.

2)     Lo que es el cliente: es básico y fundamental conocer al cliente; esto supone conocer cuál es su objetivo, sus necesidades, el valor buscado, sus motivaciones y percepciones, su poder de negociación, su valor ofrecido, las zonas de conflicto, las objeciones y concesiones, sus estrategias, etc. Solo de esta manera, sabremos si podemos atender con nuestra oferta a ese cliente y si es así, cómo debemos relacionarnos con él.

3)     Modelo de relación: como hemos dicho, el modelo de relación implica dos cosas: qué entregamos o intercambiamos en esa relación y cómo lo hacemos:

a)     Definir el qué entregamos:

En este paso, fundamentalmente estamos hablando de lo que le vamos a vender en nuestra relación. Se trata de definir el producto y el servicio que le vamos a ofrecer y los beneficios que va a obtener (garantías, fidelización, servicio post venta, acceso a otros productos, etc). Es la base de la relación y define una parte importante del valor percibido. Digamos que es una parte básica que no cierra la compra ni apuntala la relación pero que es necesaria para que exista. Por lo tanto, el qué es una condición necesaria pero no suficiente.

b)     Cómo lo entregamos:

En esta etapa, se trata de fijar claramente una serie de perspectivas que acompañan a ese intercambio y que suelen ser las que marcan el signo de la relación. Es el cómo se articula ese intercambio.

-Precio: a cada segmento y por el producto y servicio entregado hemos de fijarle un precio de venta que afecta a la relación.

-Distribución y logística: se trata de fijar los acuerdos logísticos (cuándo y cómo se entrega la mercancía, servicios postventa, políticas de devoluciones, flujos de reaprovisionamiento, procesamiento de datos, etc)

-Promociones: hemos de fijar claramente lo que nosotros podemos darle al cliente para que pueda promocionar nuestros productos o qué regalos promocionales puede recibir, por ejemplo.

-Descuentos comerciales/rappels que vamos a dar a cada cliente

-Coberturas, frecuencias y tipo de contacto: según la segmentación realizada debemos decidir a quién vamos a atender, con qué frecuencia y cómo vamos a contactarle (venta personal, venta telefónica, por internet, con una red externa, etc)

-Modelos de visita/contenido/línea de comunicación: se debe definir para cada segmento de cliente un modelo de visita que contendrá el contenido de la misma (Venta, venta y captura información sobre cliente, etc) y la línea de comunicación y atributos a comunicar, así como las posibles objeciones del cliente y las formas de tratarlas.

-Tecnología: se trata de definir qué medios tecnológicos vamos a emplear para desarrollar esa relación

-Condiciones económicas financieras: consiste en la fijación de los límites de crédito para los clientes, periodos medios de pago y de cobro, descuentos por pronto pago, etc.

Tras este primer bloque de los cómo, vendría el bloque final de este cómo que consiste en definir lo que necesitamos internamente para llevar a cabo este modelo, y esto se explicita de la siguiente forma:

-Plantilla y formación: se trata de definir los perfiles necesarios y la formación conveniente para las personas que van a soportar el peso de la relación.

-Herramientas: hay que proporcionar la “caja de herramientas” necesaria a cada persona para que pueda desempeñar este trabajo

-Funciones: en este paso hay que comunicar claramente lo que debe hacer cada uno en su relación con el cliente

-Organización: explicitar claramente los roles y las relaciones de autoridad y jerarquía de cada uno y las relaciones con otras áreas

-Procesos: se deben dibujar los procesos clave y cómo afrontarlos.

-Retribución: también hay que fijar de qué forma y manera se va a retribuir a estas personas.

Para finalizar, es importante contemplar en este modelo de relación cómo controlar esas interacciones dentro de los CRM, ERPs o sistemas de información existentes en la organización, con el fin de tener la trazabilidad y el archivo de esa relación.

Cómo diseñar el Manual de Ventas para conseguir una mayor eficacia del vendedor

por Óscar Fajardo

La consolidación de las nuevas tecnologías en los negocios y los cambios que se están produciendo en el funcionamiento de gran parte de los sectores gracias a dicha consolidación y a otros fenómenos como los cambios sociales o la globalización, están afectando a casi todas las áreas de la organización, y las ventas y los vendedores no son una excepción.

La innovación en productos y en herramientas de venta, el poder de negociación de los minoristas y retail frente al fabricante y la aparición de una mayor competencia, hacen que los roles de los vendedores esté sufriendo cambios en buena parte de las empresas.

A pesar de todo ello, encontramos dos conceptos que son básicos. Uno es que la venta personal sigue siendo, a pesar de las nuevas tendencias tecnológicas y el auge de lo on line, algo fundamental que en gran parte de los negocios no puede ser sustituido; y el otro concepto es que frente a esta turbulencia, es fundamental, como afirma Gary Hamel, que las organizaciones tengan ciertas guías que le permitan de manera permanente navegar con un rumbo definido en todos estos cambios.

Precisamente, una herramienta que hace que las compañías puedan mantener alineada y enfocada a su red de ventas es el Manual de Ventas. Sin embargo, no son muchas las empresas que desarrollan esta herramienta y que la actualizan de forma continua. Este hecho provoca que la red de ventas se convierta en una nave absolutamente ingobernable, con objetivos desenfocados y con una dispersión de esfuerzos y recursos que provocan la incertidumbre y desmotivación del vendedor, que se siente aislado y solo en su trabajo.

Qué es el Manual de Ventas

El Manual de Ventas es un documento en el que quedan plasmadas las líneas de actuación que sigue la organización en todos los ámbitos que pueden afectar a la labor diaria del vendedor, proporcionándole una guía sobre la que desarrollar su trabajo habitual.

Diseño del Manual de Ventas

El Manual de Ventas se compone de las siguientes partes:

1)     Presentación corporativa: en breves líneas, se presenta la empresa, su misión, su visión, sus valores, su filosofía, su clima laboral, su cultura y su identidad corporativa. Esta parte nos proporciona el marco general que ubica al vendedor sobre dónde trabaja, qué es lo que se valora y cómo debería atender el mercado.

2)     Presentación área de ventas: al igual que con la corporación, lo mismo se hace con el área de ventas. Además de explicitar su misión, visión, etc., se habla de sus objetivos principales, sus funciones y responsabilidades, su situación en el organigrama y sus formas de relacionarse con el exterior y con las áreas internas. También se marca la política comercial (principales clientes, coberturas, etc), objetivos y estrategias.

3)     Figura del vendedor: el manual de ventas deja claro cuáles son los objetivos principales, las funciones, las responsabilidades, habilidades necesarias y la situación en el organigrama del vendedor. Aquí se debe dejar claro qué espera la organización de un vendedor. También se incluye la remuneración.

4)     Inputs decisionales/entorno: en este punto, el Manual de Ventas especifica cómo la organización ve el mercado en el que compite, los competidores principales y los segmentos de clientes a los que atiende. Este punto permite centrar el marco en el que los vendedores deben actuar.

5)     Cartera de productos: En este punto se explican detalladamente los productos de los que dispone la empresa, sus atributos materiales, funcionales y de imagen, sus ventajas y beneficios, su argumentario de ventas y las fichas de producto.

6)     Precios: aquí se especifican las distintas tarifas de precios por producto y cartera de productos, así como las distintas estrategias de pricing que se estén empleando en este momento en el canal.

7)     Descuentos/Rappels/Ofertas: en este punto se marca al vendedor la política de descuentos por canal, por cliente final, por zona geográfica o por producto; es una orientación donde luego el vendedor debe moverse.

8)     Distribución/logística: aquí se especifican los principales flujos de compras, almacenaje y tiempos de distribución del producto, así como información sobre stocks de los productos, devoluciones, etc. Esto permite al vendedor saber en qué tiempo pueden ser servidos los productos al conocer el tiempo de distribución.

9)     Promoción: aquí el vendedor sabe las distintas estrategias de promoción que se llevan a cabo desde Marketing, la política de merchandising, etc.

10) Económico-financiero: aquí el Manual debe reflejar las principales políticas de cobro y de pagos, los créditos y giros, los descuentos por pronto pago, etc.

11) Servicio post-venta: en este punto se especifica la tarea del servicio post-venta y de atención al cliente y su relación con el proceso de ventas y con el vendedor

12) Administración/procesos: en este punto se explican todos los impresos, facturas y documentos que el vendedor debe manejar y que tiene que conocer cómo rellenar. También se reflejan los procesos principales que afectan al trabajo de ventas en el plano administrativo.

13) Herramientas de venta: en este punto se cuenta de qué herramientas dispone el vendedor y cómo hacer uso de ellas (smartphones, ordenadores, boletines, vehículo, sistemas CRM, etc)

14) Habilidades de venta: por último, este punto recoge algunas indicaciones corporativas acerca de habilidades que el vendedor debe desplegar y cómo desplegarlas (negociación, técnicas de venta y trato con el cliente, cierre de ventas, prospección, gestión de crisis, rebatir objeciones, presentaciones eficaces, gestión del tiempo, etc)

15) Glosario: en él encontramos las principales palabras y vocabulario y su significado en el interior de la empresa

16) Anexos: en este punto se incluye documentación que quiera ser desarrollada con mayor profusión, plantillas de trabajo, etc

Este Manual de Ventas debe ser sometido a revisión de manera anual para cambiar conforme van cambiando las necesidades detectadas en el mercado.

Así pues, el Manual de Ventas podríamos clasificarlo como la guia de viaje del vendedor, que le ayuda a tener siempre una orientación ante los cambios que se producen en el entorno y le permite trabajar con una cierta tranquilidad y con menor incertidumbre. Esto requiere por parte de los directivos un trabajo de reflexión y concreción que ayudará a sus vendedores a vender más y mejor.