¿Cuál es la próxima acción? Gestionando una mejora de la eficiencia

por Óscar Fajardo

Observando las prácticas empresariales que se dan en los últimos tiempos con sobre abundancia de reuniones, exigencia de multitarea, rapidez en la respuesta, etc…se detecta una tendencia cada vez más acentuada a la reducción de la eficiencia en el desempeño. Lógicamente, esta reducción de la eficiencia se produce por múltiples causas, desde algunas más elevadas relacionadas con clarificaciones de misión y visión del proyecto, cultura de las organizaciones o estilos de liderazgo, hasta otras más internas relacionadas con inteligencia social y emocional, gestión de proyectos, gestión del tiempo y otras muchas variables.

De todas ellas hay una que, por su simplicidad y posibilidad de llevarla a cabo de forma individual e independiente y desde el primer momento, tiene especial relevancia y también especial impacto.

Consiste en que todas las personas y los equipos tomen la costumbre de que, ante cualquier lista de proyectos, tareas, etc. en cualquier ámbito (ya sea el profesional o el persona) se pregunten siempre cuál será el próximo paso a dar.

A menudo asistimos a reuniones donde al finalizar nadie sabe muy bien lo que ha de hacer y se incrementa el descontrol, la incertidumbre  y el estrés.

También todas las personas, en nuestro día a día, nos hacemos interminables listas de cosas por hacer pero no las convertimos en acciones. Estas se van acumulando en nuestra mente y acaban generando estrés y ansiedad, así como una rebaja del rendimiento.

Preguntarse ¿Cuál es la próxima acción?

El método es muy sencillo y de rápida implementación. Se trata de que cuando hagamos nuestra lista de cuestiones semanales y diarias que deberíamos abordar, acompañemos siempre en una columna al lado de esa lista las acciones que vamos a acometer. Se trata de decir ¿qué voy a hacer con esto? ¿cuál va a ser mi próxima acción? Esa próxima acción puede ser desde realizar una llamada de teléfono, escribir un mail, hacer un regalo, sacar un billete para un viaje o preparar una presentación al comité de dirección, por ejemplo.

Ninguna lista servirá si no va acompañada de sus correspondientes próximas acciones. Ningún proyecto, por grande y extenso que sea, comienza sin una próxima acción. Además, ante proyectos grandes, empezar con acciones pequeñas va ayudando a tomar confianza y a avanzar con paso firme, aclarando el panorama.

Lo mismo debemos hacer con las reuniones y con nuestro equipo; nadie debería irse de una reunión sin una próxima acción que hacer; si esto ocurre así es porque o bien hemos convocado una reunión que no tenía necesidad de hacerse, o no hemos invitado a las personas adecuadas.

Algunas ventajas de definir cuál será la próxima acción

• Mayor probabilidad de centrarnos en nuestra misión y visión y de lograr los objetivos propuestos
• Mejora de las relaciones internas entre distintas áreas
• Mayor rapidez de respuesta al mercado
• Menor dispersión de recursos
• Aumento de la motivación y de la confianza en los equipos y de forma individual
• Mejor distribución del poder y de la influencia en la organización
• Aumento de la innovación
• Disminución de los niveles de estrés y de rotación
• Mejora del rendimiento personal
• Potenciación del liderazgo

 Como vemos, una simple decisión en la organización de nuestro trabajo puede provocar cambios drásticos que, al estilo del “efecto mariposa”, vayan calando en el resto de la organización y haciéndonos a todos un poco más eficientes.

 

Crear una causa para motivar a los equipos

Por Óscar Fajardo

Una de las voces más respetadas en el ámbito del management y la gestión de empresas, Gary Hamel, suele decir habitualmente que para tener éxito con los equipos y en las organizaciones, el líder debe ir más allá de crear objetivos y que debe generar una causa.

Cuando hablamos de crear una causa, esto supone ir mucho más allá de una colección de objetivos cuantitativos, medibles e íntimamente relacionados con el negocio para saltar a otra dimensión más elevada, que conecta directamente con las creencias y lo espiritual de las personas, allá donde las motivaciones extrínsecas no llegan y donde se generan esas emociones que permiten a los seres humanos abordar y superar cualquier obstáculo con una energía desbordante.

Lo cierto es que si miramos las compañías de éxito que además perviven a lo largo de los tiempos, observamos que detrás de ellas siempre ha habido una causa profunda que hace que la identificación de los trabajadores con dicha causa genere un rendimiento por encima de lo habitual.

Así, empresas como Apple, Google, Virgin y muchas otras tienen en común que sus creadores la fundaron con una causa superior a la de hacer negocio, esa causa ha ido uniendo adeptos (más que trabajadores) que se identifican profundamente y las llevan a una dimensión distinta. Se produce así un efecto multiplicador positivo, un circulo virtuoso donde el trabajador siente el orgullo de compartir la causa, trabaja por ella y aún la engrandece más, consiguiendo mucha más satisfacción y volviendo a generar otro ciclo de crecimiento.

Quizás el reto mayor después de crear la causa y conseguir que tus trabajadores te sigan, es mantener viva dicha causa y hacerla todavía más grande, lo que significa que perviva más allá de sus fundadores.

Algunas claves para crear una causa

• Conocimiento de uno mismo: sin tener claro lo que quiere uno mismo y lo que se desea lograr y sin respondernos a la pregunta de ¿cuál es mi objetivo vital?, es imposible crear esa causa. Esto tenemos que acompañarlo de un cultivo de una forma particular de ver la vida y de expresarla, ya que será el gancho que ayude a transmitir nuestra misión.
• Definir por escrito la misión y visión, así como unos valores directores: es el marco estratégico que responde de forma clara a las preguntas de ¿para qué y por qué existe la organización? ¿dónde debe estar en un futuro? y ¿en qué creemos todos?
• Fijar un fin último que trasciende: se trata de encontrar un fin por el que existimos que ayuda a la mejora de la sociedad, de las personas y del mundo en el que vivimos.
• Gestionar el desafío: se trata de ser muy hábil en la proposición de desafíos a corto plazo a todos los integrantes de los equipos que les hacen ir prosperando hacia el fin.
• Comunicación interna y externa: crear canales de comunicación fluidos y continuos-formales e informales-entre el equipo y el resto de áreas y comunicar esta causa allá donde podamos de una manera rápida y entendible. Es el famoso mensaje del ascensor, que significa haber depurado tan bien tu mensaje que en un par de minutos puedas contar exactamente el verdadero valor.
• Equilibrio de poderes: en las causas, sobre todo cuando comienzan a hacerse grandes, es importante manejar las claves políticas para controlar el equilibrio de poderes en la organización.
• La recompensa: los seguidores de la causa deben ver satisfechas sus expectativas de recompensa, no solo económica, sino sobre todo de autoestima, de reconocimiento social, etc.
• Definir competencias y selección de personas: cada causa requiere un mapa de competencias muy definido y unos perfiles de personas también muy definidos.
• Ser drástico con quienes no cumplen: la causa necesita verdadera entrega y cualquier persona que incumple con lo previsto de forma continuada puede provocar un desgaste que hay que atajar.
• Eliminar la burocracia que despista: la burocracia que no ayude a desarrollar adecuadamente la causa y que sea un freno debe ser eliminada.
• El error como un camino más en la consecución de la causa: el error puede ser bueno para la causa siempre y cuando se interprete como una etapa más para alcanzar el fin y se corrija de forma inmediata.
• Feedback: se debe realimentar de constante feedback a los empleados.
• Comenzar por las cosas operativas y sencillas: ninguna gran causa de éxito se ha logrado sin empezar por las cosas más pequeñas. Empezar por las cosas pequeñas ayuda a ir avanzando y despejando el panorama de incertidumbres.
• Responsabilidades definidas pero áreas flexibles: las personas implicadas en las causas de éxito suelen sentirse muy responsabilizadas y saben qué se espera de ellas, pero debemos permitir que las áreas sean lo suficientemente flexibles para tener rapidez en la respuesta y que el compromiso se extienda.
• Extremada coherencia entre lo que se dice y lo que se hace: el edificio construido para ganar la causa se puede venir abajo si no hay coherencia entre lo que el equipo directivo predica y lo que hace.
• Encontrar aliados y sumar rápido una base de defensores: es necesario ir captando sin cesar aliados (sobre todo en los primeros tiempos) y sumar rápido una mínima base de defensores.

Cualquier ocasión, personal, grupal u organizativa, es buena para generar una causa. Requiere un alto esfuerzo personal, espiritual, psicológico y de imaginación y creatividad, pero el resultado compensa con creces dicho esfuerzo.

Los peligros de la especialización en la gestión empresarial

por Óscar Fajardo

 

 

El pasado siglo XX se caracterizó por ser el siglo de la especialización. Tanto las demandas del mercado como los productos que se ofrecían para satisfacer dichas demandas se servían mediante organizaciones de procesos productivos continuos o en línea en los que la especialización de la gran parte de los trabajadores permitía ser más eficaz y eficiente y obtener mejores resultados al menor coste, sirviendo a los clientes con mayor rapidez y fiabilidad.

 

Eran los tiempos de las clásicas economías de escala y cuotas de mercado, donde a más cuota de mercado, menores costes fijos por producto y mayores beneficios y cash flow.

 

Las fronteras de los sectores estaban muy marcadas y las variaciones del mercado eran previsibles, lo que permitía una planificación financiera y estratégica que apenas sufría variación.

 

En ese entorno, los puestos de trabajo apenas tenían cambios en su composición y los trabajadores podían disfrutar de trabajos casi para toda la vida si querían permanecer haciendo lo mismo.

 

Sin embargo, desde finales del siglo pasado y en el siglo XXI se está produciendo todo lo contrario. La demanda es cambiante y voluble, no previsible; el consumidor accede a mucha más información y es difícil saber cuál va a ser su comportamiento; las fronteras de los sectores se diluyen y las empresas pasan a competir en espacios diversos. Internamente, las respuestas de la empresa se hacen poco ágiles porque la especialización marca fronteras claras y, en cambio, la demanda es totalmente transversal y para su satisfacción necesita atravesar distintas áreas.

 

Los trabajadores viven en la continua incertidumbre de ver cómo la especialización que hasta hace poco les valía para realizar su trabajo adecuadamente, ahora no satisface las demandas y no responde a la necesidad real, lo que crea ansiedades y miedos y resistencias al cambio.

 

Por qué seguimos sin abandonar la especialización

 

Existen numerosas razones por las cuales el ser humano y las organizaciones gustan de la especialización y siguen aferrados a ella, a pesar de los cambios en el entorno. Podemos resumir algunas de estas causas:

 

• Falsa sensación de seguridad: la especialización coloca límites en nuestro quehacer diario y los límites aportan seguridad. Nos dan la falsa sensación de que podemos controlar nuestro entorno y que somos dueños de nuestra situación.
• La tangibilidad del trabajo: el especialista puede definir claramente sus funciones y puede ser evaluado por ello, lo que hace que tanto la persona que desempeña el puesto como la organización se sientan más cómodos con este tipo de trabajos.
• Competencias muy definidas: el responsable sabe qué puede y debe exigir al especialista y las competencias necesarias, y el especialista sabe el campo en el que tiene que profundizar para mejorar sus competencias.
• Necesidad de etiquetar: socialmente y en las organizaciones, que son sistemas sociales, se necesita ubicar a las personas para organizarse y sentirse cómodas y, para ello, las etiquetas conforme a una serie de cualidades, competencias y funciones le resuelven el problema. La especialización crea etiquetas.
• Referencias claras: la organización requiere referencias claras y los especialistas se convierten en esas referencias a las que acudir.
• Progreso tecnológico rápido: la sensación en las organizaciones es que, ante un progreso cada vez más rápido, se requieren especialistas que aborden y sean capaces de entender este progreso.

 

Los peligros actuales de seguir fomentando la especialización

 

El lado contrario de la moneda al anterior epígrafe se encuentra en los peligros que entraña el seguir confiando ciegamente en la especialización. Una selección de estos peligros es:

 

• Planteamiento estratégico limitado (limitada visión y misión): si los gestores son especialistas, no serán capaces de llevar a la empresa a la misma  velocidad y espacios que están demandando las actuales realidades.
• Dificultad en el conocimiento verdadero del consumidor: la organización especialista no va a poder conocer la verdadera necesidad y comportamiento del consumidor actual (transversal, cambiante, ubicuo). Y no conocer bien al consumidor supone un deterioro cada vez mayor del negocio.
• Desenfoque de la competencia: una organización plagada de especialistas es posible que ahora mismo no sepa cuál es su competencia real, porque estará mirando a su patio habitual, sin saber que el peligro probablemente venga de otros entornos que no maneja.
• Productos y servicios que no responden a la demanda.
• Exceso de burocracia y sistemas y tecnologías que no responden a lo que demanda el mercado.
• Innovación inútil y desenfocada que no genera negocio.
• La calidad deja de responder a lo que demanda el cliente.
• Las relaciones entre las distintas áreas se convierten en más dificultosas y sufren más fricciones.
• Disminuye la motivación de los equipos.
• Se resiente la rentabilidad y los márgenes del negocio.

 

 

Respuesta al problema de la especialización

 

La respuesta de las organizaciones no está en dejar de tener especialistas; estos siempre van a ser necesarios, pero la solución está en rebajar el porcentaje de especialistas, de situarlos en las áreas adecuadas y de proporcionarles un rol de “al servicio de…” y no de dominadores de la gestión empresarial.

 

Ahora las organizaciones deben fijar muy claramente los puestos clave que mueven el negocio en la dirección correcta de la transversalidad, generar áreas adecuadas para esta necesidad y seleccionar perfiles que permitan moverse en este nuevo entorno donde pesan más las habilidades soft que las hard. Estos puestos clave transversales deben tener un rol fundamental que combine lo ejecutivo y lo estratégico y deben disponer del suficiente poder para la toma de decisiones y la fijación del rumbo empresarial.

 

Respecto al anclaje que siempre es necesario para que la organización y sus trabajadores sientan la seguridad necesaria para no bloquearse, esta se encontrará en los valores profundos y en la cultura que cultive la empresa; estos valores y cultura se tienen que hacer tangibles en todas las cosas que hagamos ya que son la solución para tener una guía que nunca cambie y que nos permita abordar entornos cambiantes con la solvencia necesaria.

El efecto multiplicador como elemento clave para la gestión empresarial

por Óscar Fajardo

Una de los objetivos fundamentales que deben encontrar las empresas para ser rentables y asegurar un crecimiento continuado es la repetitibilidad. Ese concepto supone que las compañías deben encontrar formas de trabajar, procesos, rutinas, etc. que sean replicables de forma rápida y que sean repetibles. La repetibilidad asegura siempre un estándar alto de resultado y una garantía en el mismo.

Para lograr ese repetitibilidad, es necesario conocer bien algunos ámbitos de dentro y fuera de la empresa para saber dónde es más rentable y eficaz invertir el esfuerzo a desplegar.

Es en esa búsqueda donde aparece un concepto típicamente macroeconómico como el del multiplicador, que nos puede ayudar a decidir dónde fijar nuestro foco. Así, deberíamos buscar la repetitibilidad en aquellas áreas y clientes que tuvieran un mayor efecto multiplicador.

El concepto de multiplicador económico y ámbitos donde medirlo

El multiplicador económico considera que cuando se produce una inversión, esa misma inversión no se agota en el monto del dinero invertido, sino que el agente económico donde se ha invertido genera dinero más allá de lo invertido con sus decisiones posteriores; y esto se mide comprobando, del total de inversión, qué deja para el ahorro (lo que se pierde de la inversión) y qué vuelve a invertir o a poner en circulación, que a su vez vuelve a multiplicarse, y así hasta que el multiplicador se hace cero.

Matemáticamente podríamos calcularlo con la fórmula: Aumento de la inversión autónomo x 1/1-PMC (propensión marginal al consumo).

Es importante resaltar que la aplicación que se propone en este artículo de este efecto no se reduce a la cuestión económica. Así, por ejemplo, cuando midamos el efecto multiplicador en el cliente, podríamos hablar de ese efecto en materia de recomendación a otros clientes. En la identidad corporativa, se puede medir el efecto multiplicador de una identidad corporativa que potencia una serie de atributos. Lo mismo puede ocurrir con la innovación, la calidad y otros muchos aspectos.

Aunque puede ser aplicable a cualquier ámbito, por lo menos hay una selección de perspectivas donde esta medición resulta básica:

-Mercado: las empresas deben aplicar esta fórmula para conocer si en ese mercado se produce este efecto o no y en qué cuantía. Los mercados más rentables tienen un alto efecto multiplicador.

-Clientes: fundamental también es comprobar en nuestros segmentos de clientes si este efecto tiene más o menos profusión. A la hora de medir el ciclo de vida del cliente, serán mucho más interesantes los que tengan un efecto multiplicador más alto.

-Competencia: los más peligrosos serán aquellos cuyo efecto multiplicador sea mayor. Un competidor con un alto efecto multiplicador es capaz de ser más ágil, más rápido y más rentable.

-Áreas de la organización: también debemos medir en las áreas internas de la organización cuáles son las que tienen un mayor índice en el efecto multiplicador del negocio para potenciarlas.

-Empleados: cada uno de los empleados dispone de su propio efecto multiplicador. El efecto multiplicador es una clave para medir su rendimiento.

-Procesos clave: no todos los procesos aportan el mismo valor a la organización ni generan el mismo efecto multiplicador. Son los que generan más efecto multiplicador los que debemos considerar clave y cuidar que se produzcan de manera eficaz y eficiente.

-Misión, visión, identidad y propuesta de valor: estos conceptos, que suelen estar comprendidos en el pensamiento y concepción más estratégica de la organización, deben estar concebidos para generar el mayor efecto multiplicador posible.

-Competencias clave: a la hora de potenciar las competencias y su desarrollo en la organización, es fundamental conocer cuáles de ellas producen un mayor efecto multiplicador que ayude a crecer al negocio.

Así pues, este efecto multiplicador que proviene de una concepción puramente económica, puede y debe ser empleado en el análisis del macro y microentorno para medir la eficacia y efectividad de nuestras inversiones y conseguir así mejorar el rendimiento global de la organización.

La gestión de la vida de los equipos de trabajo (Team Lifetime Management)

por Óscar Fajardo

 

Una de las habilidades directivas más valoradas en nuestros días es la gestión de los equipos de manera adecuada. La complejidad del entorno hace que sea necesario abordar los retos que se nos presentan de manera conjunta y coordinada y no de forma individual. La fugacidad y la rapidez de los acontecimientos requieren inteligencias múltiples que sean capaces de afrontar con garantías esos cambios continuos. Y todo esto solo puede hacerse a través de equipos.

 

La gestión de estos equipo es una de las tareas más complicadas puesto que se requiere que un conjunto de personas que poseen su propia individualidad y estilo de trabajo consigan alcanzar un estado de coordinación tan alta que logren multiplicar el resultado que obtendrían de manera independiente. Estas personas que forman parte de ese equipo poseen unas capacidades, competencias y habilidades variadas y unas perspectivas, emociones y sentimientos dispares que deben ser gestionados.

 

El líder tiene que ser consciente de que el equipo posee un ciclo de vida desde que nace hasta que desaparece. Los equipos nunca van a tener una vida infinita, sino que, o bien desaparecen, o bien son renovados los miembros del mismo, por lo que el equipo, desde que se confecciona hasta que termina, pasa por una serie de estados generales que requieren habilidades directivas distintas.

 

Las etapas en la vida de los equipos de trabajo

 

Antes de analizar brevemente las etapas por las que pasa un equipo de trabajo, debemos puntualizar que estas son pautas generales, pero que dentro de cada etapa, puede que haya individuos que por sus características especiales pasen más rápido a otra etapa o permanezcan en una etapa más tiempo que el resto; por lo tanto, el líder requiere la capacidad de gestionar la generalidad del grupo y la excepcionalidad de algunos de sus miembros.

 

• Formación del equipo: esta etapa se caracteriza por una necesidad de los miembros del equipo de disponer de un marco y una orientación clara de la tarea. El nivel de motivación es muy alto y las expectativas también; los miembros se sienten especiales por formar parte del equipo y tienen un grado alto de ansiedad porque desconocen si van a ser capaces de hacer su trabajo correctamente; este desconocimiento lo suplen con altas dosis de esfuerzo, motivación e interés. La relación entre los miembros del equipo es de respeto porque acaban de conocerse pero ya existe algún miembro que suele adquirir algún protagonismo no siempre positivo. Los miembros del equipo comienzan a conocerse. El líder debe proporcionar el marco de trabajo, el enfoque y las líneas a desarrollar, así como los objetivos básicos a los que se enfrenta el equipo. Debe dejar claros los roles de cada miembro, las funciones que tienen que desempeñar, las normas que rigen el equipo y lo que se espera de cada uno de ellos. Es importante aprovechar el alto impulso que manifiestan todos los componentes para avanzar rápido en esta etapa y hacer que ese impulso no decaiga en el resto de etapas.
• Etapa de la fricción e insatisfacción: en esta etapa, los miembros del equipo ya han arrancado sus trabajos y están encontrándose con los primeros escollos tanto en su relación con otros miembros del equipo (roles distintos, personas que quieren adoptar papeles de liderazgo, etc) como con otras áreas. Además, puede que sientan que no tienen todos los medios y conocimiento para abordar determinadas tareas. El rendimiento del grupo baja por estas causas y hay una cierta desmotivación, que si bien no es grave, se debe atajar. El líder tiene que hacer un seguimiento permanente individuo a individuo y del grupo en general para detectar los conflictos y fricciones. Debe proporcionar el acompañamiento y la formación necesaria para reducir las fricciones derivadas de la falta de medios; respecto a los conflictos por la asunción de distintos roles, debe recordar los roles marcados y ser flexible para adaptarlos a las cualidades mostradas por los miembros del equipo. También es fundamental mostrar mucha equidad en el tratamiento a los componentes del equipo y evitar la formación de microgrupos. El líder debe gestionar aquí pequeñas metas porque el resultado aún está lejos y nos encontramos en un camino sin retorno; debe celebrar los pequeños logros, venderlos bien externamente e integrar a todo el equipo en esos logros. La idea es que el equipo no pierda de vista el objetivo final y detecte que sus esfuerzos van en la buena dirección ya que hay tendencia hacia la dispersión y el descreimiento del líder.

 

• Mejora del rendimiento e integración: en esta etapa, tras la desmoralización, comienzan a detectarse primeros resultados contundentes que van alumbrando el camino. El equipo comienza a alcanzar más velocidad y se vislumbra ya un sentido de identidad. El líder debe reconocer esos logros y seguir potenciando ese sentido de identidad; debe celebrar con el equipo esos primeros éxitos y mantener la tensión generando nuevas metas alcanzables. Muchos miembros del equipo han alcanzado un alto nivel de colaboración y se sienten muy cómodos y recuperan una alta motivación; el líder debe preocuparse de identificar a aquellos miembros que no han alcanzado este estado y recuperarlos; si en última instancia ve que es imposible recuperarlos, debe procurar su salida de manera poco traumática.
• Productividad máxima: ya no hay pequeños grupos, todos tienen claro el sentido de identidad y el fin último se ve ya cerca; son conscientes de los esfuerzos realizados, sienten orgullo de pertenencia, se ven especiales y no necesitan más que los medios suficientes para seguir trabajando en ese camino. Aquí el líder solo tiene que dejarles trabajar, volcar toda su confianza en ellos, delegar y felicitar y reconocer cada logro, así como mantener en el horizonte el logro final.
• Final del equipo: bien sea porque se acaba el proyecto o porque se han alcanzado las metas, el equipo desaparece en su composición actual (o desaparece el equipo o salen miembros del mismo). El líder tiene que celebrar con todos sus miembros el éxito, recompensarles individual y colectivamente y hacer que la organización reconozca esos méritos. El líder debe acompañar a todos los miembros en ese final, guiarles hasta su nuevo destino y recordarles las lecciones aprendidas para que puedan aplicarlas en sus nuevos destinos.

 

Velocidad en las organizaciones y procesos clave

por Óscar Fajardo

 

Una de las claves para la supervivencia, consolidación y crecimiento de las organizaciones en los mercados actuales es la velocidad. La fugacidad de las ofertas y las exigencias de los consumidores hace que sea necesario que las empresas respondan de forma muy rápida a los cambios y acorten su tiempo de llegada al mercado así como sus ciclos de explotación.

 

Así, por ejemplo, los negocios requieren más que nunca que el tiempo entre que se vende un bien o servicio y se producen los cobros y entradas en caja o bancos sea cada vez menor, ya que sino existirán problemas financieros y de tesorería que pueden acabar con un negocio que en sí mismo es rentable.

 

Para conseguir esa velocidad adecuada en las organizaciones existen diversas fórmulas, entre ellas la de detectar los procesos clave.

 

Esta opción consiste en que en la compañía se analice claramente la situación externa e interna y la propuesta de valor que aporta la organización a sus clientes y, a partir de ese análisis, se definan los tres o cuatro procesos clave en los que no se debe fallar. Y una vez detectados, focalizarse en reducir los tiempos al máximo de forma eficaz y eficiente.

 

Detectar los procesos clave y optimizarlos

 

Como se ha comentado, la detección de los procesos clave es fundamental ya que es en esos procesos donde las organizaciones pierden gran parte de su competitividad y velocidad.

 

Las empresas se componen de un conjunto de áreas relativamente permanentes y estáticas a las que se les asignan una serie de funciones con el fin de especializarse y poder ser eficientes. Sin embargo, estas funciones tienen unos límites donde finalizan y entregan el valor creado a otra área que continúa esa tarea. Es precisamente en esos gaps en las entregas de tareas entre áreas donde se producen los pequeños problemas que sumados retrasan la llegada al mercado.

 

Por lo tanto, lo primero que debemos hacer para aumentar la velocidad es pasar de una mirada a la organización por funciones y especializaciones a una mirada transversal centrada en las principales tareas, actividades y procesos que van añadiendo valor a lo largo de todos los flujos organizativos hasta la llegada al cliente.

 

Una vez adoptada esa mirada, hay que pensar en la propuesta de valor general que ofrece la organización. Saber qué es lo realmente importante a la hora de que el cliente nos elija. Sin tener esto claro no podemos iniciar la detección de los procesos clave, porque podremos errar y colocar nuestros esfuerzos en actividades de escaso valor añadido.

 

Cuando ya hemos atacado estos dos primeros puntos, un equipo transversal debe analizar toda la organización y todos los flujos desde que se inicia la segmentación de nuestros clientes hasta que se culmina el ciclo con la entrega del bien y el servicio y con las actividades de seguimiento y postventa.

 

Una vez detectados todos los flujos, se trata de escoger los dos o tres procesos que recorren distintas áreas y comenzar su optimización. Para actuar sobre ellos, debemos decidir lo que dejamos igual, lo que eliminamos, lo que reducimos y lo que aumentamos en ese proceso.

 

Finalmente, se establecen procedimientos claros en esos procesos donde quedan definidas las tareas y actividades a realizar y quién las debe realizar, lo que quizás genere cambios organizativos en esas partes de la empresa y equipos más transversales, afectando también a los sistemas y a la tecnología a emplear.

 

Para terminar, podemos resaltar unos pocos ámbitos clave donde la velocidad suele ser crucial y donde deben analizarse los procesos:

 

1)     La detección de nuevas necesidades de los clientes, su rápida segmentación y articulación de ofertas de productos y servicios. Este ámbito implica una mirada conjunta del proceso marketing, comercial, fabricación, almacenamiento y distribución.

2)     La gestión de almacenes, stocks, lotes y expediciones de productos. Muy relacionado con marketing, comercial y logística interna y externa.

3)     La atención al cliente. El flujo que recorre toda la organización desde que entra una queja o incidencia desde cualquier área en la organización hasta que esa incidencia queda cerrada.

4)     El cash flow financiero. Es el proceso desde que se vende el producto hasta que se produce el cobro. Aquí las áreas de comercial, logística y económico financiero son cruciales.

5)     El soporte en medios del negocio. Aunque no aporta valor al exterior, la organización necesita detectar las tareas y actividades donde los medios tecnológicos y de RRHH deben dar una respuesta rápida y nunca fallar.

 

 

Liderazgo y cómo mover a las personas hacia los objetivos

por Óscar Fajardo

 

 

Una de los principales retos que tienen hoy en día muchos directivos es convertirse en verdaderos líderes. Una de las características de un buen liderazgo es que el líder es seguido por multitud de personas y es capaz de generar un movimiento en la dirección que desea. Y lo mismo ocurre con nuestros clientes potenciales; las compañías deben ser capaces de iniciar un movimiento en su favor.

 

Aunque existen muchas claves que afectan a la hora de conseguir ese movimiento, la experiencia demuestra que hay cuatro claves fundamentales que nunca faltan cuando se produce un movimiento:

 

1)     La existencia de una gran causa: como dice Gary Hamel, los grandes líderes no colocan objetivos sino que crean causas por las que luchar y trabajar. Para iniciar un movimiento, el líder debe tener altitud de miras para generar una misión y visión que trasciendan y que motiven.

2)     Contar una historia: unido al anterior punto, esa gran causa debe ser articulada en forma de historia atractiva que conmueva, que combine emoción y razón y que llegue a la mente y a los corazones.

3)     Comunicar de forma constante: se deben dar con pocas claves de comunicación de la historia y hacerlo de forma constante hasta que el movimiento despierte.

4)     La importancia de la segunda persona: generalmente, cuando se produce cualquier manifestación o movimiento popular, el salto para que una actitud individual se convierta en grupal depende de que a ese individuo se le una otra persona. Esto hace que el resto de la gente ya no considere al pionero como un “bicho raro” y comience a sentir que, como hay más gente participando en este movimiento, pueda que se esté perdiendo algo realmente especial.

 

Como prueba de esto, os invito a visionar este vídeo de Derek Sivers (http://www.ted.com/talks/lang/en/derek_sivers_how_to_start_a_movement.html)  en www.ted.com donde explica algunas claves para iniciar un movimiento.

La matriz para gestionar relaciones dentro y fuera de las organizaciones

por Óscar Fajardo

 

El desarrollo de las nuevas tecnologías y el creciente dinamismo en la actividad de los distintos sectores ha provocado que el número de relaciones e interacciones que se producen dentro y fuera de las empresas se multiplique de forma exponencial.

 

Esto ha hecho que el aprovechamiento del tiempo se convierta en algo esencial para alcanzar un rendimiento óptimo.

 

Y dentro de esa gestión de las actividades, la priorización de las relaciones tanto dentro como fuera de las organizaciones es especialmente relevante.

 

Matriz de gestión de relaciones

 

Precisamente para priorizar las relaciones, podemos emplear un sencillo modelo de matriz en el que, en base a dos dimensiones, la de la frecuencia y la de los efectos de dicha relación, y a la intensidad mayor o menor con la que aparezcan, clasificaremos las mismas en cuatro cuadrantes y así podremos darle mayor o menor importancia.

 

• Cuadrante 1: efectos mínimos y frecuencia mínima. Aquí colocaremos las relaciones que se producen de forma bastante esporádica y cuyo resultado apenas provoca efectos relevantes para nuestros objetivos. Aquí el fin es mantener estas relaciones bajo control y no permitir que escalen a otro cuadrante donde comiencen a demandarnos más tiempo. Para ello, este tipo de relaciones tienen que estar muy delimitadas en su modelo, en su tiempo y en la forma en que se producen; y en ellas es muy saludable aprender a decir no a determinadas peticiones para mantenerlas bajo ese control.
• Cuadrante 2: frecuencia alta y efectos mínimos. Estas son las clásicas relaciones tóxicas que nos roban el tiempo y nos hacen menos productivos. Claramente aquí la estrategia es la de eliminar este tipo de relaciones. Como será complejo suprimirlas de raíz, debemos intentar modelizarlas y pasarlas al cuadrante 1, donde su frecuencia se convierte en menor y no provoca problemas.
• Cuadrante 3: frecuencia baja y efecto máximo. En este caso, cada interacción que tenemos representa un alto valor y hay que cuidarla. Como sus efectos son máximos, probablemente tendremos que intentar aumentar su frecuencia, ya que invertir en esa relación genera resultados muy positivos.
• Cuadrante 4: frecuencia alta y efecto máximo. Este es el núcleo de nuestro trabajo en lo referente a las relaciones. Debemos intentar conservar en este cuadrante todas las relaciones que producen el mayor efecto en nuestra gestión. Cada interacción en este cuadrante aumenta nuestra productividad. Debemos intentar tener el mayor número de relaciones en este cuadrante.

 

Como observamos, este sencillo modelo puede ayudar a clasificar clientes, personas, proveedores, colaboradores, etc en distintos cuadrantes, y de esta forma, establecer las guías para gestionar nuestras relaciones con ellos de una forma más adecuada.

 

 

La organización como sistema. 4 claves para su gestión exitosa

por Óscar Fajardo

Las organizaciones actualmente son sistemas sociotécnicos abiertos; esto supone que están compuestas de distintas partes interdependientes y relacionadas entre sí de forma constante y variada; estas relaciones se refieren no sólo al ámbito técnico sino al humano, ya que las personas son las que hacen a las organizaciones y su dimensión personal y social está muy presente; por último, son abiertos porque no sólo interactúan con las áreas e individuos de la propia organización, sino que también se tienen que relacionar con el exterior (clientes, instituciones, medios de comunicación, proveedores, colaboradores, distribuidores, competencia,…)

 

Pero, además, la organización posee en sí misma una contradicción que marca su funcionamiento; y es que, de una parte, se crea para ser algo estable que proporcione certidumbre; pero por otra, tiene la necesidad de adaptarse de manera rápida al entorno cambiante. Un entorno que se está convirtiendo cada vez en algo más turbulento e impredecible.

 

4 claves para la gestión exitosa de la organización como sistema

 

Aunque existen muchas y variadas perspectivas para la gestión de los sistemas organizativos, en este caso y de forma breve, quiero destacar cuatro claves que aparecen en todos los sistemas y que debemos administrar de forma adecuada para mejorar su rendimiento:

 

a)     Fricción: todos los sistemas en su funcionamiento producen fricciones que provocan un desgaste de energía importante y que requieren esfuerzos superiores, normalmente con resultados inferiores. En este sentido, la clave está en identificar los lugares donde se están produciendo esas fricciones y eliminarlas o rebajarlas.

b)     Repetitividad: igual que existe la fricción, también en las organizaciones y en los sistemas aparecen buenas prácticas que permiten obtener el éxito. Es fundamental que las identifiquemos y que logremos su repetición y replicación en otras partes del sistema. La repetitividad de la buena práctica tiene la capacidad de elevar rápidamente el rendimiento gracias al efecto de base instalada y de red.

c)     Bucle positivo de feedback: cuando hemos reducido la fricción y encontrado buenas practicas y las hemos instalado en la organización para repetirlas de forma continua, es relevante obtener feedback de dichas actividades para que se genere un bucle positivo en otras áreas en las que esa actividad es concurrente y así conseguir que se vaya extendiendo.

d)     Velocidad: los anteriores puntos adquieren más valor si se hacen de forma rápida. Ante este entorno cambiante, es fundamental que la organización se mueva rápido y sea ágil para responder ante los retos. La velocidad potencia la competitividad.

 

Como vemos, son conceptos muy sencillos y no técnicos o “hard”, sino más bien “soft” que nos ayudan a gestionar de forma adecuada la complejidad de los sistemas. Estos cuatro puntos deben ser pautas que han de dirigir nuestra actuación como gestores.

La priorización estratégica como base de la gestión empresarial

por Óscar Fajardo

La gestión empresarial bien realizada es un ejercicio de enfoque y de renuncia de algunas de las distintas opciones que puede presentar el entorno. La clave de los buenos gestores consiste en reconocer este hecho y en tener el acierto de saber a qué decir no.

Toda gestión económica se enfrenta siempre a más oportunidades que recursos disponibles. Y en esa escasez es donde está realmente el arte del buen gestor.

La incapacidad de priorizar y definir las cuestiones clave es la que provoca que muchas compañías no tengan una larga vida. La falta de enfoque genera incertidumbre en los recursos humanos, desgaste y fricción organizacional, enfrentamientos, estrés, desperdicio de recursos, pérdida de oportunidades, actitudes defensivas, falta de innovación, incapacidad de compartir conocimiento, etc.

Ámbitos donde la priorización estratégica en la gestión es fundamental

A la hora de tomar decisiones básicas, existen una serie de perspectivas clave en un primer nivel de estrategia donde la priorización es fundamental:

• Misión, visión y valores: se debe fijar muy bien el motivo de existencia de la empresa y el campo en el que compite, así como lo que quiere ser y los valores en los que se apoya. La empresa no puede serlo todo a la vez y tiene que elegir una serie de valores, pocos, que la definan a lo largo de los tiempos.
• Líneas, objetivos y políticas estratégicas: las líneas estratégicas, objetivos y políticas son las que van a dirigir todo aquello que hagamos, por lo que tienen que estar muy bien enfocadas y no desviarse para intentar abarcar todo.
• Estrategias corporativas: debemos dejar muy claro los negocios y mercados en los que la empresa va a competir.
• Estrategias competitivas: también debemos aclarar si vamos a ser excelentes operativamente, innovadores o vamos a prestar más atención a estar cercanos al cliente. Es inviable hacer estas tres cosas bien a la vez. Debemos ser excelentes en una de ellas y en el resto cubrir el umbral mínimo.
• Estrategias de crecimiento: ha de estar muy bien enfocada y dirigirse solo allá donde tengamos claro que queremos estar.
• Retener, captar o fidelizar clientes: aunque como empresa debemos atender a estas tres estrategias, siempre tendremos que dar más peso a una que a otra, porque la operativa requiere trabajos y prioridades distintas.
• Los segmentos de clientes: por supuesto, debemos ser conscientes de que llegar a un mercado de masas en determinados mercados es inviable, por lo que hay que decidir a qué segmentos de mercado nos dedicamos.
• Posicionamiento e identidad corporativa: por último, como consecuencia de las anteriores decisiones, ya tenemos bastante claro qué atributos queremos que nos definan como marca y cómo nos gustaría ser percibidos. Esto va a marcar la forma de interactuar con clientes y grupos de interés.

Por supuesto, este ejercicio de priorización luego cae en cascada en el resto de unidades de soporte y de servicio, en las unidades funcionales (Marketing, comercial, operaciones, sistemas y tecnología, RR.HH. y eco-financiero) así como en la implantación de la estrategia, la organización y estructura y las relaciones intra e inter empresariales.

Pero sin la existencia de ese enfoque de priorización estratégico, nada de lo que haga el resto de unidades conseguirá hablar el mismo lenguaje y alcanzar las sinergias suficientes para avanzar a un ritmo adecuado.