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Diseño y elaboración de modelo de Dirección estratégica

por Óscar Fajardo

  

Vivimos tiempos donde la rapidez de respuesta de las organizaciones a los factores del entorno, la calidad de dicha respuesta, la fiabilidad y la versatilidad se convierten en variables críticas para conseguir sobrevivir o adquirir ventajas competitivas.

 

Los ciclos de explotación se reducen al máximo, el time to market se comprime y los sistemas de información se desarrollan para conseguir flujos de material y de información veloces que permitan a las empresas llegar al mercado antes que los competidores.

 

En esta situación, los modelos clásicos de planificación estratégica que se basaban sobre todo en la extrapolación no pueden dar la respuesta adecuada.

 

La burocracia, la jerarquía, la centralización y la excesiva verticalización que han caracterizado durante años las estructuras de las organizaciones se muestran ahora insuficientes o inadecuadas para hacer frente a entornos turbulentos donde los productos son copiados en escaso tiempo y su obsolescencia se reduce a la mínima expresión.

 

Es en este ecosistema complejo y complicado donde aparece el modelo de Dirección estratégica, como solución híbrida que combina modelos anteriores con nuevas formas de pensamiento que intentan dar una respuesta válida a esta situación.

 

Antecedentes del modelo de Dirección estratégica

 

Para entender bien el nuevo modelo de Dirección estratégica, es preciso recordar brevemente sus antecesores, de los que a menudo toma algunas de sus iniciativas.

 

Así, el primer modelo de planificación conocido en las organizaciones fue el de Planificación financiera. Las empresas se enfrentaban a un entorno extremadamente estable, con muy poca oferta para una demanda en crecimiento. La dirección simplemente estimaba los costes de producir una cantidad de producto determinada, optimizaba su cadena de valor y ponía a la venta su producto, que era adquirido por unos consumidores con pocas opciones de elección.

 

El desarrollo de una demanda mayor provoca la aparición de más oferta y hace que el anterior modelo de planificación financiera deje de ser válido. El entorno se hace más imprevisible y ya no es posible tener la seguridad que propiciaba el anterior sistema planificador.

 

Es cuando surgen los modelos de extrapolación. Uno de estos modelos es la planificación a largo plazo, en el que se reconoce que hay cambios en el entorno que producen que la organización tenga que planificar a largo plazo, pero se considera que esos cambios son totalmente anticipables mediante la extrapolación de históricos de ventas y experiencias anteriores. Por lo tanto, se realizan previsiones en todas las áreas funcionales a un plazo largo de 5 años o más con la seguridad de que no será necesaria su corrección.

 

Años más tarde, el entorno se hace aún más imprevisible y esas previsiones comienzan a fallar. Desde la dirección se reconoce que las tendencias no se mantienen y sufren cambios, pero se considera que dichas tendencias pueden ser predichas. Es el modelo de planificación estratégica.

 

A pesar de ello, el cambio y la rapidez siguen creciendo y llega un momento en el que esas tendencias no pueden ser previstas por la dirección, quedando nuevamente obsoleto el modelo de planificación estratégica. Es en este momento cuando se requiere otro paradigma de pensamiento que de respuesta a esta nueva situación, y es aquí cuando surge el modelo de Dirección estratégica.

 

Modelo de Dirección Estratégica

 

El modelo de Dirección estratégica es un modelo híbrido de los anteriores modelos conocidos y de nuevas aportaciones.  

 

Es un modelo dinámico que ya no funciona por extrapolación, aunque emplea dicha extrapolación para ayudarse en su planificación.

 

El modelo parte de dos premisas: la primera es que la planificación sigue siendo necesaria, y más aún en entornos turbulentos donde el cambio es la constante y donde se considera que sin un objetivo y una estrategia clara, simple, sencilla, entendible y definida no se puede avanzar.

 

La segunda premisa es que es imposible que en un entorno tan cambiante, las tendencias puedan ser previstas y organizarse en torno a estas predicciones. Se asume que el largo plazo es algo difícilmente entendible y que las variaciones son constantes.

 

Esto provoca planificaciones direccionales, que indican la dirección por donde la organización debe caminar, pero que no es tan cerrada y encorsetada como la planificación estratégica. Los horizontes ya no son de cinco o siete años, sino de uno a tres años.

 

Se trabaja en empresas que se organicen con flexibilidad y que sean capaces de aprender y reaprender con rapidez. Se combina una proactividad constante en innovación con propuestas dinámicas, con una reactividad a nuevos imprevistos veloz, que permite introducir esos cambios en los ADNs de la organización.

 

La consecuencia es que las estructuras son más horizontales, los sistemas de información se vuelven fundamentales, los procesos se optimizan al máximo con la idea de flexibilidad, la orientación al cliente y al mercado es total, la descentralización de las decisiones estratégicas se convierte en un hecho, el empowerment se practica con profusión, la visión compartida y la transversalidad se convierten en básicos y la formación constante y la gestión del talento son las llaves maestras para el éxito.

 

Sin embargo, muchas empresas aún no saben cómo enfrentar la ardua tarea de elaborar el modelo.

 

Diseño y elaboración del modelo de Dirección estratégica

 

Cuando las organizaciones deciden dar el paso para poner en marcha el modelo de Dirección estratégica, siempre suele seguir a esta decisión un tiempo de desorientación y vértigo, puesto que este modelo implica cambiar las bases fundamentales sobre las que se asienta la organización, y hay un campo tan extenso de tareas que hacer y que dirigir y controlar que a veces parece imposible con los medios escasos que disponga el poder llevar a cabo este modelo.

 

Sin embargo, el modelo es posible sin importar los recursos y el tamaño, ya que es totalmente escalable. A continuación presento unos pasos que permiten desarrollar dicho modelo con claridad y sencillez.

 

1) Pensamiento estratégico:

 

Este primer paso es fundamental y parte directamente de la dirección. Los miembros del comité de dirección conocen los recursos y capacidades de la empresa y saben cómo se desarrolla el entorno. A partir de esta premisa, elaboran una misión y una misión, así como también las líneas generales de valores y normas, cultura e identidad corporativa que debería tener la organización.

 

Es lo que llamamos pensamiento estratégico. Es decirle a la organización dónde queremos que esté, dónde deseamos que compita, lo que queremos que fabrique y que sirva, el futuro al que queremos que llegue, el público al que deseamos satisfacer y cómo queremos ser dentro de nuestra empresa.

 

2) Análisis externo e interno:

 

En este paso, el comité de dirección y los responsables de la elaboración de la estrategia deben analizar el entorno externo (análisis PEST, del sector y del mercado, de los proveedores, los distribuidores, el sistema de valor, los mercados complementarios y sustitutivos, los competidores actuales y potenciales, los consumidores, los stakeholders y shareholders) y el entorno interno (capital intelectual, diferenciadores clave, análisis de puntos de venta únicos, análisis VRIO, análisis del valor añadido, de las competencias, procesos y actividades clave, de la estructura y de la cadena de valor).

 

3) Reformulación del pensamiento estratégico:

 

Una vez realizado este análisis, puede que la dirección haya descubierto nuevos datos y variables que le hagan reformular su misión y visión, o puede que le confirmen lo que ya pensaba y simplemente la reafirmen.

 

4) Formulación de la estrategia:

 

Tras esto, los encargados de la estrategia deben formular en primer lugar varios escenarios de desarrollo. Para ello se suelen emplear las técnicas de análisis de sensibilidad económica, planificación de escenarios sobre una matriz con dimensiones de impacto en el negocio e incertidumbre, el clásico análisis DAFO y la matriz pantalla de negocio que sitúa los negocios en una matriz con las dimensiones de atractivo de mercado y posición competitiva. Esta matriz se puede acompañar de la de Gestión de valor de la empresa que relaciona la futura generación de cash flow con el encaje de los negocios en la visión de la empresa.

 

Esto nos permitirá conocer cuál es el escenario en el que vamos definitivamente a desarrollarnos y a competir.

 

Una vez decidido el escenario, proviene una segunda fase de la formulación que es decidir qué queremos obtener en dicho escenario y cómo vamos a conseguirlo.

 

Por lo tanto, fijamos unos objetivos estratégicos cualitativos y cuantitativos para posteriormente pasar a diseñar la estrategia a aplicar.

 

A la hora de elaborar la estrategia, debemos seguir los siguientes pasos:

 

+Definir la estrategia competitiva y disciplina de valor: aquí decidimos cuál es nuestra estrategia que marcará la organización de recursos y capacidades. Es decir, si queremos ser líderes en costes, o queremos seguir una estrategia de diferenciación o de enfoque.

Además, debemos decidir si queremos que lo que mande sea la excelencia operativa, la innovación en producto o la intimidad con el consumidor.

 

+Elaborar la matriz de crecimiento o Ansoff: aquí decidimos cómo queremos crecer. Podemos crecer mediante crecimiento intensivo: penetración de producto (mismo producto vendido a mismo mercado), desarrollo de mercado (mismo producto vendido a distinto mercado), desarrollo de producto (distinto producto vendido a mismo mercado). También podemos crecer mediante diversificación integrada: horizontal o vertical. Y por último, podemos decidir la diversificación pura (concéntrica o contigua) que consiste en vender un producto distinto al que vendemos en un mercado distinto al que atendemos.

 

+Decidir si el crecimiento será orgánico o interno, o se realizará externamente con una compra, fusión o absorción o si será mediante cooperación o alianza (cooperativas, joint ventures, spin off, franquicias, licencias, etc)

 

5) Planificación: en esta etapa, todos los actores implicados en la estrategia recogen toda la información y decisiones de la formulación y la plasman en un plan estratégico al que se le añaden los planes funcionales (el desarrollo de la estrategia en cada una de las unidades de negocio, unidades funcionales y unidades de soporte y servicio), así como los planes de acción, los presupuestos y el planograma de desarrollo mediante técnicas como el diagrama de gantt o el método pert.

 

6) Implementación: en este momento se pone en marcha toda esta estrategia. La estrategia no sirve de nada si no se implementa correctamente. Tan importante es desarrollar el modelo de dirección estratégica como ponerlo en marcha.

 

7) Control: en esta última etapa se emplean técnicas como los mapas estratégicos con sus diferentes perspectivas (aprendizaje y crecimiento, innovación y procesos, cliente y financiera) así como el BSC o CMI (cuadro de mando integral) donde alineamos los objetivos de las diversas áreas con los objetivos estratégicos y ofrecemos indicadores más allá de los meramente financieros.

 

Estas siete etapas son las básicas para desarrollar el modelo de dirección estratégica, que deberá combinar con habilidades de liderazgo, comunicación, organización y gestión del cambio para que la iniciativa sea un éxito. Una iniciativa que, en los días de turbulencias que vivimos, se antoja irrenunciable.

 

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