Coaching: más allá de las modas

por Óscar Fajardo

El mundo del management se caracteriza en nuestros tiempos por la aparición de numerosos conceptos y modas que adquieren una gran prevalencia en muy poco tiempo y luego desaparecen. Pocas son las ideas que surgen a lo largo de todos los años que permanecen de una manera constante y se hacen un hueco en el día a día del mundo de la empresa y de la teoría académica.

Uno de ellos ha sido el coaching, que tras vivir su época dorada hace dos o tres años, parece haber caído en el olvido por gran parte de las empresas, sobre todo a raíz de la crisis económica.

Sin embargo, esta práctica se ha demostrado tremendamente efectiva en muchas personas que la han llevado a cabo, y su desarrollo probado en otros ámbitos como el del deporte demuestra la necesidad de que siga practicándose con asiduidad.

Los grandes líderes y las personas más sobresalientes comparten una característica fundamental y esta es el tener un amplio conocimiento de sí mismos.

Y el coaching nos abre una puerta al conocimiento de nosotros mismos a la que nunca deberíamos renunciar, independientemente del momento económico y social que podamos vivir.

Qué es el coaching

El coaching es una práctica que ayuda a las personas a adquirir un conocimiento amplio de sí mismas y de sus dimensiones y posibilidades, a tomar conciencia de dónde se encuentran y a definir los futuros cursos de acción vitales y profesionales.

Por lo tanto, el coaching no consiste en una práctica directiva si no orientativa. Esto supone que el proceso de coaching no nos resuelve el problema, sino que nos descubre el problema y nos da las herramientas para que seamos nosotros mismos quienes lo resolvamos.

En una primera parte, el coach dialoga y conoce a la persona con la que va a trabajar; averigua mediante el diálogo fluido cómo es esa persona. Y en ese diálogo, la persona sometida a este proceso se coloca delante de su propio espejo y comienza a conocerse desde el punto de vista físico, psicológico y sociológico.

Una vez que esta persona se conoce en estas dimensiones, el coach le ayuda y acompaña para que sea ella misma quien tenga las herramientas fundamentales para tomar las futuras decisiones que marcarán su rumbo personal y profesional.

El resultado final debe ser una persona que se conoce mejor a sí misma en todas sus facetas y que tiene recursos para establecer objetivos vitales y cursos de acción para conseguirlos.

El coaching debe sacar lo peor y lo mejor de nosotros mismos para que seamos nosotros mismos también los que sepamos por qué y cuándo tomar determinadas decisiones.

El coaching nos ayuda a tomar control sobre nuestra vida y sobre nuestras decisiones, independientemente del entorno más o menos turbulento en el que nos movamos habitualmente.

Quién debe seguir este proceso

Habitualmente, el coaching se ha centrado en los directivos y mandos intermedios, por una cuestión meramente económica y de recursos, pero realmente, es una formación de la que debieran disponer todos los empleados, ya que un mejor conocimiento de uno mismo aumenta el rendimiento.

Cada cuánto tiempo debe seguirse

Aunque las personas en su esencia no cambian, el día a día hace que cada cierto tiempo nos desorientemos y perdamos nuestros objetivos. Por tanto, el coaching no es un proceso que se hace, se termina y nunca más se vuelve a vivir. Como evolucionan las personas, también el coaching debe ser un proceso que acompañe a las personas en dicha evolución.

Lo ideal es que la persona tuviera tan claro que el conocerse a sí mismo es tan relevante, que supiera ella misma cuando las circunstancias del entorno y personales le están haciendo perder el enfoque y necesite un coach.

Si hablamos de tiempo en entorno más dinámicos y de cambio, deberíamos pensar en seguir un proceso de coaching cada dos años.

Ventajas del coaching

Son muchas las ventajas del coaching, pero destacaremos las más importantes:

-Mejora del conocimiento de uno mismo y de su circunstancia

-Fijación de metas vitales claras

-Evita el desperdicio de esfuerzos emocionales y físicos porque existen metas claras

-Ayuda al desarrollo profesional y personal

-Libera tensiones emocionales y físicas porque sabemos lo que somos y a dónde nos dirigimos

-Mejora las habilidades sociales y de relación

-Aumenta las capacidades de aprendizaje

-Favorece el liderazgo

-Incrementa la motivación en nuestras tareas

-Potencia al máximo nuestros conocimientos y habilidades

-Minimiza nuestras debilidades

-Permite establecer controles claros de nuestro rumbo vital y corregirlos a tiempo

Proceso básico del coaching

Existen varias etapas que deben seguirse:

1) Análisis y observación: el coach y el coachee (persona que recibe la formación) deben compartir un mismo marco y visión y para ello el primero debe conocer desde el diálogo fluido y compartido al segundo en todas las dimensiones a desarrollar (física, psicológica y sociológica, sobre todo). Es un proceso iterativo y compartido, donde el coachee debe ser consciente de los pasos que se van dando y donde se va conociendo a sí mismo. Es como mirarse en un espejo a través de los ojos propios y de otra persona para tener una percepción más allá de la habitual.

2) Diagnóstico de la situación: una vez hecho el primer proceso, el coach y el coachee deben centrar su trabajo a través de un diagnóstico claro en el que se encuentran en ese momento

3) Fijación de objetivos: en este tercer paso, el coach y el coachee fijan conjuntamente los objetivos a lograr en todo el proceso.

4) Actuar: se ponen en marcha las acciones de coaching previstas para la mejora del coachee

5) Control: se hace un seguimiento continuo y compartido del desarrollo de dichas acciones para que el coachee sea consciente de dónde está acertando y fallando y tomar las acciones correctivas

6) Final de proceso: se establece un balance final, se fijan las pautas y un próximo encuentro para ver a medio plazo el resultado.

Como vemos, el coaching no debe ser una moda pasajera, sino que debe ser un proceso que todos en algún momento deberíamos experimentar, ya que si está hecho correctamente, aprenderemos a conocernos y descubriremos nuevas facetas interiores que nos ayudarán en nuestro desarrollo personal y profesional.

El síndrome del Boreout. Causas y soluciones

Por Óscar Fajardo

La sociedad del conocimiento que vivimos en la actualidad unida al avance de las nuevas tecnologías y la facilidad de acceso a multitud de información está provocando que los individuos, en muchas ocasiones, dispongan de más información de la que la propia dirección de las empresas pueda obtener por sus canales y vías habituales.

Esto hace que nos encontremos con una nueva situación: personas muy informadas y preparadas que se hallan encorsetadas por la propia estructura de las organizaciones, ya que estas, para mantenerse en el tiempo, han requerido de una cierta estabilidad que les permita atender a los mercados de una forma eficaz y eficiente con procesos claros y definidos.

Esto ha generado que muchas de las capacidades y habilidades de los trabajadores no puedan ser explotadas porque no encajan en la estructura definida en la empresa.

La consecuencia de ello es, en primer lugar, un desperdicio tremendo de talento y de posibilidades para la compañía, y por otra, un desgaste físico y psicológico de los trabajadores afectados que los puede llegar a inutilizar para una vida profesional plena y satisfactoria.

¿Qué es el síndrome Boreout?

Podemos definir este síndrome como la patología que sufren aquellas personas que en su trabajo se ven sometidas a una ocupación por debajo de sus posibilidades que les provoca problemas de motivación, concentración y aversión y temor al trabajo por una creciente desconfianza de sus posibilidades.

Causas del síndrome Boreout

Fundamentalmente, encontramos dos causas básicas que originan este síndrome:

+ Falta de delegación: cuando el trabajador se encuentra con responsables de área que no suelen delegar, ve su trabajo limitado a tareas muy escasas y encuentra mermada su capacidad de emprendimiento.

+ Estructuras rígidas: a veces no es problema del inmediato superior, sino que es un problema de que la organización tiene una estructura rígida de enfoque de negocio que impide a los que están por debajo desarrollar su potencial.

Cómo detectar este síndrome

Es bueno que en nuestro trabajo nos preguntemos algunas de estas cuestiones para saber si sufrimos este síndrome:

-¿Me cuesta poner en marcha cualquier iniciativa, por mínima que sea?

-¿Me encuentro físicamente cansado de forma permanente en cuanto llego al trabajo?

-¿Cada día dedico más tiempo a cuestiones personales en el trabajo que a las profesionales?

-¿Tengo un sentimiento de culpabilidad cuando regreso a casa e intento hacer cosas en el hogar relacionadas con el trabajo?

-¿Soy incapaz de decirle nada a mi inmediato responsable acerca del trabajo que desempeño y el rendimiento?

-¿Me cuesta definir claramente cuál es mi día a día en la empresa?

-¿Percibo cualquier comentario acerca de mi trabajo y mi puesto como un ataque directo hacia mi persona?

-¿Tengo un sentimiento de frustración constante cuando voy a reuniones porque siento que debo aportar más de lo que lo hago?

-¿Me encierro cada vez más en mí mismo y me resulta muy difícil relacionarme con el resto de áreas de la empresa?

Si respondemos positivamente a alguna de estas preguntas de forma permanente y no de forma circunstancial, es que estamos padeciendo este síndrome.

Cómo combatir el Boreout

Si estamos detectando que nos está afectando este síndrome, es importante cortarlo cuanto antes, ya que puede acabar minando nuestra autoestima como trabajador y bloqueando nuestras verdaderas habilidades.

Lo primero que hay que hacer es identificar si la causa está provocada por un jefe que no delega y que no nos deja espacio o por una organización que no permite que demos todo lo que sabemos.

Si es la primera causa, un primer paso es abrir nuevas vías de trabajo relacionadas con el área en la que nos encontramos y comentarlas con nuestro responsable. A veces, la dinámica del día a día no ha permitido al jefe ver algunas posibilidades y si alguien se las plantea, puede que se desarrollen nuevas líneas de trabajo que permitan que aportemos nuestro conocimiento. Otra opción es intentar hacer de alguna de las tareas que tenemos encomendadas, algo más grande poco a poco, buscando nuevos caminos.

Si estas propuestas son frenadas continuamente por nuestro responsable, entonces debemos valorar la posibilidad de buscar nuevos incentivos en otro lugar de la organización mediante desplazamientos horizontales que nos permitan seguir aprendiendo.

Si es por la segunda causa, y vemos que no podemos realizar ningún desplazamiento horizontal ni es responsabilidad directa de nuestro jefe, la primera opción será plantear este problema a nuestro responsable y buscar con él una alianza para llevar a cabo iniciativas que nos permitan salir del Boreout (esto es así porque es probable que también el responsable de área se encuentre sometido a este síndrome)

Si después de este intento, resulta imposible desarrollarse, hay que pensar en una salida de la empresa antes de que se mine nuestra autoconfianza.

En paralelo a esto, es conveniente que las personas busquen retos fuera del trabajo que sirvan de asidero a nuestra confianza. Para ello, es bueno estar en colegios profesionales de nuestro ámbito, participar en comunidades, seguir formándose, emprender personalmente (ser ponente en escuelas, crear un blog de tu especialidad, etc). Todo ello nos aporta un plus de confianza al tiempo que nos ayuda a seguir sintiéndonos útiles.

Es importante no perder el hábito de plantearse retos continuos, no solo en el trabajo sino también fuera de él. Y ante cualquier posible desconfianza, recordar siempre hitos que hemos alcanzado antaño en el trabajo o fuera de él. Este es un remedio sencillo que nos permite no olvidar lo que somos y las posibilidades que tenemos.

La otra habilidad directiva fundamental. La exigencia a los colaboradores

por Óscar Fajardo

La literatura del management está repleta de escritos, artículos y libros acerca de las habilidades que ha de poseer un directivo de éxito. Así, encontramos numerosas ideas acerca de estilos de liderazgo, gestión de equipos, técnicas de negociación, habilidades de comunicación, gestión de crisis, etc.

Todos estos enfoques tienen un punto de partida común, cual es que interpretan siempre la habilidad directiva como aquello que todo directivo debe poseer y que debe impulsar en su relación con los demás.

Sin embargo, a lo largo de mi experiencia, he visto que muchos líderes que poseen las habilidades directivas básicas, y que parece que deberían acompañar su carrera de éxitos y triunfos, han fracasado por no trabajar una habilidad que considero fundamental. Esta no es otra que definir claramente lo que debemos exigir a nuestros colaboradores más cercanos.

El líder directivo no puede hacer nada relevante solo. Cualquier acción que emprenda está condenada al fracaso si no se rodea de la gente adecuada y les marca una serie de exigencias.

Así pues, en el desarrollo de las habilidades directivas no solo se trata de dar, sino también de definir lo que debo recibir de los demás.

Qué debemos exigir a los colaboradores

+Lealtad: esta primera exigencia es clave, ya que gran parte del equipo del que se rodea el directivo entiende que la lealtad es seguidismo, no discutir las decisiones del jefe y aceptar todas sus propuestas. Si nos rodeamos de este tipo de colaboradores, nuestra gestión está destinada al fracaso.

La lealtad debe ser entendida como la capacidad de nuestro colaborador de decir la verdad de lo que piensa sobre las propuestas del líder, ofrecer su punto de vista de una forma sincera, valiente y honesta. Tener la capacidad de decir no.

La lealtad es la piedra fundamental del éxito directivo. Casi todos los casos de éxito de líderes han tenido siempre en la sombra una persona que le complementa y le aporta una visión que a veces puede ser contraria y enriquecedora.

+Honestidad en sus aspiraciones: muchos colaboradores aspiran a suceder al jefe y basan gran parte de sus acciones en dar cumplida cuenta de este objetivo, perdiéndose gran capacidad del trabajo en equipo y generando problemas a largo plazo. El directivo debe generar el ambiente para que sus colaboradores muestren sin miedo sus aspiraciones. Algunos ni siquiera querrán sucederle porque no lo desean o porque no se sienten preparados.

+Conocimiento del negocio: no deberíamos sentar a nuestro lado a nadie que no disponga de un conocimiento amplio del negocio. Solo de esta manera es posible que las aportaciones sean de valor.

+Visión: cada uno de nuestros colaboradores debería tener una visión particular del futuro de la organización que pueda enriquecer la visión conjunta hacia donde se debe dirigir la empresa. Las personas sin una visión desarrollada es muy difícil que puedan ser leales a la dirección y aportar conocimientos relevantes.

+Empatía y trabajo en equipo: el trabajo en equipo y la empatía son fundamentales en las altas esferas. El saber trabajar dentro de los comités de dirección en equipo permite sacar los máximos rendimientos de todas las situaciones y generar un clima de colaboración adecuado para trasladarlo al resto de la compañía.

+Bien relacionado interna y externamente: nuestros colaboradores deben disponer de la suficiente independencia para manejar de forma individual relaciones de importancia y relevancia con personas de fuera de la organización y también de dentro de la misma. Es una forma de hacer más rico nuestro liderazgo.

+Automotivación y autoconocimiento: los colaboradores deben tener la suficiente capacidad de automotivación como para no necesitar de un líder constantemente para saber ver las posibilidades del negocio y de su carrera dentro de la empresa. Y deben conocerse lo suficientemente bien para saber dónde están sus límites.

+Flexibilidad y capacidad de aprendizaje: los colaboradores de los que nos rodeemos deben ser capaces de asimilar rápidamente enseñanzas ante las diversas situaciones que nos encontremos y ser muy flexibles para tener una gran capacidad de adaptación.

+Asumir responsabilidades: a pesar de depender del líder, el colaborador también ejerce su liderazgo de su puesto para abajo. Esto supone que debe asumir sus responsabilidades y tomar decisiones en su ámbito de control que liberen al máximo directivo de una mayor carga de trabajo. En muchas ocasiones, decisiones que deberían quedarse en un determinado nivel, se acaban elevando a instancias superiores inadecuados por la falta de toma de decisiones y de asunción de responsabilidades de los colaboradores. Esto no hace sino retrasar la marcha de la organización y sobrecargar al líder máximo, que acaba dejando de lado su principal misión para atender otras cuestiones menores.

+Ética y coherencia: íntimamente relacionado con el primer punto, el de la honestidad. Nuestros colaboradores deben tener un comportamiento ético y una coherencia entre lo que piensa, dicen y hacen.

Así pues, vemos que tan importante es disponer de habilidades directivas que dar al resto de los colaboradores como saber qué habilidades debemos exigir a los mismos para que hagan más fácil y mejor nuestro trabajo.

Solo complementando lo que damos con lo que recibimos podremos lograr un liderazgo y una dirección eficaz y eficiente.

La estrategia de segmentación para afrontar el cambio en las organizaciones. Tipología de públicos objetivos internos

por  Óscar Fajardo

La hipercompetencia existente en los mercados ha provocado el auge del fenómeno de la segmentación. Las ofertas de las empresas son el resultado, en muchas ocasiones, de una estrategia competitiva de enfoque, ajustando sus productos o servicios a determinados grupos homogéneos de consumidores que responden de una misma forma al mix de marketing empleado.

Sin embargo, más allá del marketing y, en ocasiones, del ámbito comercial, esta estrategia es poco utilizada. Una de las áreas que mejor podría aprovechar una estrategia de segmentación sería la de Recursos Humanos, puesto que para segmentar es necesario conocer a fondo a los prospectos, y RRHH dispone de una gran cantidad de información que puede ser utilizada para mejorar el compromiso y la motivación de los empleados y colaboradores de la compañía.

Por otra parte, en el entorno actual, ninguna empresa escapa a la dinámica del cambio continuo. Las estructuras han de hacerse flexibles y rápidas en su respuesta en general a ese cambio para poder no solo seguir liderando, sino incluso para su sola supervivencia.

Y para gestionar ese cambio, las personas son lo fundamental. Así que para enfrentarnos al inevitable cambio, es básico conocer a nuestros colaboradores y saber cómo reaccionarán ante el cambio para aplicar la estrategia conveniente. Y es aquí donde el concepto de segmentación debería ser aplicado por la dirección general y los RRHH.

¿Qué entendemos por segmentación?

Segmentar es dividir el mercado en grupos homogéneos en sí y heterogéneos entre sí con respecto a una variable no controlable y a una o varias variables controlables.

Esto supone que la segmentación es un proceso por el cual debemos contar con una variables siempre no controlable que va a estar presente, y que será la de aquellos que compran nuestra oferta frente a la de los grupos que no la compran; esa sería la segmentación básica que no podemos controlar. Y esta segmentación básica la acompañamos de variables sobre las que segmentar que son controlables como la sociodemográfica (edad, sexo, religión, profesión, raza, etc.) o la psicográfica, por citar algunas.

Hemos de tener en cuenta que el segmento resultante debe ser alcanzable con nuestros recursos y capacidades, ser rentable con respecto a nuestra inversión, tener potencial de crecimiento y responder de forma similar al mix de marketing empleado para alcanzarlos.

Cuando vamos a abordar desde Dirección general y desde RRHH humanos un cambio profundo en la organización, podemos emplear como variable controlable para dividir al público objetivo las actitudes previsibles que tomarán nuestros empleados y colaboradores ante dicho cambio.

Tipologías de segmentos por actitudes ante el cambio

Si acometemos un proceso de cambio en el interior de las organizaciones, podemos encontrar varios segmentos según su reacción al mismo:

+Inconformistas: este segmento es poco numeroso y está formado por trabajadores que siempre van un paso por delante y el cambio, sea cual sea, les parecerá que llega tarde y que a veces no es el adecuado. No están excesivamente integrados en la organización pero, si se les implica desde el comienzo en el cambio, pueden ser locomotoras del mismo y anticipar problemas y barreras futuras gracias a su visión del negocio.

+Innovadores: junto con los inconformistas, son los que llevan la delantera. La diferencia es que están más integrados en la organización y es más sencillo conseguir su implicación. Además, en sus respectivas áreas y en partes de la organización, tienen un cierto predicamento que les convierte también en buenos impulsores del cambio. Es básico implicarles desde el comienzo.

+Aliados: tienen una sensibilidad especial para detectar qué iniciativas internas son las que tienen el apoyo de la dirección, de la que se consideran fieles seguidores y enseguida van a tomar posición a favor del cambio, aunque no lo entiendan bien en ocasiones. Este tipo de segmento tiene el inconveniente de que no es capaz de difundir el cambio. Son fieles pase lo que pase y por ello no tienen excesiva credibilidad en el resto de sus compañeros.

+Entusiastas: muy similares a los aliados, ya que ante cualquier iniciativa, se muestran muy interesados. La diferencia con ellos es que muestran más empuje inicial. También, como los aliados, no son especialmente relevantes a la hora de inspirar en el resto una actitud de cambio.

+Ecuánimes: básicos en el cambio. Son los empleados con experiencia y conocimiento grande del negocio y de la situación y que se van a situar a favor o en contra del cambio dependiendo de si encaja con la visión que ellos tienen de dicha situación. Tienen un gran predicamento entre los empleados en general y un gran respeto, por lo que es fundamental ganarse su confianza ofreciéndoles al comienzo una posibilidad de participar en los preliminares y siendo con ellos muy didácticos respecto a las razones del cambio.

+Indiferentes: no suelen mostrar sus opiniones y aceptan los cambios sin especial problema. Se adaptan rápido pero no pueden ser utilizados como impulsores del cambio, ya que no tienen intención de liderar. Es el grupo que menos atención merece puesto que se unirá al cambio sin grandes problemas. Son de los últimos en adoptar el cambio pero no generan grandes problemas.

+Resistentes contingentes: este tipo de resistencia se produce en trabajadores que han alcanzado un statu quo que temen perder con la nueva situación y presentan ante ella resistencias. Es un grupo muy influyente que hay que trabajar con especial dedicación, mostrándoles las posibilidades de mantener o mejorar su posición. Es importante comprender que su resistencia no es más que por una situación puntual que si logramos vencer, los convierte en unos perfectos aliados. Es importante emplear a los ecuánimes que han sido convencidos para el cambio para originar el cambio en este segmento.

+Resistentes permanentes: al igual que hay entusiastas ante cualquier cambio, existen siempre personas resistentes que se oponen por principio a las nuevas situaciones. Si el proceso de cambio con los anteriores grupos se ha trabajado bien, este segmento sentirá un aislamiento y tenderá a rebajar su resistencia, aunque estará siempre esperando cualquier mínimo error para avivar su resistencia. No son peligrosos si no hay problemas en el proceso, pero si los hay, se convierten en un elemento distorsionador constante. Otra posibilidad es ofrecerles una responsabilidad en el cambio para evitar esa crítica al ser ellos directamente responsables.

Por lo tanto, si iniciamos un proceso de cambio, deberíamos tener en cuenta estos segmentos a la hora de abordar nuestra estrategia.

Así, en los inicios, donde creamos los equipos de trabajo, debemos contar con personas innovadoras e inconformistas, y acompañarlas de un entusiasta, un ecuánime y un resistente contingente. Con ello conseguimos el impulso necesario para ver más allá gracias a los innovadores e inconformistas, tenemos el empuje que aporta el entusiasta y podemos ver los problemas y frenos gracias al ecuánime y al resistente contingente.

Si ese equipo trabaja adecuadamente y llega a soluciones donde todos los perfiles están comprometidos, la resistencia al cambio disminuirá puesto que el ecuánime será un pilar fundamental al que muchos empleados seguirán.

Ya en los siguiente pasos de implementación del cambio, las resistencias que vayan surgiendo que provendrán del inconformista y de los resistentes se pueden vencer otorgándoles ciertas responsabilidades en estos procesos, compartidas con los ecuánimes y los aliados y los entusiastas, ya que el innovador suele tomar un papel de impulsor por encima de ellos.

Para concluir, remarcar que en los procesos de cambio las personas y sus actitudes ante el mismo son fundamentales para el éxito, y que solo con una buena segmentación basada en las actitudes frente al cambio es posible establecer estrategias para que el resultado sea el esperado.

Modelos de negocio abiertos. Una solución para los mercados saturados

por Óscar Fajardo

Todas las empresas, tarde o temprano, se acaban enfrentando a un dilema sobre la extensión de su negocio. Los mercados no son infinitos, tienen un límite y la entrada de competidores y el paso del tiempo los va saturando y hacen que las compañías se encuentren con la necesidad de hacer crecer sus ingresos en otras direcciones.

Primeramente se intentan soluciones de menos riesgo como estrategias de penetración de producto, en las que se intenta vender el mismo producto al mismo mercado pero buscando nuevos usos o nuevas situaciones de uso. Esta estrategia lo más que consigue es aumentar la cuota de mercado. Sin embargo, cuando ese mercado ya está saturado y las empresas comienzan a desaparecer o consolidarse, las estrategias tienden a ser más arriesgadas y se acometen iniciativas de desarrollo de mercados (mismo producto a distinto mercado ya sea geográfico o de segmentos distintos) y de desarrollo de productos (nuevos productos al mismo mercado). Otros intentan movimientos de integración hacia delante o hacia atrás, y los más arriesgados, buscan la diversificación con otros negocios.

Por lo tanto, este es un proceso que debe ser contemplado por todas las empresas, ya que una de las razones de las organizaciones es prolongar su existencia lo máximo posible, y para ello la idea de crecimiento constante es indispensable.

Sin embargo, nos encontramos con que hay empresas que son incapaces de realizar estos cambios frente a otras que los realizan constantemente, incluso antes de que el mercado esté saturado.

Aquellas que tienen una mentalidad de negocio abierto corren a menudo más riesgo que las de modelo cerrado, pero tienen muchas más posibilidades de eludir los problemas de encontrarse atrapadas en mercados que no crecen.

Modelos de negocio cerrados vs. modelos de negocio abiertos

Entendemos por modelos de negocio cerrados aquellos emprendidos por empresas que definen uno o varios mercados y uno o varios servicios/productos de venta y actúan sobre ellos de forma intensiva, dirigiendo todos sus esfuerzos, recursos y capacidades a la venta en exclusiva de la oferta que han diseñado para ese conjunto de clientes, sin desviarse hacia ningún otro mercado. Es un modelo muy rígido donde son ellos mismos quienes también desarrollan los recursos y capacidades necesarios para poner en marcha el negocio.

Por el contrario, un modelo de negocio abierto es aquel que examina todas las tareas, actividades, procesos y activos que posee para desarrollar su núcleo de negocio con el fin de explorar nuevas vías de negocio sobre esa base de capacidad instalada. Es un modelo muy flexible donde se el outsourcing está a la orden del día.

Aunque cada vez es más difícil encontrar ejemplos de modelos de negocio cerrado, podemos ver ejemplos en el sector primario (agricultura, pesca, por ejemplo) y en algunas industrias en el sector secundario. Como hemos dicho, estas empresas se caracterizan por desarrollar en el interior todos sus recursos y capacidades y fijar todo su negocio en la venta de un conjunto muy definido de productos/servicios.

Estos modelos han sido muy típicos en la época de los años 50 a los 90 del siglo XX, donde los mercados eran más o menos estables y las economías de escala, alcance y curvas de la experiencia eran definitivas para obtener masa crítica y cuota de mercado.

Sin embargo, el desarrollo masivo de un comercio libre, las nuevas tecnologías y la comunicación provocaron el fenómeno de la globalización y dio lugar a una necesidad de flexibilidad y de rapidez de respuesta que estas empresas no han tenido.

Un claro ejemplo es la industria automovilística norteamericana, que con la crisis económica ha dejado traslucir su obsoleto modelo de negocio. También las discográficas son otro claro ejemplo de modelo de negocio cerrado al que los nuevos tiempos obligan a cambiar su concepción.

Por el contrario, los modelos de negocio abiertos se han ido desarrollando sobre todo en algunas empresas del sector secundario y en muchas del sector terciario o servicios.

Estas organizaciones son conscientes de que necesitan ser muy rápidas para responder adecuadamente a las nuevas necesidades del mercado, y para ello no dudan en externalizar servicios y recursos que no consideren relevantes en su núcleo de negocio.

Pero no solo se queda ahí este modelo, sino que revisa todos sus recursos y capacidades para comprobar si alguno de ellos es susceptible de poder venderse generando nuevos ingresos.

El modelo más clásico de modelo abierto que surgió en el siglo XIX fue el de la prensa, ahora en crisis, pero que ya fue pionera en esto del modelo abierto en cierta medida.

La prensa obtenía ingresos en un comienzo exclusivamente de suscripciones y de compra directa del contenido. Sin embargo, fue en el Reino Unido donde observaron que había huecos libres en las maquetaciones de los periódicos que podrían emplearse para que las empresas se anunciaran y aprovechar así esa audiencia que tenían sus contenidos. Tanto se desarrolló este modelo abierto que pasó a ser un núcleo central del negocio.

Recientemente, tenemos ejemplos como Google o como Amazon; así, esta última, no solo explota el comercio electrónico, sino que explota su capacidad de distribución mundial con plataformas logísticas en todo el mundo para vender el alquiler de ese servicio a pequeños comerciantes que de otra forma no podrían vender más allá de su entorno.

También IBM es otro ejemplo clásico de modelo abierto, en donde pasa de ser una empresa de hardware en un modelo básicamente cerrado y en un mercado saturado y de difícil diferenciación a otro de servicios que le abre múltiples posibilidades aprovechando parte de su capacidad instalada.

Como vemos, este tipo de organizaciones siempre van abriendo puertas a nuevos negocios que les hacen crecer y que les previenen de posibles saturaciones de mercado a futuro. A esto se le acompaña con una política de outsourcing que transforma en variables muchos costes fijos lo que permite abandonar rápidamente extensiones de negocio apalancadas en recursos y capacidades que pueden no ser rentables.

El hecho de ser abierto no implica una garantía de supervivencia en entornos turbulentos, como tampoco el hecho de ser cerrado supone la imposibilidad de sobrevivir en estos tiempos, pero sí es cierto que los modelos abiertos suelen estar más preparados para afrontar estas situaciones.

Bases para desarrollar un modelo abierto

Para poner en marcha un modelo de negocio abierto, es necesario que fijemos unas bases claras:

+Misión y visión amplia: la misión y la visión deben ser amplias, no basarse en un producto o servicio sino en un enfoque de satisfacción de necesidades amplias. Esto hace que nuestro punto de partida no sea limitador.

+Cultura indagadora y de aprendizaje: se debe promover una cultura y unos valores que premien la inquietud por innovar, aprender y buscar constantemente opciones de negocio diferentes.

+Plataformas de marca: casi todas las empresas de modelo abierto tienen plataformas de marca apalancadas en atributos amplios que permiten su extensión a muchos negocios, y no centrados ni limitados en funcionalidades de productos.

+Estilo de dirección y liderazgo emprendedor: la concepción emprendedora es básica en estos negocios. Líderes que sepan manejar la incertidumbre, que emponderen a los empleados dándoles mayor libertad cuando sea prudente hacerlo y que guíen hacia nuevos caminos a la empresa.

+Capital intelectual muy desarrollado: los colaboradores y trabajadores de la empresa deben tener un capital humano alineado con este tipo de negocios (alta motivación y predisposición a la búsqueda), y deben tener una alta capacidad relacional con los grupos de interés.

+Sistemas y tecnología: frente a la robustez de sistemas ERP y de otro tipo surgen ahora modelos abiertos, cloud computing y otros que permiten modulizaciones que hacen que los negocios sean más flexibles.

+Objetivos y estrategias: los objetivos estratégicos suelen ser siempre de crecimiento y las estrategias suelen estar relacionadas con la innovación y con la diferenciación, más que con la eficiencia en costes; además, no rehuyen el crecimiento externo mediante joint ventures, alianzas o incluso adquisiciones y fusiones. También son muy abiertos a la hora de examinar y desarrollar su estrategia de cartera de negocios.

+Tareas, actividades y procesos: los modelos abiertos descomponen toda su cadena de valor interna y conocen muy bien todos sus procesos porque muchos de ellos son exportables y vendibles. Siempre subyace la pregunta ¿qué podemos vender que todavía no vendemos?

+Productos y servicios: los modelos abiertos tienen una doble mirada hacia sus productos y servicios, buscando más explotaciones de las clásicas y previsibles.

+Estructuras flexibles: las estructuras son planas y flexibles; los niveles jerárquicos apenas tienen relevancia y la comunicación es fluida.

+Modelos relaciones con sistema de valor y clientes: lógicamente, las relaciones que se establecen con clientes o con actores de la cadena de suministro han de ser diferentes, muy cercanas y con cierta confianza ya que deben ser parte del negocio.

+Sistemas de información: por último, los sistemas de información que nos darán indicaciones sobre cómo va el negocio tienen que ser un reflejo de las variables de funcionamiento y deben ser simples, sencillos y flexibles para ser orientados hacia otros negocios en breve espacio de tiempo.

Como vemos, los nuevos tiempos van haciendo cada vez más inevitable el acercarse a los modelos abiertos de negocio ya que lo que parece en un principio más arriesgado, puede convertirse en una garantía de pervivencia ante el peligro de saturación de mercado.

El enfoque low cost. Claves para su desarrollo en las organizaciones

por Óscar Fajardo

La evolución sufrida por la forma de consumir en los últimos tiempos acelerada por un mayor acceso a la información, unos precios más transparentes, una mayor competencia y un desarrollo extraordinario de la tecnología, ha creado un tipo de consumidor denominado inteligente, el cual exige productos y servicios a un precio ajustado y servidos de una forma personalizada con la suficiente calidad y en el menor tiempo posible.

Este consumidor inteligente no tiene problema en comprar productos de muy bajo coste y combinarlos con otras compras que sin embargo podrían ser de lujo.

Nos encontramos, pues, ante personas que en determinadas categorías están dispuestas a no gastar más de lo necesario y en otras, sin embargo, no reparan en el coste de la compra.

Este cambio de comportamiento social fue impulsado, en parte, por una serie de empresas que fueron capaces de anticiparse y colaborar al desarrollo de esta forma de actuación, ofreciendo productos con un servicio menor pero a un coste más ajustado.

Lo que comenzó siendo un fenómeno circunscrito a unos sectores muy concretos como el aéreo, hotelero y turístico, poco a poco se ha ido extendiendo a casi todos los ámbitos y ahora es difícil no encontrar alguna oferta de low cost en cualquier tipo de negocio.

Ahora bien, hemos de saber muy bien qué es el concepto low cost, ya que muchas empresas que se anuncian como tales, no lo son. Para ello, veamos qué condiciones ha de cumplir una empresa low cost y qué claves existen para su correcto desarrollo.

Qué es el low cost

El low cost es un enfoque empresarial que afecta a todas las áreas de la organización y que permite, mediante el riguroso conocimiento de su empresa y del mercado en el que se desenvuelve, ofrecer productos y servicios a precios menores de los acostumbrados en dicho mercado sin una rebaja de la calidad del resultado obtenido.

Por lo tanto, en esta primera aproximación al low cost, vemos varias claves que son importantes a la hora de tener en cuenta lo que representa este fenómeno.

Lo primero es que el low cost es un enfoque empresarial, esto significa que no se concentra solo en un área de la organización,  sino que el low cost impregna todo el funcionamiento de la compañía. Comienza por la misión, visión y valores y continúa por los objetivos, líneas estratégicas, actividades y procesos, estrategias funcionales (de marketing y comercial, operaciones y producción, sistemas y tecnología, RRHH y económico financiero) para finalizar ofreciendo unos productos y servicios determinados acompañados de un servicio al cliente y un modelo de relación con el canal específico.

El segundo aspecto a tener en cuenta es que quien quiera poner en marcha una empresa low cost, debe conocer muy bien el mercado en el que se mueve, las propuestas de valor de los competidores, las necesidades explícitas e implícitas del consumidor (a qué puede renunciar y a qué no), los grupos de interés e, internamente, debe tener un absoluto control de todos los costes que tiene la empresa para saber dónde puede ser recortado el consumo de insumos.

Y el tercer aspecto básico es que los precios que se ofrecen son menores pero la calidad en el servicio básico no disminuye. Se ofrece menor número de servicios, pero no menor calidad de los servicios que se venden.

Claves para desarrollar una empresa low cost

Veamos ahora algunas claves para el desarrollo de una empresa low cost:

+ Conocimiento del mercado en el que nos movemos y de la propia empresa: lo primero que tenemos que hacer a la hora de dar el giro al low cost es conocer bien nuestro mercado y nuestra organización. Respecto al mercado, es fundamental y básico conocer las necesidades de los consumidores, los beneficios que buscan, lo que ofrecen los competidores, las variables del macro y microentorno que afectan al funcionamiento del negocio y los grupos de interés que también pueden influir. De otra parte, internamente debemos analizar nuestra historia, nuestra propuesta de valor, nuestros diferenciadores clave, la organización, la estructura, actividades y procesos y las distintas funciones que cumplen nuestras distintas áreas, así como el tipo de cliente que tenemos, su fidelidad y la identidad e imagen que poseemos.

+Aplicación del método cuatro estaciones: este método es muy simple, pero permite saber dónde enfocar la empresa para redirigirla hacia el low cost.

El método propone un mapa de cuatro dimensiones en las que se específica lo siguiente:

¿Qué ofrecemos ahora que podríamos dejar de ofrecer?, ¿Qué ofrecemos en mucha medida que podríamos ofrecer en menor medida?, ¿Qué no estamos ofreciendo ahora y debemos ofrecer? ¿Qué estamos ofreciendo en menor medida y deberíamos ofrecer en mayor medida? Aquí esta una de las claves del low cost, ya que esta filosofía lo que pretende es saber qué valora y qué no valora el consumidor, para eliminar de la oferta lo superfluo y quedarnos con lo que realmente aporta valor. Solo así podemos reducir costes sin renunciar a nuestra clientela. Así lo han entendido las compañías aéreas low cost, que han ido eliminando servicios como la comida a bordo y otros más que los consumidores están dispuestos a sacrificar por un menor precio.

+Misión, visión, valores y cultura de grupo low cost: es fundamental que la gente que trabaja en una empresa low cost respire este ambiente y esa misma metodología se aplique al funcionamiento interno, con ahorro de costes en los directivos, etc.

+Objetivos de servicio y calidad: es básico que en nuestros objetivos siempre tengamos un alto listón en la calidad y el servicio para no caer en un servicio de precio ajustado pero de mala calidad, ya que eso no es low cost.

+Innovación: las empresas low cost son enormemente innovadoras en su enfoque de negocio, en sus procesos, en sus servicios y en su tecnología. Siempre deben estar pensando en hacer las cosas de forma diferente para esto reflejarlo en el precio.

+Gestión del conocimiento: si bien en todas las organizaciones esto es muy importante, en las low cost es todavía más necesario el que la maquinaria funcione muy engrasada y para eso se necesita una gestión del conocimiento adecuada.

+Orientación al cliente: es fundamental conocer al cliente de manera extraordinaria para saber exactamente los beneficios buscados y poder así ofrecer lo que buscan.

+Imagen y marca: la confianza en la enseña va a ser fundamental y tendrá que hacerse un trabajo de marca corporativa importante que se va a tener que ver refrendado con la experiencia de uso.

+Extensiones del negocio: cuando se ha triunfado en un mercado con una oferta, una tentación es ir a otros negocios a exportar el modelo. Por ejemplo, Easy Jet es un ejemplo de ello. No es incompatible siempre que nuestras prácticas de low cost sean aplicables de la misma forma en otro mercado y siempre que exista una consistencia y coherencia entre lo ofrecido en ambos mercados en relación con el servicio.

+Cuidar la oferta: aquí hay dos cuestiones básicas. La primera es que la oferta no debe ser excesivamente amplia. Normalmente las empresas low cost ofrecen servicios y productos limitados en gama. La segunda cuestión es dar empowerment al cliente. Se deben descomponer los servicios ofrecidos desde el más básico al más complejo de nuestra limitada cartera de servicios y que sea el cliente el que elija hasta dónde quiere pedir, siendo lógicamente el coste de cada servicio que se aleja de nuestro producto básico cada vez más caro, de tal forma que disuada a la gran parte de los usuarios.

+Precios dinámicos: la empresa low cost tendrá un control tan claro de su oferta y sus costes que sabe hasta dónde puede llegar, fija una banda de precios donde moverse y los va modificando dependiendo del momento del mercado.

+Distribución: debe ser un canal directo o indirecto pero muy corto. La presencia de intermediarios tiene dos inconvenientes graves para las low cost: el incremento del precio final y la falta de control sobre la experiencia. Es irrenunciable buscar un canal directo.

+Promociones: es también indiscutible que las promociones deben tener un cierto rasgo de agresividad para llamar la atención del posible consumidor.

+Aprovisionamiento y compra: es básico que la compra sea de pocos materiales y siempre los mismos con proveedores más o menos fijos, de tal manera que adquiramos economías de escala y curvas de experiencia y que siempre existan recambios ante cualquier problema.

+Rotación de los stocks/rendimiento de los activos: los ratios de rotación y rendimiento de los activos deben ser muy altos. Así, los aviones de las low cost hacen más vuelos que ninguno y apenas están tierra.

+Mantenimiento: es fundamental que todo funcione a la perfección. El bajo precio siempre inspira un cierto miedo a la calidad y solo con un buen mantenimiento y funcionamiento se pueden vencer esas barreras.

+Atención al cliente: debe ser lo básico. El servicio debe estar tan bien explicado que el cliente debe hacerse responsable de sus decisiones totalmente y saber exactamente todo lo que contrata sin necesidad de acudir a atención al cliente.

+Tecnología al máximo: es básico aprovechar la tecnología al máximo. Debe ser una de las palancas que facilite el tener un funcionamiento operativo adecuado, un alto conocimiento del cliente y una reducción de coste de operaciones y personal.

+RRHH preparados y multifuncionales: los trabajadores de una low cost deben ser todoterreno y poseer una alta motivación para el logro. Deben estar mejor pagados que el resto del sector y tener un ambiente de mayor dinamismo y flexibilidad. Aquí lo fundamental será la política de incentivos. Cuantos más costes recorten en su actividad diaria y más contribuyan al negocio, más beneficios obtendrán.

+Económico financiero: se debe fomentar el conseguir periodos medios de cobro inferiores al resto de competidores no low cost para poder ofrecer a los proveedores unos pagos al día que motiven un funcionamiento adecuado.

Por lo tanto, vemos que las empresas low cost tienen que poseer un funcionamiento totalmente sincronizado en todos los ámbitos de la organización y un conocimiento excepcional del mercado en general, y del cliente en particular, por lo que la exigencia que poseen es mucho más alta si cabe, que empresas del resto del mercado.

La importancia de la gestión del comportamiento organizacional

por Óscar Fajardo

El comportamiento de las organizaciones siempre ha sido estudiado en el ámbito del management. Sin embargo, no ha sido hasta los últimos tiempos cuando este aspecto se ha convertido en una disciplina por sí misma.

Desde los tiempos de Hayek, Ford o Fayol, que interpretaron las organizaciones como entornos meramente productivos, pasando por Max Weber, que centró sus estudios en el desarrollo de la burocracia, llegamos en estos momentos a un estadio en el que la organización ya es observada desde muchas más dimensiones y sus distintas dimensiones de comportamiento comienzan a ser vistas como básicas y fundamentales para responder al entorno en el que vivimos.

La aparición de las nuevas tecnologías, la liberalización del comercio, la globalización y los cambios sociales y de consumo, entre otros muchos, están provocando que el macroentorno sea tan rápidamente cambiante que apenas sea posible seguir su ritmo por parte de las empresas.

Así, las compañías encuentran complicado cumplir su doble misión, que no es más que responder a los cambios del entorno para satisfacer las necesidades de los distintos grupos de interés y a la vez garantizar una cierta estabilidad interna que le permita pervivir por muchos años.

Y es en ese momento en el que el comportamiento organizacional surge con fuerza. Las organizaciones necesitan una nueva perspectiva de estudio y de análisis, que vaya mucho más allá de lo puramente funcional y que parta de que la organización es un sistema sociotécnico abierto, lo que significa que en su seno se interrelacionan personas, grupos y entorno de una forma organizada para conseguir un fin determinado.

Pensadores como Hamel no dudan en afirmar que, frente a la imposibilidad de responder y adaptarse constantemente a los cambios externos por su rapidez, solo un buen autoanálisis interno y un desarrollo de competencias puede colocar a las empresas en la senda de la supervivencia y el progreso.

Qué es el comportamiento organizacional

Por comportamiento organizacional entendemos la forma que tienen las empresas de planificarse, organizarse, dirigirse, actuar y controlarse tanto en su ámbito interno como en su relación con los distintos grupos de interés.

Por lo tanto, el comportamiento organizacional nos debe poder explicar qué hace la empresa y cómo lo hace, cómo se organiza para ello y qué recursos moviliza, quién hace cada cosa en la organización y qué tareas, actividades y procesos se llevan a cabo, cómo se ejecutan las diferentes acciones y cómo se controlan.

Por ello, el análisis del comportamiento organizacional exige una mirada profunda sobre el qué es la organización y su relación entre sus diferentes partes, así como su relación con el resto de los grupos de interés externos, sin olvidar su parte más puramente funcional.

Esto exige que para estudiar el comportamiento organizacional, lo hagamos desde una serie de perspectivas que nos van a facilitar su conocimiento.

Perspectivas de análisis del comportamiento organizacional

+Perspectiva técnica: aquí lo que estudiamos es lo que hace la empresa, su núcleo de negocio, los productos que fabrica, los servicios que ofrece, los activos que posee, las tareas, actividades y procesos que se ponen en marcha en la organización para desarrollar el negocio, cómo aprende nuevos conocimientos técnicos y cómo los gestiona.

Digamos que es la parte que mueve el negocio desde el ámbito más funcional. Es el motivo primero por el que existe la empresa y por el que subsiste. Es lo que entrega y cómo lo entrega.

+Perspectiva humana: desde esta perspectiva, debemos conocer a nuestros colaboradores, saber cuáles son sus motivaciones, sus percepciones, sus actitudes, sus creencias, la influencia de la personalidad en sus trabajos, sus relaciones entre ellos tanto a nivel personal como individual, sus comunicaciones informales y sus conocimientos tácitos. Esta perspectiva es fundamental porque ya entiende que la empresa es un sistema social, donde los diferentes grupos existentes se desarrollan, e incluso antropológico, porque también debe conocer cómo se comporta el individuo frente al grupo.

+Perspectiva cultural: también esta perspectiva está relacionada con lo social. Como en toda sociedad, en la empresa existen unos valores y una subcultura que aportan el marco en el que se desarrollan los trabajadores. En tanto en cuanto ese marco sea coincidente con los valores de cada individuo que forma la organización, esta logrará menor rotación y mayor compromiso.

Aquí también incluiremos nuestra identidad corporativa, nuestra marca y nuestra imagen.

+Perspectiva política: es la llamada perspectiva de poder y liderazgo. En ella debemos analizar los diferentes niveles de autoridad existentes en la organización y las relaciones de poder que se establecen entre las diferentes áreas, ya sea de manera formal o de manera moral.

Esta perspectiva es muy importante porque son estas relaciones las que mueven a menudo la organización más allá de las meramente jerárquicas que están sobre el papel en el organigrama.

+Perspectiva de dirección: todo este entramado de relaciones que es la empresa, debe ser regido y dirigido por personas. Es fundamental aquí conocer cual es el estilo de dirección de los directivos, de los mandos intermedios y de la base operativa.

+Perspectiva físico-organizativa: siguiendo un símil con una ciudad, si ya hemos visto cómo son los individuos que la componen, sus relaciones, sus motivaciones y los valores que los dominan, ahora debemos ver cómo están ordenadas sus calles, sus edificios, etc. No es más que ver cuál es el organigrama de la organización.

+Perspectiva de control: debemos conocer todos y cada uno de los sistemas de información que poseemos en la empresa para captar, conservar y diseminar la información y poderla convertir en conocimiento explícito.

+Perspectiva relacional externa: en esta perspectiva, por último, miramos hacia fuera y vemos cómo se comporta la organización en su relación con los distintos grupos de interés (proveedores, distribuidores, competidores, clientes, organizaciones, instituciones y gobierno, medios de comunicación, accionistas, etc.)

Además, también mediremos cómo reacciona la organización ante los cambios en el macro y microentorno (cambios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, etc.)

Esta perspectiva es la que completa el estudio, ya que la empresa no es un ente cerrado, sino que vive porque se alimenta de su relación con el exterior, porque es un sistema abierto.

Cómo impulsar el comportamiento organizacional

Para finalizar este artículo, y una vez que hemos visto cómo conocer el comportamiento organizacional de la empresa, debemos impulsar los cambios necesarios para que se adapte a la estrategia.

Para ello, el primer paso es incluir estas perspectivas en los análisis internos y externos propios de un plan estratégico o de un plan de negocio.

Una vez analizados, extractaremos una serie de factores clave que pueden ser trabajados en este ámbito. Ese diagnóstico de la situación resultante nos va a permitir fijar ya unas líneas estratégicas y unos objetivos estratégicos.

En esas líneas estratégicas deben estar marcadas las políticas a seguir con respecto al comportamiento organizacional. Por ejemplo, puede que en nuestro análisis detectáramos un déficit de conocimiento de los valores que deben dominar la organización; esto daría lugar a una línea estratégica de trabajo que sería la de mejorar el conocimiento y la implicación organizacional de los miembros de la empresa con respecto a los valores culturales dominantes.

Esto se traduciría en la guía para el trabajo de las diferentes áreas que deberán alinear este objetivo con los suyos propios de área e intentar desarrollar actividades que mejoren este aspecto.

Así, por ejemplo, RRHH podría llevar a cabo actividades relacionadas con creación de espacios de conocimiento y de compartir experiencias para hacer que esos valores vayan calando.

En definitiva, el comportamiento organizacional debe estar siempre presente en la mente de cualquier directivo a la hora de gestionar una empresa o un equipo, ya que solo comprendiendo todas las perspectivas que nos ofrece, seremos capaces de dar verdadera respuesta a las necesidades de todos nuestros grupos de interés de una forma constante y acertada.

Creatividad. Fases del proceso creativo

por Óscar Fajardo

En la sociedad del conocimiento que vivimos en nuestros días, los intangibles se han convertido en una clave fundamental para obtener ventajas competitivas perdurables en el tiempo. Solo las organizaciones que consiguen desarrollar estos intangibles, logran tener éxito a largo plazo.

También en estos tiempos, la rapidez con la que se producen los cambios obliga a las empresas a disponer de talento abundante que le permita seguir el ritmo que imponen las innovaciones en los diferentes mercados.

Ante este entorno, una de las características que se demandan a los trabajadores es la de la innovación. Y toda innovación requiere siempre ir acompañada de un proceso creativo determinado.

Dicha creatividad está presente en todas las personas, lo que ocurre es que a menudo en algunas se manifiesta de forma natural; pero todos los individuos poseemos un capital creativo por desarrollar.

Sin esta creatividad, la innovación no se va a poder implementar nunca, ya que dicha innovación no es más que la materialización del proceso creativo.

Y, aunque la creatividad es un acto que parece espontáneo, no es así, sino que mentalmente tiene un proceso que puede y debe conocerse para poder aplicarse en las situaciones en las que sea necesario.

Tampoco debemos olvidar que la creatividad es un acto individual; aunque ahora se manifiesta constantemente la importancia del trabajo en equipo para la resolución de situaciones, la capacidad de imaginar soluciones es un proceso individual, que luego puede experimentar mejoras y perfeccionamientos con la intervención del grupo, pero que en primer lugar debe surgir del individuo.

Qué es la creatividad

Por creatividad entendemos el proceso mental mediante el cual un individuo pone en marcha su intelecto para lograr una solución original a una situación previamente analizada y conocida.

Por lo tanto, en esta definición observamos que la creatividad siempre va a ser un proceso mental individual, es decir, la creatividad nace y muere en el individuo, no en el grupo o equipo; por lo tanto, es responsabilidad de cada uno su desarrollo.

Es un proceso intelectual, por lo que emplea todas las partes del cerebro relacionadas con el intelecto, incluidas las emociones; y es un proceso, un continuo; no es un hecho aislado, sino que mentalmente deben producirse unos pasos.

Por último, la creatividad deviene siempre en una solución diferente a lo conocido; sino ocurre así, no se ha producido el proceso creativo; y además, requiere de un conocimiento previo del tema sobre el que se pretende ser creativo.

Fases del proceso creativo

Las principales fases a tener en cuenta son las siguientes:

*Análisis-conocimiento de la situación: es absolutamente imposible ofrecer soluciones creativas a una situación, si previamente no se conoce dicha situación. El desarrollo de la creatividad requiere tener un conocimiento de aquello sobre lo que se quiere aportar una nueva perspectiva.

*Fijación del marco creativo: una vez analizada la situación, debemos enmarcar el ámbito sobre el que vamos a aplicar nuestro intelecto para ser creativos. De todos los aspectos analizados, la mente necesita aplicar un proceso convergente y concentrarse en uno de los objetos previamente conocidos. Es decir, que la primera fase de la creatividad es convergente, ya que necesita centrarse en un constructo muy definido para aplicar sobre él un proceso de divergencia y pensamiento lateral.

*Aplicación del pensamiento divergente y ruptura del modelo: una vez que hemos fijado el objeto sobre el que trabajar, la mente racional nos lleva a contemplarlo como un modelo cerrado y esto es una barrera para encontrar una solución original. Es el momento de aplicar el pensamiento divergente y romper el modelo; para ello, se pueden aplicar diferentes técnicas como el pensamiento lateral, por ejemplo. Esta es la fase donde se pone a trabajar la imaginación y la que casi todo el mundo identifica habitualmente con la creatividad.

Esta fase requiere de mucha tenacidad y muchas horas de trabajo intenso para imaginar soluciones diferentes. Podemos utilizar analogías, pensar en otros mercados y experiencias anteriores, sustituir el objeto o constructo por otro y ver qué ocurre, recombinar, reimaginar escenarios impensables; todo vale con tal de obtener soluciones diferentes.

*Incubación: normalmente, la mente humana no propone soluciones de forma consciente e inmediata después de este proceso. Lo habitual es que el subconsciente continúe trabajando mientras que la consciencia se desconecta para tomar distancia y descansar. Este es un proceso automático que, si hemos hecho bien las primeras fases, se despertará de forma lógica.

*Iluminación: es la fase del “eureka”, donde obtenemos una solución que, a veces viene en bruto y debe ser sometida a un proceso convergente para aplicarla a la situación, y que a veces viene ya con el proceso convergente hecho. Es lo que muchos llaman inspiración, pero que no es más que el resultado del proceso creativo mencionado hasta el momento. De ahí que grandes ideas o inspiraciones vengan en diferentes lugares insólitos como por la noche en la cama, en la ducha, etc. Esto es así porque el subconsciente ha estado trabajando con unas coordenadas que previamente le hemos proporcionado. Por eso la idea puede llegar en cualquier momento, pero proviene de un proceso creativo concienzudo y duro.

*Convergencia final: como hemos dicho, finalmente volvemos a realizar un proceso convergente consistente en proporcionar a esa idea las conexiones racionales adecuadas para su aplicación a la situación previamente analizada.

Como observamos, cualquier persona que lea este artículo, habrá tenido esta experiencia en alguna ocasión; por lo que, aunque algunos tienen mayor capacidad que otros de crear, nadie puede considerarse no creativo, porque este proceso mental es inherente al ser humano.

Lo más importante es que seamos conscientes de ello y que lo apliquemos en las situaciones en las que nos sea necesario. Y un último apunte, la creatividad siempre va a funcionar mejor con una buena dosis de autoconfianza.

Los ciclos evolutivos de las empresas. ¿En qué momento se encuentra su organización?

por Óscar Fajardo

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos abiertos en continua evolución. Esto supone que están formadas por múltiples elementos que se relacionan entre sí y con su entorno de forma constante pero no siempre igual. La aparición de numerosas variables dentro y fuera de la empresa hacen que estén sometidas a continuos cambios y a una evolución continuada.

Así, las compañías se encuentran con la constante contradicción de que han sido creadas para otorgar cierta estabilidad a sus componentes y, sin embargo, se ven en la obligación de cambiar de forma habitual.

Esta situación es todavía más visible en nuestros días, donde la sociedad del conocimiento, la globalización y la tecnología han provocado la aceleración de los cambios en un entorno cada vez más dinámico.

Esto supone que las organizaciones están sometidas de forma permanente a un ciclo evolutivo formado por varias etapas. Y esto va a ocurrir lo quieran o no, ya que el cambio no es algo que nosotros podamos provocar a nuestro antojo, sino que en la mayoría de las ocasiones proviene del exterior.

Las compañías conocedoras de estos ciclos, suelen anticiparse a las distintas etapas o incluso provocar su llegada; y suelen ser las que más éxito han demostrado y más capacidad de pervivencia demuestran. Así, y aplicando en este caso las teorías darwinianas, no es la empresa más fuerte la que sobrevive, sino la que se adapta con más rapidez y corrección al cambio.

Lógicamente, cada etapa del ciclo marca una forma de comportamiento diferente en muchos aspectos, desde organizativos y de procesos, hasta de gestión del talento y de las relaciones con los stake y shareholders.

Las cinco etapas del ciclo evolutivo de las empresas

Como hemos afirmado, todas las empresas, tanto las que son de nueva creación, como las que ya tienen muchos años de vida, pasan por estas cinco etapas en algún momento, y muchas de ellas no consiguen superar alguna de ellas si no lo aceptan y se adaptan.

Etapa de la creatividad

Esta es la etapa inicial, donde la organización se caracteriza por tener un pequeño tamaño, y normalmente la propiedad de la empresa coincide con la dirección de la misma. Suelen ser estructuras simples, muy flexibles, con comunicaciones informales y conocimientos tácitos, donde todo el mundo hace de todo y la especialización está poco desarrollada.

Suele ser el momento en el que las empresas son creadas y compiten en un mercado no demasiado saturado, donde el ciclo de vida es el de introducción. Ocurre generalmente cuando se produce una innovación disruptiva que crea un nuevo mercado.

En estas organizaciones, el entusiasmo y la motivación son dominantes y también la flexibilidad de sus miembros.

Etapa de dirección

Superada esta primera etapa, las organizaciones se encuentran ya en un mercado en crecimiento, con un número superior de clientes que demandan sus bienes, lo que obliga a que su estructura se especialice. Ya no sirve una organización como la de la anterior etapa, muy flexible pero con escasa capacidad de atender toda la demanda. La propiedad de la empresa se distingue de la dirección, y comienza un proceso doble; de una parte una división funcional en horizontal para conseguir trabajar con mayor especialización, y de otra una mayor jerarquización en vertical. La organización se hace más lenta, pero es capaz de responder con mayor capacidad a las demandas más específicas de los consumidores.

Aparecen ya los mandos intermedios y los recursos humanos que se contratan poseen un perfil de mayor especialización.

Las relaciones son más formales y el conocimiento explícito domina sobre el tácito.

Aparecen los conceptos de políticas y de normas.

Etapa de delegación

En este momento, nos encontramos con un mercado que comienza a dar signos de madurez y con una organización cuyos procesos la hacen demasiado lenta. Se intuyen y adivinan cambios, pero todavía parecen lejanos y las direcciones no saben muy bien hacia donde dirigirse.

Es el momento de la extensión del liderazgo para alcanzar una nueva visión. Por otra parte, los especialistas sienten que su talento y conocimiento está demasiado encorsetado en este tipo de organizaciones, por lo que se demanda delegación para que ellos puedan desarrollar todo su potencial.

Esto hace que aparezcan estructuras divisionales con una cierta descentralización y una mayor libertad para los miembros de la organización.

La empresa vive así una segunda juventud, ya que es capaz de enfocarse en nuevos nichos y crear productos y servicios mejorados que vuelven a dar un impulso al negocio.

Etapa de coordinación

En este momento, las organizaciones comienzan a ver que el mercado vuelve a disminuir y que tienen una superestructura en la que la delegación ha provocado desperdicio de recursos, duplicidad de iniciativas y enfrentamientos y luchas de poder internas por la consecución de mayor cuota de poder. Esto ha debilitado a una organización que intuye que un cambio disruptivo puede estar cerca, pero que todavía no se ha definido.

Es cuando surgen las políticas y procesos que intentan regular los flujos de información, materiales, poder y valores de la organización. Se recupera la parte más corporativa de la empresa y se crea un nuevo movimiento centrífugo de centralización para intentar recortar costes y gastos innecesarios.

La compañía en este momento se vuelve demasiado burocrática y no es capaz de responder ante las necesidades del entorno que está pidiendo rapidez para atender al cambio. Los recursos humanos necesitan más flexibilidad para poder atisbar esos cambios e introducirlos en la organización.

Etapa de colaboración

En esta etapa final, es discutida toda la antigua estructura porque claramente ya no responde al cambio que, ahora sí, se está comenzando a vislumbrar en el entorno.

Se modifican las estructuras y se eliminan las burocracias. Se vuelve a solicitar mucha flexibilidad a los trabajadores y una gran capacidad innovadora y de adaptación. Estos son los perfiles elegidos para esta nueva etapa. Personas inspiradoras y con nuevas visiones son las que dominan la organización. Las unidades estratégicas de negocio tradicionales se rompen y aparece la gestión por proyectos y el trabajo en equipo.

Retorna la flexibilidad y la necesidad de soluciones novedosas de forma constante.

La antigua formalidad convive con la rapidez y adaptabilidad, lo que produce un cansancio psicológico de los innovadores; esto acaba llevando a que la organización vuelva a la etapa primera de creatividad.

De esta forma, aparece una nueva innovación disruptiva y la empresa tiene que reinventarse sobre sus competencias básicas y volver a comenzar el ciclo.

Como vemos, este ciclo evolutivo no es exclusivo de un sector, ni de una serie de empresas. Todas han de pasar por el mismo, tarde o temprano. En entornos turbulentos como el de las telecomunicaciones, este ciclo es constante mientras que en otros mercados de bienes industriales, por ejemplo, la evolución es más lenta.

En cualquier caso, cada etapa requiere un enfoque administrativo distinto en todos los ámbitos (RRHH, visión, organización y estructura, procesos, estilos de dirección, productos y servicios a ofrece, relación con los clientes y con el canal, etc).

Solo las compañías que son conscientes de esta situación, podrán sobrevivir y superar todas las etapas para volver a reinventarse.

Las 12 habilidades directivas fundamentales

por Óscar Fajardo

El entorno turbulento en el que se desarrollan las organizaciones en la actualidad, con una competencia intensa, un desarrollo de la tecnología avanzado, una fuerte globalización y un alto grado de volatilidad en los mercados, está provocando que el valor de poseer directivos preparados cotice al alza.

En los últimos tiempos, numerosas obras han abordado el liderazgo y otras capacidades que se relacionan con los directivos. Sin embargo, la dirección es algo más que el liderazgo. El liderazgo es una parte muy relevante a la hora de ser un buen directivo, pero éste también necesita conocer el negocio en profundidad y tener otras muchas cualidades de gestión y de administración.

Las 12 habilidades fundamentales

Repasemos en estas líneas las habilidades básicas que todo directivo ha de tener:

-Autoconocimiento: lo primero que debe tener el directivo es un conocimiento propio acerca de cómo se relaciona consigo mismo, con los demás y con el mundo. Debe tener claro qué desea ser en el mundo, cuáles son sus objetivos vitales. Solo de esta forma podrá saber dónde quiere llevar a la organización y a sus miembros.

-Visión y pensamiento estratégico: el directivo debe tener una visión clara sobre lo que debe ser la empresa y también sobre lo que es actualmente, así como el camino que debe seguir para conseguirlo. Para ello, el primer punto del autoconocimiento le ayudará a estar alerta ante todas las fuentes de información que tiene alrededor y que deben alimentar su pensamiento estratégico. Los contactos de alto nivel, las redes de trabajo, su vida familiar, amistades, publicaciones, etc deben ser sus vías de conocimiento constante que vayan reafirmando o moldeando la visión.

-Dominio de las técnicas de captación de información: como hemos dicho en el anterior punto, la visión no es estática, sino que es dinámica y puede ir cambiando sobre una base permanente que es propia de cada directivo. Para ello, el directivo debe conocer el funcionamiento de todos los sistemas de información internos, de las técnicas de investigaciones de mercado y de todas las fuentes internas y externas disponibles para saber dónde mirar para captar información. Por supuesto, debe saber realizar las preguntas correctas a sus interlocutores para conseguir datos relevantes.

-Conocimiento del negocio y capacidad sistémica: el directivo debe conocer muy bien el negocio y las técnicas y metodologías para desarrollar el mapa estratégico y las partes que se van a ver afectadas. Debe tener un pensamiento sistémico que le permita ver a la organización en relación con todas las partes que la forman internamente y con las que se relaciona externamente.

-Gestión de equipo: por descontado, el directivo no está solo, sino que debe dirigir y desarrollar un equipo. Es básico que sepa cómo gestionarlo para que los miembros del equipo alcancen la motivación necesaria, logren sus objetivos y consigan desarrollarse como profesionales y como personas. Debe aprender muy bien las técnicas de gestión de reuniones, de networking, de creatividad, de innovación, etc.

-Comunicación: las habilidades de comunicación son básicas. El directivo debe ser un excelente comunicador y gran parte de su trabajo va a ser comunicar de forma constante el rumbo de la organización. Por supuesto, debe dominar como nadie las técnicas de presentación eficaces.

-Habilidades negociadoras: para sacar adelante su visión de forma interna, así como para conseguir los mejores resultados para la organización con los stake y shareholders, el directivo debe tener una alta capacidad de negociación y conocer todas las técnicas más avanzadas.

-Gestionar los proyectos: el directivo debe saber no sólo desarrollar una visión y una estrategia, sino también implementarla, para lo que es fundamental que el conozca cómo poner en marcha las iniciativas estratégicas desarrolladas.

-Control y supervisión: el directivo debe tener sólidos conocimientos de control de gestión y de las áreas funcionales básicas (mk y comercial, producción, sistemas y tecnología, RRHH y eco-financiero) para poder conocer el resultado de su gestión y acometer las mejoras necesarias.

-Inteligencia emocional y social: el directivo debe manejar todas las competencias relacionadas con la inteligencia emocional (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y con la inteligencia social (confianza al grupo, aporte de experiencia, escucha activa, etc)

-Gestión de las crisis y del cambio: el directivo debe ser consciente de que el cambio es una constante y que este cambio viene precedido de un periodo de crisis que debe ser capaz de manejar adecuadamente.

-Estilo de liderazgo: por último, todo esto debe manifestarse a través de un estilo de liderazgo único y definido que sepa cómo debe motivarse a las personas, unirlas y dirigirlas hacia un determinado fin.

En definitiva, el directivo ha de ser una persona muy completa que maneje las llamadas habilidades hard (conocimientos técnicos y de negocio) con las habilidades soft (liderazgo de personas, comunicación, negociación, etc) Cualquier fallo en estas habilidades hará que el rumbo de la organización se resienta.