La importancia de la gestión del comportamiento organizacional

por Óscar Fajardo

El comportamiento de las organizaciones siempre ha sido estudiado en el ámbito del management. Sin embargo, no ha sido hasta los últimos tiempos cuando este aspecto se ha convertido en una disciplina por sí misma.

Desde los tiempos de Hayek, Ford o Fayol, que interpretaron las organizaciones como entornos meramente productivos, pasando por Max Weber, que centró sus estudios en el desarrollo de la burocracia, llegamos en estos momentos a un estadio en el que la organización ya es observada desde muchas más dimensiones y sus distintas dimensiones de comportamiento comienzan a ser vistas como básicas y fundamentales para responder al entorno en el que vivimos.

La aparición de las nuevas tecnologías, la liberalización del comercio, la globalización y los cambios sociales y de consumo, entre otros muchos, están provocando que el macroentorno sea tan rápidamente cambiante que apenas sea posible seguir su ritmo por parte de las empresas.

Así, las compañías encuentran complicado cumplir su doble misión, que no es más que responder a los cambios del entorno para satisfacer las necesidades de los distintos grupos de interés y a la vez garantizar una cierta estabilidad interna que le permita pervivir por muchos años.

Y es en ese momento en el que el comportamiento organizacional surge con fuerza. Las organizaciones necesitan una nueva perspectiva de estudio y de análisis, que vaya mucho más allá de lo puramente funcional y que parta de que la organización es un sistema sociotécnico abierto, lo que significa que en su seno se interrelacionan personas, grupos y entorno de una forma organizada para conseguir un fin determinado.

Pensadores como Hamel no dudan en afirmar que, frente a la imposibilidad de responder y adaptarse constantemente a los cambios externos por su rapidez, solo un buen autoanálisis interno y un desarrollo de competencias puede colocar a las empresas en la senda de la supervivencia y el progreso.

Qué es el comportamiento organizacional

Por comportamiento organizacional entendemos la forma que tienen las empresas de planificarse, organizarse, dirigirse, actuar y controlarse tanto en su ámbito interno como en su relación con los distintos grupos de interés.

Por lo tanto, el comportamiento organizacional nos debe poder explicar qué hace la empresa y cómo lo hace, cómo se organiza para ello y qué recursos moviliza, quién hace cada cosa en la organización y qué tareas, actividades y procesos se llevan a cabo, cómo se ejecutan las diferentes acciones y cómo se controlan.

Por ello, el análisis del comportamiento organizacional exige una mirada profunda sobre el qué es la organización y su relación entre sus diferentes partes, así como su relación con el resto de los grupos de interés externos, sin olvidar su parte más puramente funcional.

Esto exige que para estudiar el comportamiento organizacional, lo hagamos desde una serie de perspectivas que nos van a facilitar su conocimiento.

Perspectivas de análisis del comportamiento organizacional

+Perspectiva técnica: aquí lo que estudiamos es lo que hace la empresa, su núcleo de negocio, los productos que fabrica, los servicios que ofrece, los activos que posee, las tareas, actividades y procesos que se ponen en marcha en la organización para desarrollar el negocio, cómo aprende nuevos conocimientos técnicos y cómo los gestiona.

Digamos que es la parte que mueve el negocio desde el ámbito más funcional. Es el motivo primero por el que existe la empresa y por el que subsiste. Es lo que entrega y cómo lo entrega.

+Perspectiva humana: desde esta perspectiva, debemos conocer a nuestros colaboradores, saber cuáles son sus motivaciones, sus percepciones, sus actitudes, sus creencias, la influencia de la personalidad en sus trabajos, sus relaciones entre ellos tanto a nivel personal como individual, sus comunicaciones informales y sus conocimientos tácitos. Esta perspectiva es fundamental porque ya entiende que la empresa es un sistema social, donde los diferentes grupos existentes se desarrollan, e incluso antropológico, porque también debe conocer cómo se comporta el individuo frente al grupo.

+Perspectiva cultural: también esta perspectiva está relacionada con lo social. Como en toda sociedad, en la empresa existen unos valores y una subcultura que aportan el marco en el que se desarrollan los trabajadores. En tanto en cuanto ese marco sea coincidente con los valores de cada individuo que forma la organización, esta logrará menor rotación y mayor compromiso.

Aquí también incluiremos nuestra identidad corporativa, nuestra marca y nuestra imagen.

+Perspectiva política: es la llamada perspectiva de poder y liderazgo. En ella debemos analizar los diferentes niveles de autoridad existentes en la organización y las relaciones de poder que se establecen entre las diferentes áreas, ya sea de manera formal o de manera moral.

Esta perspectiva es muy importante porque son estas relaciones las que mueven a menudo la organización más allá de las meramente jerárquicas que están sobre el papel en el organigrama.

+Perspectiva de dirección: todo este entramado de relaciones que es la empresa, debe ser regido y dirigido por personas. Es fundamental aquí conocer cual es el estilo de dirección de los directivos, de los mandos intermedios y de la base operativa.

+Perspectiva físico-organizativa: siguiendo un símil con una ciudad, si ya hemos visto cómo son los individuos que la componen, sus relaciones, sus motivaciones y los valores que los dominan, ahora debemos ver cómo están ordenadas sus calles, sus edificios, etc. No es más que ver cuál es el organigrama de la organización.

+Perspectiva de control: debemos conocer todos y cada uno de los sistemas de información que poseemos en la empresa para captar, conservar y diseminar la información y poderla convertir en conocimiento explícito.

+Perspectiva relacional externa: en esta perspectiva, por último, miramos hacia fuera y vemos cómo se comporta la organización en su relación con los distintos grupos de interés (proveedores, distribuidores, competidores, clientes, organizaciones, instituciones y gobierno, medios de comunicación, accionistas, etc.)

Además, también mediremos cómo reacciona la organización ante los cambios en el macro y microentorno (cambios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, etc.)

Esta perspectiva es la que completa el estudio, ya que la empresa no es un ente cerrado, sino que vive porque se alimenta de su relación con el exterior, porque es un sistema abierto.

Cómo impulsar el comportamiento organizacional

Para finalizar este artículo, y una vez que hemos visto cómo conocer el comportamiento organizacional de la empresa, debemos impulsar los cambios necesarios para que se adapte a la estrategia.

Para ello, el primer paso es incluir estas perspectivas en los análisis internos y externos propios de un plan estratégico o de un plan de negocio.

Una vez analizados, extractaremos una serie de factores clave que pueden ser trabajados en este ámbito. Ese diagnóstico de la situación resultante nos va a permitir fijar ya unas líneas estratégicas y unos objetivos estratégicos.

En esas líneas estratégicas deben estar marcadas las políticas a seguir con respecto al comportamiento organizacional. Por ejemplo, puede que en nuestro análisis detectáramos un déficit de conocimiento de los valores que deben dominar la organización; esto daría lugar a una línea estratégica de trabajo que sería la de mejorar el conocimiento y la implicación organizacional de los miembros de la empresa con respecto a los valores culturales dominantes.

Esto se traduciría en la guía para el trabajo de las diferentes áreas que deberán alinear este objetivo con los suyos propios de área e intentar desarrollar actividades que mejoren este aspecto.

Así, por ejemplo, RRHH podría llevar a cabo actividades relacionadas con creación de espacios de conocimiento y de compartir experiencias para hacer que esos valores vayan calando.

En definitiva, el comportamiento organizacional debe estar siempre presente en la mente de cualquier directivo a la hora de gestionar una empresa o un equipo, ya que solo comprendiendo todas las perspectivas que nos ofrece, seremos capaces de dar verdadera respuesta a las necesidades de todos nuestros grupos de interés de una forma constante y acertada.

Creatividad. Fases del proceso creativo

por Óscar Fajardo

En la sociedad del conocimiento que vivimos en nuestros días, los intangibles se han convertido en una clave fundamental para obtener ventajas competitivas perdurables en el tiempo. Solo las organizaciones que consiguen desarrollar estos intangibles, logran tener éxito a largo plazo.

También en estos tiempos, la rapidez con la que se producen los cambios obliga a las empresas a disponer de talento abundante que le permita seguir el ritmo que imponen las innovaciones en los diferentes mercados.

Ante este entorno, una de las características que se demandan a los trabajadores es la de la innovación. Y toda innovación requiere siempre ir acompañada de un proceso creativo determinado.

Dicha creatividad está presente en todas las personas, lo que ocurre es que a menudo en algunas se manifiesta de forma natural; pero todos los individuos poseemos un capital creativo por desarrollar.

Sin esta creatividad, la innovación no se va a poder implementar nunca, ya que dicha innovación no es más que la materialización del proceso creativo.

Y, aunque la creatividad es un acto que parece espontáneo, no es así, sino que mentalmente tiene un proceso que puede y debe conocerse para poder aplicarse en las situaciones en las que sea necesario.

Tampoco debemos olvidar que la creatividad es un acto individual; aunque ahora se manifiesta constantemente la importancia del trabajo en equipo para la resolución de situaciones, la capacidad de imaginar soluciones es un proceso individual, que luego puede experimentar mejoras y perfeccionamientos con la intervención del grupo, pero que en primer lugar debe surgir del individuo.

Qué es la creatividad

Por creatividad entendemos el proceso mental mediante el cual un individuo pone en marcha su intelecto para lograr una solución original a una situación previamente analizada y conocida.

Por lo tanto, en esta definición observamos que la creatividad siempre va a ser un proceso mental individual, es decir, la creatividad nace y muere en el individuo, no en el grupo o equipo; por lo tanto, es responsabilidad de cada uno su desarrollo.

Es un proceso intelectual, por lo que emplea todas las partes del cerebro relacionadas con el intelecto, incluidas las emociones; y es un proceso, un continuo; no es un hecho aislado, sino que mentalmente deben producirse unos pasos.

Por último, la creatividad deviene siempre en una solución diferente a lo conocido; sino ocurre así, no se ha producido el proceso creativo; y además, requiere de un conocimiento previo del tema sobre el que se pretende ser creativo.

Fases del proceso creativo

Las principales fases a tener en cuenta son las siguientes:

*Análisis-conocimiento de la situación: es absolutamente imposible ofrecer soluciones creativas a una situación, si previamente no se conoce dicha situación. El desarrollo de la creatividad requiere tener un conocimiento de aquello sobre lo que se quiere aportar una nueva perspectiva.

*Fijación del marco creativo: una vez analizada la situación, debemos enmarcar el ámbito sobre el que vamos a aplicar nuestro intelecto para ser creativos. De todos los aspectos analizados, la mente necesita aplicar un proceso convergente y concentrarse en uno de los objetos previamente conocidos. Es decir, que la primera fase de la creatividad es convergente, ya que necesita centrarse en un constructo muy definido para aplicar sobre él un proceso de divergencia y pensamiento lateral.

*Aplicación del pensamiento divergente y ruptura del modelo: una vez que hemos fijado el objeto sobre el que trabajar, la mente racional nos lleva a contemplarlo como un modelo cerrado y esto es una barrera para encontrar una solución original. Es el momento de aplicar el pensamiento divergente y romper el modelo; para ello, se pueden aplicar diferentes técnicas como el pensamiento lateral, por ejemplo. Esta es la fase donde se pone a trabajar la imaginación y la que casi todo el mundo identifica habitualmente con la creatividad.

Esta fase requiere de mucha tenacidad y muchas horas de trabajo intenso para imaginar soluciones diferentes. Podemos utilizar analogías, pensar en otros mercados y experiencias anteriores, sustituir el objeto o constructo por otro y ver qué ocurre, recombinar, reimaginar escenarios impensables; todo vale con tal de obtener soluciones diferentes.

*Incubación: normalmente, la mente humana no propone soluciones de forma consciente e inmediata después de este proceso. Lo habitual es que el subconsciente continúe trabajando mientras que la consciencia se desconecta para tomar distancia y descansar. Este es un proceso automático que, si hemos hecho bien las primeras fases, se despertará de forma lógica.

*Iluminación: es la fase del “eureka”, donde obtenemos una solución que, a veces viene en bruto y debe ser sometida a un proceso convergente para aplicarla a la situación, y que a veces viene ya con el proceso convergente hecho. Es lo que muchos llaman inspiración, pero que no es más que el resultado del proceso creativo mencionado hasta el momento. De ahí que grandes ideas o inspiraciones vengan en diferentes lugares insólitos como por la noche en la cama, en la ducha, etc. Esto es así porque el subconsciente ha estado trabajando con unas coordenadas que previamente le hemos proporcionado. Por eso la idea puede llegar en cualquier momento, pero proviene de un proceso creativo concienzudo y duro.

*Convergencia final: como hemos dicho, finalmente volvemos a realizar un proceso convergente consistente en proporcionar a esa idea las conexiones racionales adecuadas para su aplicación a la situación previamente analizada.

Como observamos, cualquier persona que lea este artículo, habrá tenido esta experiencia en alguna ocasión; por lo que, aunque algunos tienen mayor capacidad que otros de crear, nadie puede considerarse no creativo, porque este proceso mental es inherente al ser humano.

Lo más importante es que seamos conscientes de ello y que lo apliquemos en las situaciones en las que nos sea necesario. Y un último apunte, la creatividad siempre va a funcionar mejor con una buena dosis de autoconfianza.

Los ciclos evolutivos de las empresas. ¿En qué momento se encuentra su organización?

por Óscar Fajardo

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos abiertos en continua evolución. Esto supone que están formadas por múltiples elementos que se relacionan entre sí y con su entorno de forma constante pero no siempre igual. La aparición de numerosas variables dentro y fuera de la empresa hacen que estén sometidas a continuos cambios y a una evolución continuada.

Así, las compañías se encuentran con la constante contradicción de que han sido creadas para otorgar cierta estabilidad a sus componentes y, sin embargo, se ven en la obligación de cambiar de forma habitual.

Esta situación es todavía más visible en nuestros días, donde la sociedad del conocimiento, la globalización y la tecnología han provocado la aceleración de los cambios en un entorno cada vez más dinámico.

Esto supone que las organizaciones están sometidas de forma permanente a un ciclo evolutivo formado por varias etapas. Y esto va a ocurrir lo quieran o no, ya que el cambio no es algo que nosotros podamos provocar a nuestro antojo, sino que en la mayoría de las ocasiones proviene del exterior.

Las compañías conocedoras de estos ciclos, suelen anticiparse a las distintas etapas o incluso provocar su llegada; y suelen ser las que más éxito han demostrado y más capacidad de pervivencia demuestran. Así, y aplicando en este caso las teorías darwinianas, no es la empresa más fuerte la que sobrevive, sino la que se adapta con más rapidez y corrección al cambio.

Lógicamente, cada etapa del ciclo marca una forma de comportamiento diferente en muchos aspectos, desde organizativos y de procesos, hasta de gestión del talento y de las relaciones con los stake y shareholders.

Las cinco etapas del ciclo evolutivo de las empresas

Como hemos afirmado, todas las empresas, tanto las que son de nueva creación, como las que ya tienen muchos años de vida, pasan por estas cinco etapas en algún momento, y muchas de ellas no consiguen superar alguna de ellas si no lo aceptan y se adaptan.

Etapa de la creatividad

Esta es la etapa inicial, donde la organización se caracteriza por tener un pequeño tamaño, y normalmente la propiedad de la empresa coincide con la dirección de la misma. Suelen ser estructuras simples, muy flexibles, con comunicaciones informales y conocimientos tácitos, donde todo el mundo hace de todo y la especialización está poco desarrollada.

Suele ser el momento en el que las empresas son creadas y compiten en un mercado no demasiado saturado, donde el ciclo de vida es el de introducción. Ocurre generalmente cuando se produce una innovación disruptiva que crea un nuevo mercado.

En estas organizaciones, el entusiasmo y la motivación son dominantes y también la flexibilidad de sus miembros.

Etapa de dirección

Superada esta primera etapa, las organizaciones se encuentran ya en un mercado en crecimiento, con un número superior de clientes que demandan sus bienes, lo que obliga a que su estructura se especialice. Ya no sirve una organización como la de la anterior etapa, muy flexible pero con escasa capacidad de atender toda la demanda. La propiedad de la empresa se distingue de la dirección, y comienza un proceso doble; de una parte una división funcional en horizontal para conseguir trabajar con mayor especialización, y de otra una mayor jerarquización en vertical. La organización se hace más lenta, pero es capaz de responder con mayor capacidad a las demandas más específicas de los consumidores.

Aparecen ya los mandos intermedios y los recursos humanos que se contratan poseen un perfil de mayor especialización.

Las relaciones son más formales y el conocimiento explícito domina sobre el tácito.

Aparecen los conceptos de políticas y de normas.

Etapa de delegación

En este momento, nos encontramos con un mercado que comienza a dar signos de madurez y con una organización cuyos procesos la hacen demasiado lenta. Se intuyen y adivinan cambios, pero todavía parecen lejanos y las direcciones no saben muy bien hacia donde dirigirse.

Es el momento de la extensión del liderazgo para alcanzar una nueva visión. Por otra parte, los especialistas sienten que su talento y conocimiento está demasiado encorsetado en este tipo de organizaciones, por lo que se demanda delegación para que ellos puedan desarrollar todo su potencial.

Esto hace que aparezcan estructuras divisionales con una cierta descentralización y una mayor libertad para los miembros de la organización.

La empresa vive así una segunda juventud, ya que es capaz de enfocarse en nuevos nichos y crear productos y servicios mejorados que vuelven a dar un impulso al negocio.

Etapa de coordinación

En este momento, las organizaciones comienzan a ver que el mercado vuelve a disminuir y que tienen una superestructura en la que la delegación ha provocado desperdicio de recursos, duplicidad de iniciativas y enfrentamientos y luchas de poder internas por la consecución de mayor cuota de poder. Esto ha debilitado a una organización que intuye que un cambio disruptivo puede estar cerca, pero que todavía no se ha definido.

Es cuando surgen las políticas y procesos que intentan regular los flujos de información, materiales, poder y valores de la organización. Se recupera la parte más corporativa de la empresa y se crea un nuevo movimiento centrífugo de centralización para intentar recortar costes y gastos innecesarios.

La compañía en este momento se vuelve demasiado burocrática y no es capaz de responder ante las necesidades del entorno que está pidiendo rapidez para atender al cambio. Los recursos humanos necesitan más flexibilidad para poder atisbar esos cambios e introducirlos en la organización.

Etapa de colaboración

En esta etapa final, es discutida toda la antigua estructura porque claramente ya no responde al cambio que, ahora sí, se está comenzando a vislumbrar en el entorno.

Se modifican las estructuras y se eliminan las burocracias. Se vuelve a solicitar mucha flexibilidad a los trabajadores y una gran capacidad innovadora y de adaptación. Estos son los perfiles elegidos para esta nueva etapa. Personas inspiradoras y con nuevas visiones son las que dominan la organización. Las unidades estratégicas de negocio tradicionales se rompen y aparece la gestión por proyectos y el trabajo en equipo.

Retorna la flexibilidad y la necesidad de soluciones novedosas de forma constante.

La antigua formalidad convive con la rapidez y adaptabilidad, lo que produce un cansancio psicológico de los innovadores; esto acaba llevando a que la organización vuelva a la etapa primera de creatividad.

De esta forma, aparece una nueva innovación disruptiva y la empresa tiene que reinventarse sobre sus competencias básicas y volver a comenzar el ciclo.

Como vemos, este ciclo evolutivo no es exclusivo de un sector, ni de una serie de empresas. Todas han de pasar por el mismo, tarde o temprano. En entornos turbulentos como el de las telecomunicaciones, este ciclo es constante mientras que en otros mercados de bienes industriales, por ejemplo, la evolución es más lenta.

En cualquier caso, cada etapa requiere un enfoque administrativo distinto en todos los ámbitos (RRHH, visión, organización y estructura, procesos, estilos de dirección, productos y servicios a ofrece, relación con los clientes y con el canal, etc).

Solo las compañías que son conscientes de esta situación, podrán sobrevivir y superar todas las etapas para volver a reinventarse.

Las 12 habilidades directivas fundamentales

por Óscar Fajardo

El entorno turbulento en el que se desarrollan las organizaciones en la actualidad, con una competencia intensa, un desarrollo de la tecnología avanzado, una fuerte globalización y un alto grado de volatilidad en los mercados, está provocando que el valor de poseer directivos preparados cotice al alza.

En los últimos tiempos, numerosas obras han abordado el liderazgo y otras capacidades que se relacionan con los directivos. Sin embargo, la dirección es algo más que el liderazgo. El liderazgo es una parte muy relevante a la hora de ser un buen directivo, pero éste también necesita conocer el negocio en profundidad y tener otras muchas cualidades de gestión y de administración.

Las 12 habilidades fundamentales

Repasemos en estas líneas las habilidades básicas que todo directivo ha de tener:

-Autoconocimiento: lo primero que debe tener el directivo es un conocimiento propio acerca de cómo se relaciona consigo mismo, con los demás y con el mundo. Debe tener claro qué desea ser en el mundo, cuáles son sus objetivos vitales. Solo de esta forma podrá saber dónde quiere llevar a la organización y a sus miembros.

-Visión y pensamiento estratégico: el directivo debe tener una visión clara sobre lo que debe ser la empresa y también sobre lo que es actualmente, así como el camino que debe seguir para conseguirlo. Para ello, el primer punto del autoconocimiento le ayudará a estar alerta ante todas las fuentes de información que tiene alrededor y que deben alimentar su pensamiento estratégico. Los contactos de alto nivel, las redes de trabajo, su vida familiar, amistades, publicaciones, etc deben ser sus vías de conocimiento constante que vayan reafirmando o moldeando la visión.

-Dominio de las técnicas de captación de información: como hemos dicho en el anterior punto, la visión no es estática, sino que es dinámica y puede ir cambiando sobre una base permanente que es propia de cada directivo. Para ello, el directivo debe conocer el funcionamiento de todos los sistemas de información internos, de las técnicas de investigaciones de mercado y de todas las fuentes internas y externas disponibles para saber dónde mirar para captar información. Por supuesto, debe saber realizar las preguntas correctas a sus interlocutores para conseguir datos relevantes.

-Conocimiento del negocio y capacidad sistémica: el directivo debe conocer muy bien el negocio y las técnicas y metodologías para desarrollar el mapa estratégico y las partes que se van a ver afectadas. Debe tener un pensamiento sistémico que le permita ver a la organización en relación con todas las partes que la forman internamente y con las que se relaciona externamente.

-Gestión de equipo: por descontado, el directivo no está solo, sino que debe dirigir y desarrollar un equipo. Es básico que sepa cómo gestionarlo para que los miembros del equipo alcancen la motivación necesaria, logren sus objetivos y consigan desarrollarse como profesionales y como personas. Debe aprender muy bien las técnicas de gestión de reuniones, de networking, de creatividad, de innovación, etc.

-Comunicación: las habilidades de comunicación son básicas. El directivo debe ser un excelente comunicador y gran parte de su trabajo va a ser comunicar de forma constante el rumbo de la organización. Por supuesto, debe dominar como nadie las técnicas de presentación eficaces.

-Habilidades negociadoras: para sacar adelante su visión de forma interna, así como para conseguir los mejores resultados para la organización con los stake y shareholders, el directivo debe tener una alta capacidad de negociación y conocer todas las técnicas más avanzadas.

-Gestionar los proyectos: el directivo debe saber no sólo desarrollar una visión y una estrategia, sino también implementarla, para lo que es fundamental que el conozca cómo poner en marcha las iniciativas estratégicas desarrolladas.

-Control y supervisión: el directivo debe tener sólidos conocimientos de control de gestión y de las áreas funcionales básicas (mk y comercial, producción, sistemas y tecnología, RRHH y eco-financiero) para poder conocer el resultado de su gestión y acometer las mejoras necesarias.

-Inteligencia emocional y social: el directivo debe manejar todas las competencias relacionadas con la inteligencia emocional (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y con la inteligencia social (confianza al grupo, aporte de experiencia, escucha activa, etc)

-Gestión de las crisis y del cambio: el directivo debe ser consciente de que el cambio es una constante y que este cambio viene precedido de un periodo de crisis que debe ser capaz de manejar adecuadamente.

-Estilo de liderazgo: por último, todo esto debe manifestarse a través de un estilo de liderazgo único y definido que sepa cómo debe motivarse a las personas, unirlas y dirigirlas hacia un determinado fin.

En definitiva, el directivo ha de ser una persona muy completa que maneje las llamadas habilidades hard (conocimientos técnicos y de negocio) con las habilidades soft (liderazgo de personas, comunicación, negociación, etc) Cualquier fallo en estas habilidades hará que el rumbo de la organización se resienta.

Los cinco pasos para analizar correctamente los informes y la información

por Óscar Fajardo

La aparición de entornos turbulentos y con múltiples cambios y el desarrollo de nuevas tecnologías de información y comunicación están provocando, por una parte, una necesidad de obtener datos que permitan superar la incertidumbre de dichas turbulencias; y por otra, un exceso de información que requiere de la capacidad de seleccionar bien lo que se necesita y de ser capaz de interpretarla.

En los últimos tiempos, se ha hecho bastante hincapié en el primer punto, apareciendo muchas entidades y agentes que producen una gran cantidad de información para afrontar la situación de incertidumbre; sin embargo, el excedente de información está provocando una alarmante incapacidad de asumir todo lo que se recibe, comprenderlo y asimilarlo. Y este punto es vital, ya que si no podemos comprender aquello que estamos viendo y leyendo, seleccionar lo relevante e interiorizarlo, nunca seremos capaces de mejorar como profesionales y personas y convertir la información en verdadero conocimiento.

Tanto para los directivos que reciben informes de forma constante, como para todas aquellas personas que necesitan formarse e informarse de manera permanente, es necesario tener claro cómo abordar la lectura de los contenidos de manera que el tiempo sea mejor aprovechado y la lectura sea provechosa.

Los cinco pasos para el análisis de informes y contenido

Para analizar y comprender correctamente un contenido, recomiendo seguir estos cinco pasos que expongo a continuación; no sin antes remarcar dos cuestiones previas sin las cuales estos pasos no tienen sentido. La primera es que las personas debemos asumir que siempre vamos a tener que priorizar y que nunca vamos a poder contar con toda la información que nos proporcione seguridad para tomar decisiones. Esto es importante porque si no lo cumplimos, nos puede llevar o a la parálisis por el análisis o a desarrollar una inseguridad en nosotros mismos que nos lleva a no tomar decisiones porque cualquier información nos parece insuficiente.

La segunda cuestión que debe cumplirse es que todos debemos esforzarnos por desarrollar un criterio personal y propio hecho de nuestro conocimiento, habilidad, talento y experiencia que nos permita siempre priorizar la información a analizar e imaginar previamente a su lectura si ese contenido puede ser útil y en qué manera puede serlo.

Una vez expuesto este preludio, veamos los cinco pasos.

*Reconocimiento y anticipación: al igual que hacen los grandes estrategas en las guerras, lo primero que ha de hacerse es reconocer el terreno. Para ello, debemos tomar distancia y mirar desde arriba todo el informe o contenido. Esto supone generalmente analizar en índice de los libros, trabajos o informes para intentar establecer un orden interno propio de lo que vamos a estudiar. De esta forma vamos preparando nuestra mente para la asimilación. En este paso, actúa de forma importante nuestro criterio, ya que vamos a remarcar mentalmente las partes que nos parecen relevantes y vamos a adaptar ese esquema también mentalmente a nuestra estructura de pensamiento y a nuestra necesidad.

Por último, en esta etapa nos preguntamos las cuestiones básicas del informe que pueden ser de interés para nosotros, el qué podemos encontrar allí. Estas preguntas sirven de guía para abordar toda la lectura y seleccionar lo importante.

*Lectura: una vez que hemos realizado bien la etapa del reconocimiento y la anticipación, la lectura del informe se hará con detenimiento y concentración, pero veremos que al haber efectuado el reconocimiento y la anticipación, nuestra mente irá colocando la información obtenida en el esquema mental previamente diseñado. Sin darnos cuenta, la etapa previa nos va a ayudar a realizar un ejercicio de priorización. Anotaremos o subrayaremos los hechos más relevantes que vayamos encontrando y que se ajusten a nuestra idea ya configurada en el reconocimiento y anticipación.

*Revisión: finalizada la lectura del informe, es el momento de revisar los puntos señalados en la lectura en profundidad. En este caso, será una relectura por encima y solo de lo que hemos considerado prioritario. En esta etapa nuestra mente ya dibujará un esquema claro y relevante para nuestra necesidad, obviando todo aquello que no es importante.

*Redacción: con las notas señaladas y el esquema final realizado en la etapa de revisión, es básico y fundamental escribir estas conclusiones en un documento accesible.

*Archivo y repaso: este documento con la información debidamente priorizada, ordenada y asimilada debe ser archivada en un lugar accesible para su consulta y repaso, ya que la única forma de retener la información y convertirla en conocimiento es repasando. El repaso nos permitirá luego conectar esta información con otras posteriores e ir construyendo más conocimiento y desarrollando un criterio.

Estos cinco pasos vistos en este artículo están comprobados en mi experiencia y en la de otras muchas personas y su empleo nos convierte en mejores profesionales y nos ayuda a mejorar la gestión del tiempo y a ampliar nuestro conocimiento.

Descanso estival

Este blog permanecerá sin actualizar durante el mes de agosto. A los lectores habituales os deseo un feliz mes de agosto cargado de inspiración para la vuelta.

Presentaciones eficaces. Claves para una comunicación de éxito

Por Óscar Fajardo

La globalización, el alto desarrollo tecnológico y el excedente de oferta han hecho que las oportunidades de diferenciación de nuestras organizaciones, nuestros productos y nuestros servicios sean cada vez más complicadas.

En este entorno, una de los principales objetivos de las personas y las empresas es conseguir la atención de un consumidor y una audiencia cada vez más entrenada en su preconsciente para obviar los mensajes que no le interesen.

Esto hace que la capacidad de comunicar y transmitir adecuadamente, y la habilidad para hacer presentaciones memorables se antoje fundamental para destacar nuestro mensaje entre el resto de ruido mediático.

Además, caminamos a una tendencia en la cual todos vendemos algo, nuestro prestigio, nuestra formación y experiencia, nuestro trabajo, etc. y esto lo hacemos cada vez más a través de presentaciones internas (ante nuestros jefes, nuestros colaboradores, la dirección) y externas (ante instituciones, medios de comunicación, grupos de interés diversos).

Sin embargo, a pesar de todo esto, la gran parte de las personas no acaban de concienciarse de la importancia de saber realizar presentaciones de forma eficaz y memorable. Muy a menudo acudimos a presentaciones cuyo mensaje podría ser interesante pero que, por una presentación ineficaz, se pierde en el olvido. Esto supone un coste de pérdida de tiempo, económica y de imagen de quien hace la presentación y de la organización que representa.

Por otra parte, existe la falsa creencia de que los comunicadores y buenos presentadores nacen y no se hacen. Sin dejar de reconocer que existen personas con habilidades especiales innatas para conectar con la gente, todos tenemos la posibilidad de salir airosos de una presentación si tenemos claros una serie de conceptos básicos.

Habilidades a fomentar en las personas que van a realizar presentaciones

A la hora de hacer presentaciones, existen una serie de habilidades que se pueden y deben trabajar para realizarlas de forma eficaz.

+Autoconocimiento: es importante conocerse bien a uno mismo antes de hacer una presentación. Es necesario hacer un examen y comprobar en nuestras relaciones sociales habituales qué parte de nosotros tiene más éxito con los demás. Hay gente que tiene una modulación de voz especial que la diferencia, otros son los movimientos, otros su mirada. Hay que ver cuáles son nuestras fortalezas para poder explotarlas en las presentaciones

+Tenacidad: hay que ensayar muchas veces delante del espejo. No hay que dejar nada para la improvisación. Además la improvisación siempre surge mejor cuanto más controlado y aprendido tenemos lo que vamos a decir. La mejor forma de hacer una presentación es llevarla bien aprendida.

+Empatía con el grupo: para ello, previamente tenemos que conocer a la audiencia, investigarla, saber qué les interesa y qué no. Se trata de darles lo que quieren oir y en la forma en que lo quieren oir.

+Confianza/Convicción: confíe en usted y piense siempre que nadie lo va a hacer mejor que usted. Si ya ha hecho presentaciones exitosas antes, piense en ellas y concienciese de que si lo ha realizado una vez, lo puede volver a repetir. Las personas que dicen de forma convincente lo que piensan tienen muchas más posibilidades de éxito.

+Memoria: aunque no hay que fiarlo todo a la memoria, sí es importante desarrollar la presentación de memoria en su gran parte para evitar fallos e imprevistos.

+Interrelación: debemos desarrollar la capacidad de interrelacionar conceptos de la presentación porque así haremos la presentación más cercana a la audiencia. La capacidad de desarrollar analogías rompe muchas barreras.

+Relativizar: al final, por muy mal que salga, para la audiencia esa presentación será un punto en su universo. La audiencia olvida rápidamente las malas presentaciones y solo recuerda las memorables. Todos debemos pasar por algún fracaso en nuestras presentaciones y esto no es relevante. A menudo el ponente le da más importancia de la que tiene a sus fallos.

+Expertos en la materia: debemos comportarnos como expertos en la materia de lo que vamos a hablar. Hay que investigar y profundizar, ya que así es la única manera de aportar más valor a una audiencia que se supone entendida del asunto.

+Presencia física: la presentación tiene mucho de puesta en escena y nuestra presencia física debe cuidarse e ir acorde con lo que queremos comunicar. Si es desenfadado, llevaremos un estilo desenfadado; si es muy formal, lo haremos formal.

+Lenguaje gestual: el lenguaje gestual es básico controlarlo porque comunica tanto o más que las palabras. Todo debe ir coordinado (mirada, manos, movimientos) con el ritmo de nuestra presentación.

+Ordenado: es importante que tengamos un esquema escrito y mental del orden de la presentación, porque solo así la gente puede llevarse una idea clara de lo que hemos querido comunicar

+Priorizar: las presentaciones tienen un tiempo limitado. Uno de los grandes errores de las personas que saben mucho sobre un determinado asunto es intentar contarlo todo constreñido en poco tiempo. Es mucho más valioso hacer un ejercicio de priorización y concentrar el esfuerzo en que se lleven la idea central que queremos comunicar.

Los dos ámbitos de la presentación. El Qué y el Cómo

Numerosos estudios sobre presentaciones eficaces corroboran que en el éxito de una presentación, el qué representa el 5% y el cómo el 95%. Sin embargo, todas coinciden en que ese 5% es la puerta de entrada para el éxito, sin él, da igual que nuestro cómo sea fantástico. Así, seguro que nos hemos encontrado con grandes comunicadores que a la hora de hacer las presentaciones son muy entretenidos, pero a la salida de la misma, queremos recordar algo de lo dicho y no somos capaces. En este caso, la presentación ha sido un fracaso. Eso es porque no se ha trabajado bien el qué.

¿Qué voy a contar?

Esta es la pregunta fundamental. Es por donde comienzan todas las presentaciones. Cuando vaya a hacer una presentación, tengo que realizar un esfuerzo intelectual importante para saber qué voy a contar. La pregunta fundamental es ¿qué me gustaría que recordara mi audiencia? Los grandes presentadores trabajan mucho el qué porque saben que una presentación ha sido eficaz si cada uno de los miembros de la audiencia se lleva una idea, aunque solo sea una idea pero clara de lo que hemos querido decir.

Para ello, es importante desarrollar un criterio importante sobre el tema a tratar, investigar y estudiar mucho, redactar en bruto la información y luego ir priorizando hasta llegar a limpiar el mensaje en lo básico.

¿Cómo lo voy a contar?

Una vez que sabemos lo que vamos a contar, es cuando decidimos la técnica o técnicas a emplear durante nuestra presentación para que el mensaje llegue con claridad a nuestra audiencia.

Lo primero que hemos de tener claro es que las presentaciones exitosas se componen de emoción y razón; para ello, el qué aporta la razón (el mensaje a comunicar) y el cómo debe apoyarse en la emoción (empleo de recursos audiovisuales, anécdotas, recuerdos, etc)

Una vez que tenemos esto claro, y aunque cada presentación es un mundo, existe un esquema básico para realizar presentaciones que nos puede servir como base para su desarrollo.

+Análisis de la audiencia y del lugar: una vez que hemos fijado el marco básico de nuestra presentación, se trata de conocer a nuestra audiencia para adaptar el mensaje y la forma de comunicarlo (número de asistentes, saber qué formación tienen, por qué están allí, que intereses tienen, sus motivaciones, sus distintas formas de percepción, edades, sexo, etc). También el lugar, la fecha y las condiciones de presentación deben ser examinado. Todo ello debe marcar nuestro mensaje y nuestro estilo.

+Fijación de objetivos: es importante fijar objetivos respecto a lo que quiero obtener yo de la presentación y lo que quiero que obtengan los demás. Este es el primer paso para la priorización anteriormente citada. Un objetivo delimita nuestro ámbito y nos facilita el centrarnos en lo que debe ser básico.

+Elaboración de apoyo escrito: puede ser mediante presentación proyectada o en papel, dependiendo de la circunstancia. Este documento debe ser el que guíe el esquema de la presentación, y debe tener un orden determinado que relataremos en los próximos puntos. Si es proyectada, la presentación debe ser el apoyo, el escenario y el fondo en el que nos movemos; debe ayudar a potenciar la emocionalidad, pero nunca debe ser una colección de puntos y texto que nadie va a leer y que le van a sacar de la presentación. Se recomienda emplear imágenes con analogías que refuercen lo que estamos diciendo a viva voz o grandes tipografías con número o mensajes únicos y sencillos.

+Esquema de presentación: una vez que ya estamos ante la audiencia, debemos desarrollar un esquema como el que sigue:

-Presentación: lo primero es presentarnos; en este momento decimos quiénes somos, nuestra formación y experiencia, pero siempre contaremos lo relacionado con lo que pueda ser de interés para la audiencia y alguna otra cosa que aunque no esté relacionada nos sea beneficiosa para potenciar el mensaje. Posteriormente y si la asistencia es limitada a diez personas, no más, podemos invitar con mucha delicadeza a que cada uno se presente. Esto nos sirve para romper el hielo y se suele emplear en clases de pocos alumnos y en ponencias con poca gente para romper la barrera emocional.

Una vez hecho esto, se presenta un pequeño índice de lo que se va a ver en la presentación y el tiempo que va a ocupar. Es fundamental para que las personas tengan una referencia.

-Introducción: en esta parte nos jugamos una buena parte de la presentación. Aquí nuestro objetivo es romper esa barrera que existe entre la audiencia y el ponente y que nos debe dar la tranquilidad de que hemos ganado su atención. Para ello, normalmente se emplean analogías, referencias a otros ámbitos, anécdotas e imágenes que coloquen a la audiencia en un plano emocional adecuado y les hagan relajarse y conectar con el ponente. También se pueden emplear recursos físicos como repartir algún objeto entre la audiencia, aparecer por lugares diferentes a lo habitual en el escenario, pedir la participación de la gente (que se levanten, que levanten la mano, etc.). Es fundamental que la introducción esté relacionada con nuestra presentación y con el análisis de la audiencia que hemos hecho con anterioridad.

-Desarrollo de la presentación: en esta fase es en la que vamos a desarrollar las ideas principales y priorizadas que previamente hemos decidido que han de aparecer. Han de seguir una secuencia lógica (por ámbitos, temas, etc.) por bloques que permita que la gente distinga bien un bloque de otro. Hemos de no acelerar el mensaje, de recalcar con imágenes y analogías las ideas básicas, de colocar ejemplos que ayuden a la visualización del mensaje. Es el núcleo de la presentación, es el qué queremos comunicar. Podemos en este punto permitir preguntas que nos interrumpan y así romper la monotonía del mensaje o interpelar con preguntas retóricas a la audiencia, que significa que no hace falta que contesten pero que les mantiene activos.

-Conclusiones: normalmente, antes del cierre se resumen las ideas básicas, estas sí en forma de puntos, para que la gente centre su atención en lo fundamental del mensaje y repasen mentalmente todo de lo que se ha hablado en la presentación.

-Cierre: también en el cierre debemos poner especial atención en hacer una llamada a la acción. Hay que volver a levantar a la audiencia y hacer que sientan interés por preguntar, por contactar con nosotros, por investigar más sobre lo tratado.

-Turno de preguntas: a veces, no siempre, se permite un turno de preguntas a la audiencia. Este se considera uno de los momentos más complicados porque supone salirse del guión y enfrentarnos a cuestiones que pueden ser desconocidas para nosotros. Lo fundamental aquí es ser consciente de que no tenemos las respuestas para todo y que si algo no lo sabemos, es mejor contestar con franqueza. La audiencia no te recordará por no contestar una pregunta, sino por tu presentación. Pero una presentación si puede quedar arruinada si contestamos una pregunta de forma inadecuada.

Algunas claves para ser eficientes en la presentación

-Preparar muy bien el mensaje y el qué voy a contar. Aprenderse de memoria el comienzo y dividir la presentación en bloques, sabiendo de memoria también el orden y comienzo de cada bloque.

-Practicar y practicar delante del espejo

-Hablar despacio y vocalizar

-Adecuar la presencia física al estilo y mensaje a comunicar

-Tener una actitud de humildad ante la audiencia

-Ser emocional y racional en la presentación

-Seguir un esquema lógico en la presentación de ideas

-Romper las barreras a través de distintas técnicas (interpelación a la audiencia, anécdotas, vídeos, chistes, etc.)

-Emplear reguladores (un boligrafo, rotulador u otros objetos que regulen nuestros gestos)

-Practicar los movimientos y el lenguaje gestual

-Pensar que esa presentación es una gota en el océano y darle la importancia justa, no presionarnos

-Utilizar técnicas de relajación y respiración previas a la presentación

-No confiarse

-No improvisar

-Uso de analogías para grabar el mensaje en la mente de las personas

-La presentación es un apoyo de lo que decimos, no al revés

-Asegurarse de que lo tecnológico no falla

-Fijar la mirada en cuatro o cinco personas distribuidas por todo el auditorio para ayudar a dirigir la mirada a todos

-Repartir la mirada

-Contar una historia. En el fondo, la presentación debe ser como contar un cuento o una historia.

-Si la presentación es muy larga, hacer pausas cada hora u hora y media

Como vemos, las presentaciones requieren de una gran preparación y de poca improvisación, lo que implica que todos somos capaces de hacerlo bien si nos lo proponemos. Y no olvide que las presentaciones le dan a uno la oportunidad de mostrar de forma única lo que quiere comunicar. Ante esto, más vale estar preparados.

Técnicas de negociación. Las claves para una negociación de éxito

por Óscar Fajardo

El auge de la sociedad del conocimiento y del talento como valor más buscado están provocando, junto con el desarrollo intensivo de las nuevas tecnologías y el nuevo papel del consumidor nuevos espacios competitivos.

En estos nuevos espacios, las capacidades negociadoras de las compañías deben estar desarrolladas al máximo. Ya no es sólo negociar con los proveedores y distribuidores, ahora hay que negociar con empresas de otros sectores, colaboradores y otros actores de nuevas redes de valor que se forman y se deshacen dependiendo del momento y las necesidades. En este entorno, aquellos qeu mejor negocian tienen más posibilidades.

También el nuevo papel del consumidor, mucho más informado, exigente e incluso en muchos casos demandate de participación en el proceso de diseño, creación, producción, distribución y comercialización de la oferta plantea nuevos retos a las organizaciones y sitúa la negociación en un nuevo plano. Antes el proceso era unidireccional y al consumidor solo se le escuchaba en el servicio postventa, donde casi no había negociación. Ahora las organizaciones deben negociar con el consumidor desde antes de presentar la oferta, negociar el mensaje, el producto, el precio…

Todo ello hace que también en las propias empresas, las estructuras se hagan flexibles y se comience a fomentar el trabajo interfuncional, colaborativo y en equipo, donde la capacidad negociadora adquiere un papel suprafundamental.

Por lo tanto, la negociación se ha convertido aún más si cabe de lo que era antes, en un factor básico para obtener éxito en los negocios; un factor que todos los integrantes de la empresa deben conocer en profundidad.

Qué es negociar

Antes de entrar a analizar los ámbitos en los que se desarrolla la negociación y las diferentes técnicas, es necesario definir lo que entendemos por negociar.

Negociar es el proceso por el cual dos o más partes, con objetivos interdependientes y coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les permita alcanzar dichos objetivos de la forma más beneficiosa.

Por lo tanto, la primera condición en una negociación es que existan dos o más partes. No hay negociación si no hay más de una parte.

La segunda condición es que dichas partes tengan interdependencia en sus objetivos; esto presupone que ninguna de las partes será capaz de alcanzar su objetivo sin la otra. Esta es una condición indispensable. Si no hay una interdependencia, no será una negociación, será una imposición de una parte sobre la otra.

La tercera condición es que dichos objetivos tengan una parte coincidente (no es necesaria la coincidencia al ciento por ciento). Esto indica que debe existir una zona de conflicto que es donde debe intervenir la negociación.

La cuarta condición es la intencionalidad de llegar a un acuerdo. Solo se produce negociación cuando las partes implicadas poseen un interés real en alcanzar un acuerdo.

Por último, la negociación requiere que las partes inmersas en la misma quieran alcanzar un beneficio, ya que si no estamos hablando de sumisión y no de negociación.

Ámbitos en los que es necesaria la negociación

Existen dos ámbitos en los que es necesaria la negociación, y estos son la intraorganización y la extraorganización.

La intraorganización se refiere a todas las negociaciones que día tras día debemos entablar con las diferentes partes de nuestra misma empresa.

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos, esto significa que se componen de recursos, tecnología, materiales, capital, procesos, actividades, maquinaria, etc, pero también se componen de personas que se relacionan consigo mismas y con su trabajo, y consigo mismas y con los demás.

Esto hace que dentro de una misma área organizativa existan personas que posean objetivos interdependientes que aúnen lo personal con lo profesional y que para conseguirlos deban negociar con otros actores del mismo área.

De la misma forma, esto sucede de equipo a equipo; es decir, se forman equipos que van a tener objetivos cuya materialización dependerá no solo de ellos sino también de otros equipos en la empresa, por lo que va a existir una negociación.

Y, por supuesto, la más común es la negociación entre áreas. Así, son de sobra conocidas las diferencias habituales existentes entre los enfoques de marketing y de comercial, entre aprovisionamiento, producción y económico-financiero, etc. En estos casos, existe un objetivo interdependiente que suele ser el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, pero cada área tiene caminos no coincidentes para llegar a ellas. Así, producción debe negociar con gestión de stocks el fabricar lo justo para que la fábrica no tenga capacidad ociosa pero para que no se genere un inventario más amplio de lo indicado que provoque un coste excesivo. Lo mismo ocurre con marketing que debe negociar con comercial las segmentaciones de clientes y la forma de llegar a ellos o negociar con compras y con producción y stocks para que no se interrumpa el servicio a los clientes pero sin generar un sobrestock.

En el plano de la extraempresa, las distintas áreas de la organización deben negociar constantemente con proveedores, distribuidores, mayoristas, minoristas, colaboradores, empresas complementarias, instituciones, organizaciones externas, medios de comunicación, competidores, clientes potenciales y objetivos y todos los stakeholders y shareholders que influyen en el negocio.

Competencias necesarias y factores que influyen en la negociación

A pesar de que es evidente que pueden existir personas con habilidades especiales para negociar, el negociador a día de hoy se hace y no nace.

Esto significa que se pueden entrenar competencias que ayudan a tener éxito en las negociaciones. Entre ellas destacamos las siguientes:

-Optimismo: el negociador siempre debe pensar positivamente en que todo proceso va a ser beneficioso para él y para la otra parte.

-Motivación: solo las personas que se sientan a una negociación motivadas a conseguir un fin son capaces de lograr lo que desean. Hay que encontrar aquello que nos motive.

-Consistencia: el negociador debe tener consistencia mental y física, debe ser resistente y resilente; esto significa que resiste la presión y el paso del tiempo y que si tiene alguna derrota, es capaz de seguir luchando y no venirse abajo.

-Integridad: el negociador debe ser íntegro y parecerlo. El rival debe saber que está ante una persona respetable y de palabra, que cumple lo que dice. El respeto es fundamental para triunfar en la negociación.

-Reservado: una de las claves que veremos en la negociación es poseer la información pero hacer que no se posee, esto implica ser reservado en lo que se dice y se hace.

-Desconfiado equilibrado: esto supone que el negociador ante un proceso negociador debe tener un punto de desconfianza que no le paralice pero que le lleve siempre a repreguntarse cosas.

-Frialdad: debe mantenerse frío ante las situaciones de tensión y mantener una perspectiva y visión más allá del momento que se vive.

-Conducta curiosa: el preguntar en la negociación va a ser básico, por lo que el negociador debe saber qué preguntar y cómo preguntar en cada momento.

-Planificador: todo lo contrario a la improvisación. En la negociación nada debe ser al azar, sino que todo debe estar planificado.

-Humildad: tener espíritu para aprender continuamente

-Escuchar: constantemente escuchar

-Flexibilidad: la negociación exige de nosotros cambios constantes que nos obligan a ser flexibles sin perder de vista nuestro objetivo.

-Confianza: el buen negociador tiene confianza en sí mismo aunque no es confiado

En lo referente a los factores básicos que influyen en la negociación, debemos destacar los siguientes:

-Emocional: muy importante y el que suele echar por tierra muchas negociaciones. Los hombres actúan bajo el paraguas de la razón y la emoción; la emoción sin embargo es la que en la negociación dicta en muchos momentos nuestros comportamientos. Es básico trabajar la inteligencia emocional para que no bloquee a la racional.

-Social: por supuesto, la negociación es cosa de dos o más partes, por lo que se establecen relaciones sociales en un entorno muy particular. El negociador debe desarrollar la empatía social y habilidades para el trato con los demás.

-Físico: nos guste o no, el físico juega una parte importante en la negociación. Por un lado la resistencia nos ayuda a ser mejores negociadores y por otra la propia apariencia ya dice cosas de nosotros, sobre todo al comienzo de la misma.

-Técnico: por último, resulta evidente que el negociador debe conocer las técnicas de negociación y debe ser un experto en la materia negociada. Sólo así se pueden llegar a acuerdos provechosos.

El proceso negociador y sus técnicas

Aunque evidentemente cada negociación es un mundo y requiere habilidades y reacciones diferentes, si que es posible seguir un guión básico que nos guía por el transcurso del proceso negociador.

Etapas del proceso negociador y técnicas para cada una de ellas:

1) Análisis de la situación: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si realmente es necesario ir a una negociación, por qué y con quién hacerlo. Esto supone que debemos conocer cuál es el gap que nos lleva a tener que negociar para cubrirlo, quiénes son los posibles actores con los que podemos negociar y estudiar bien a esos actores para saber qué esperarán ellos de la negociación y cómo la van a afrontar. Es básico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador para no dar paso a la improvisación. Esto supone conocer su gap para saber cuál es nuestro poder. En esta parte definimos qué poder tienen sobre nosotros de negociación y qué poder tenemos nosotros.

2) Selección de objetivos: muy importante. Para cualquier negociación han de haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Además, debemos intentar tener la empatía suficiente para saber qué objetivos puede pretender lograr la otra parte. Aquí aparece el concepto de la línea roja, esto significa marcar el límite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa provocará la ruptura de negociación. La línea roja es liberadora; el saber que hay un límite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de retirarnos.

3)Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los primeros temas que tratamos en la reunión de negociación. En el momento de la convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cuál es el fin de la reunión, de qué se va a tratar, pero no ser excesivamente explícito y no desvelar nunca nuestras intenciones.

Se debe cuidar la forma de comunicarnos (teléfono, mail, etc), la persona que lo hará y el tratamiento a dar, así como posteriormente el lugar en el que se producirá la reunión, el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones.

Una vez que ya estamos reunidos, la negociación se comienza hablando de temas que le interesan a la otra parte pero que no están relacionados directamente con el asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a él, las oficinas, etc.

3) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una estrategia del no, es decir, podemos comenzar con la frase “No sé si lo que le voy a contar le interesa, si es así, me lo dice y pasamos a otra cosa…” por ejemplo, ya que nos sitúa en un plano de poder por tener información que el otro no posee y despertamos su interés.

Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar activamente y dejar que hable.

En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.

4) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar, hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental pues nos confirmará qué poder tenemos sobre la otra parte y cómo debemos enfocar la presentación del producto o servicio. Para ello se pueden emplear la técnica del abanico, que consiste en desplegar una batería de preguntas relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.

5) Detectar señales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y localizado el gap, es probable que la otra parte muestre señales como por ejemplo lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar más información de lo normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse físicamente y mostrar cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.

6) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el poder de la negociación, pero hemos de ser conscientes de cuáles pueden ser las fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el que en cualquier momento podamos perder el poder y las posibilidades de triunfar.

No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada información, aspavientos físicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar mucho interés o ser demasiado servil.

7) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema tendrá una serie de consecuencias que le señalaremos. Esto aumentará nuestro poder y la ansiedad de la otra parte.

Ofrecer soluciones: mostrarse como una opción para solucionar ese gap. Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer respuestas con nuestra oferta.

9) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos mostrará objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisión, que no haya fondos, que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y ofrecer facilidades sin llegar a la línea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap que sea más necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay negociación posible y es mejor romperla. Hay técnicas para tratar objeciones como repreguntar para ir al fondo de la cuestión y salvar la situación; obviar la objeción y trasladarla al final de la negociación para ir descubriendo nuevas vías que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental.

10) Cierre de acuerdos: si la negociación ha superado estas etapas, nos encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente menores y de poca importancia.

Si no hemos hecho concesiones, la opción es presentar nuestra oferta con la técnica del sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad menor relacionada que apoya la oferta.

Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesión final suele dar buen resultado.

En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra parte y alabar su comportamiento.

Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algún compromiso de forma inmediata.

11) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de presentación. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociación. Nunca volver a hablar de lo relacionado con lo negociado.

12) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de negociación para no repetir errores.

Así pues, observamos que negociar es como dice Sun Tszu en “El Arte de la guerra” hacer creer a tu enemigo que estás lejos cuando estás cerca y que eres poderoso cuando no tienes medios. Que vas a atacar cuando no lo vas a hacer y que no vas a atacar cuando más cerca está el ataque. Pero siempre sin perder de vista que el resulado no debe ser la humillación de la otra parte, sino que todos queden relativamente satisfechos.

 

La gestión del tiempo para mejorar nuestra productividad

por Óscar Fajardo 

Una de las claves que hacen un país más próspero y poderoso económicamente es la productividad de sus trabajadores. En una época como la que vivimos, repleta de turbulencias y cambios y donde el valor de los recursos humanos se multiplica y se vuelve diferencial, la productividad en el trabajo se convierte en una importante ventaja competitiva.

 Así vemos que, entre otros muchos factores, en momentos de crisis como los que ahora vivimos, son los países con mayores cotas de productividad por trabajador los que mejor están soportando las dificultades, y sobre todo, y lo que es más crucial, los que primero van a salir de ella.

Indudablemente, uno de los factores que más influye en dicha productividad es la gestión del tiempo. Todos los trabajadores productivos destacan sobre todo por la capacidad que tienen de gestionar adecuadamente su tiempo.

Lo mismo ocurre con los grandes líderes empresariales, de los que habitualmente se resaltan múltiples facetas como la capacidad de ilusionar, comunicar, empatizar, dirigir, tener una visión diferente… pero nunca se recuerda que todo ello lo hacen gracias a que son unos extraordinarios gestores de su propio tiempo.

El tiempo es un recurso escaso, no se puede comprar ni vender, ni se puede aumentar ni disminuir. Y es un recurso estándar y mundial. El tiempo es el que es, el día se compone de 24 horas y no hay posibilidad de alargarlo. Además, este elemento interviene de forma definitiva en todos los ámbitos de las organizaciones: en los estados financieros (en el balance de situación la división entre inmovilizado y circulante la marca el tiempo, por ejemplo), en la producción, en la gestión de los stocks, en los recursos humanos, en la obsolescencia de la tecnología, etc.

Por lo tanto, el tiempo es un factor exógeno, no comprable ni vendible, que afecta a todas las organizaciones y que no es propiedad de nadie.

Ante esto, lo único que podemos hacer, al igual que ocurre ante un bien escaso, es aprender a gestionarlo de manera adecuada para sacarle el máximo provecho y obtener de ello ventajas competitivas.

La gestión del tiempo. Concepto y ámbitos en los que se desarrolla

Entendemos la gestión del tiempo como todas aquellas actividades que se planifican, organizan, implementan y controlan para conseguir un mayor rendimiento por cada unidad de tiempo consumida.

Es decir, la gestión del tiempo trata de optimizar cada unidad de tiempo empleada para cumplir con nuestros objetivos. Sin un adecuado enfoque de la gestión del tiempo, los objetivos no podrán ser cumplidos adecuadamente y probablemente o no se consigan o se logren con una mayor inversión económica de la prevista.

A la hora de abarcar las pautas y normas para una mejor gestión del tiempo, hemos de advertir que en esta ocasión vamos a tratar sobre los aspectos que son controlables por la propia persona; sin embargo, hemos de ser conscientes de que la gestión del tiempo no solo depende de nosotros, también existe una parte de la misma que depende de la organización en la que trabajemos, de su estructura, de su cultura y del estilo de liderazgo.

Dicho esto, en el ámbito personal de la gestión del tiempo existen dos dimensiones que debemos analizar y pautar para mejorar dicha gestión.

Dimensión propia-interna:

En esta dimensión analizamos los puntos a destacar que dependen de nosotros y que son previos a cualquier otra acción.

-Fijar la misión, visión y objetivos: al igual que hacen las organizaciones, nosotros para gestionar adecuadamente el tiempo es necesario que sepamos por qué existimos, cuál es nuestra misión, dónde queremos dirigirnos y qué objetivos y metas pretendemos conseguir. Sin este primer paso, la gestión del tiempo adecuada es imposible.

-Establecer unas líneas básicas de actuación: muy relacionado con lo que somos, debemos tener clara una coherencia y un estilo de hacer las cosas que van a marcar nuestro comportamiento y nuestras priorizaciones a la hora de gestionar el tiempo. Hay que ser fiel a uno mismo y a sus recursos y capacidades.

-Luchar porque desde la dirección fijen claramente cuáles son nuestras funciones y nuestro ámbito de control. Esto nos dará un marco en el cuál podremos gestionar el tiempo de forma más alineada con los objetivos de la organización.

-Conocer muy bien nuestras fortalezas y debilidades y tener un amplio conocimiento del negocio y de las áreas y grupos de interés con los que nos vamos a relacionar. Esto nos ayudará al paso posterior de priorización de las actividades.

-Establecer una planificación y organización del conjunto de tareas sin perder la visión global y el objetivo final.

-Emplear matrices ABC o clasificar las tareas en Importantes/urgentes/interesantes y priorizarlas de acuerdo a los objetivos personales y de negocio.

-Marcar unos entregables mínimos para cada trabajo en un tiempo determinado. Para todas las tareas marcaremos un mínimo de nivel de realización exigible y un tiempo para finalizarlo. Tan malo es entregar un trabajo insuficiente como entregar algo casi perfecto fuera de plazo.

-Controlar periódicamente el estado de las acciones y actividades emprendidas y no finalizadas. Esto hará que aquellas que se prolonguen demasiado y no podamos finalizarlas se eliminen de nuestra agenda, ya que se acaban convirtiendo en perturbadoras y generadoras de estrés.

-Organización del puesto de trabajo. Debemos intentar que el puesto de trabajo tenga un orden adecuado con los papeles bien colocados y hemos de hacer un esfuerzo cada cierto tiempo para realizar una limpieza del mismo. Los papeles, presentaciones atrasadas y otros documentos no leídos son generadores de tensión y estrés.

-Empleo adecuado de la tecnología. La tecnología debe ser un aliado para organizar nuestro trabajo y nuestra producción, pero a menudo se convierte en un enemigo de la gestión del tiempo. Se deben controlar muy bien los tiempos dedicados a la contestación de correos electrónicos y a la participación en entornos de web social.

-Realización de cuadros a largo, medio y corto plazo de las tareas. Es muy importante intentar diseñar un cronograma con las tareas a realizar en el año y los meses o semanas marcadas para la realización de cada tarea.

-Poner por escrito las tareas a realizar diarias. Debemos empezar el día repasando las tareas que debemos de realizar en el día y no desviarnos de esa hoja de ruta.

-Fijar espacios de tiempo para las actividades. Por ejemplo, fijar un momento al día para el teléfono, para los mails, para la web social, etc.

-Dedicar tiempo a descansar. Es fundamental cada cierto tiempo mantener un descanso y relacionarse con los demás compañeros.

-Actitud positiva. Por último, es importante mantener siempre una actitud positiva y pensar que el tiempo se puede gestionar de forma adecuada y que esto nos ayudará a ser más productivos y más felices.

Dimensión social-relación

En esta dimensión, lo que tratamos de gestionar es el tiempo en relación con los demás. Esta dimensión está íntimamente relacionada con la anterior, si la interna no la hemos planificado y dominado, esta dimensión solamente añadirá más tensión y problemas, pero si la hemos manejado bien, esta dimensión puede llegar a ser muy enriquecedora.

-Segmentar. Es importante marcar cuáles van a ser las áreas y grupos de interés que más valor aportan a nuestra tarea y priorizarlos.

-Priorizar las relaciones. Lamentablemente, el tiempo es limitado y nuestra capacidad de atender a las personas también es limitada. Es necesario priorizar y fijarnos en aquellos que son más relevantes para nuestra tarea.

-Aprender a decir no. Es básico que una vez trabajados los dos primeros puntos, pongamos en práctica esta acción que es la de aprender a decir no. Existen muchos ladrones de tiempo y perfiles tóxicos en la empresa a las que es bueno decir que no.

-Comunicar las líneas de actuación. Es importante que aquellos que se relacionan con nosotros tengan claro quiénes somos y lo que hacemos, porque así ellos sabrán qué es lo que nos pueden pedir y qué les podemos resolver y qué no, estableciendo ya un primer filtro que nos ahorrará tener que decir que no porque sus peticiones se salen de nuestro ámbito de control.

-Escuchar y dialogar. A menudo no gestionamos bien nuestro tiempo porque no escuchamos adecuadamente y entendemos mal el mensaje. Lo mismo ocurre con el diálogo; a menudo debatimos más que dialogamos, y  no se trata de enfrentarse al otro, sino de construir con el otro. Esto a la larga ahorra mucho tiempo.

-Delegar. Perder el miedo a la delegación si tenemos oportunidad para ello. Si hemos sabido fijar nuestras tareas y responsabilidades y sabemos lo que queremos y hasta dónde podemos llegar, la delegación nos ayudará a conseguir estos objetivos y nos hará sentirnos mucho más liberados.

-Empatizar. Por último, es importante ponerse en el lugar del otro, en su marco de pensamiento, para entenderlo mejor y poder dar respuestas más adecuadas. A menudo el no compartir posiciones es un elemento de desgaste que hace perder mucho tiempo en discusiones estériles.

Por lo tanto, y para concluir, observamos que gestionar el tiempo no es distinto de gestionar otro recurso productivo, con algunas peculiaridades que lo hacen un tanto especial. Pero no debemos perder de vista que solo aquellos que gestionan bien su tiempo son capaces de alcanzar un nivel de desarrollo profesional y personal elevado, por lo que es importante comenzar a gestionarlo desde el primer día.

Los Mapas Estratégicos y el Balance Scorecard aplicados a la gestión personal. Una nueva vía para mejorar las competencias y el desempeño.

por Óscar Fajardo

Si analizamos con cierto detenimiento la marcha de las empresas del Fortune 500, el índice que recoge la marcha de las compañías más poderosas del mundo, observamos que aquellas que mantienen durante años un nivel de crecimiento sostenido son las que poseen una misión y una visión muy claras, con unas líneas estrategicas extraordinariamente definidas que permiten que todos sus empleados y grupos de interés conozcan lo que son y cómo se comportan.

Otras empresas, en cambio, desaparecen o sobreviven a duras penas en gran parte por ser empresas oportunistas, sin una clara hoja de ruta y sin unos objetivos estratégicos definidos que marquen su camino.

Curiosamente, vemos como casi todas las empresas triunfadoras están o han sido lideradas en su momento por personas especiales, diferentes, que han trasladado ese ADN único a sus compañías, haciéndolas destacar por encima del resto.

Hay un claro paralelismo entre la marcha de las empresas y las características y habilidades de sus personas fundadoras, impulsoras y directivas. Son aquellas personas que poseen una visión clara de lo que quieren ser, un sentido claro de por qué existen y unos objetivos vitales definidos las que son capaces de liderar con éxito.

Curiosamente, muchos directivos y personas no tienen esto en cuenta, preparan planes estratégicos detallados en sus compañías, pero no poseen un plan estratégico para su vida y para su desarrollo como personas.

Y estas prácticas están abocadas al fracaso. Las personas han de tener un objetivo vital claro y marcado (un sentido de su existencia), tienen que esforzarse además por poseer una visión diferente del mundo (una mirada distinta hacia todo) y deben cultivar una forma particular y personal de expresar esa visión.

Son dichas prácticas las que van a permitir saber situarnos en cada momento, tomar decisiones acertadas en todos los ámbitos personales y profesionales, y hacernos diferente del resto de personas.

Para poder enfocar la gestión personal, podemos aplicar técnicas que se han manifestado exitosas en el mundo del management empresarial tales como el mapa estratégico y el balance scorecard.

El Mapa Estratégico personal

El mapa estratégico es una herramienta extraordinariamente útil para marcar las hojas de ruta en las organizaciones, y también en la trayectoria vital de las personas.

Para cualquier proyecto, y nuestra vida es sin duda el más importante, es fundamental tener un dibujo claro de cuáles son los caminos que debemos tomar para optimizar nuestros recursos y nuestros esfuerzos y lograr resultados positivos.

En las empresas, los mapas estratégicos nos obligan a ver la empresa desde distintas perspectivas y a marcar para cada una de ellas una serie de iniciativas estratégicas que nos ayuden a conseguir los objetivos.

En la gestión de nuestra propia persona, también deberíamos fijar una serie de perspectivas que conformaran nuestro mapa único y personal.

Podemos, por lo tanto, crear unas perspectivas dentro de las cuales llevaremos a cabo las iniciativas de desarrollo que nos ayuden a mejorar de forma continua.

Las perspectivas básicas son las siguientes:

Perspectiva identidad: esta es la primera que debemos abordar. Cada persona debe plantearse qué es en realidad, cuál es su trayectoria hasta ese momento en el ámbito profesional y personal, su experiencia, qué lo hace diferente de los demás, cuál es su propuesta de valor y los atributos que lo definen. A partir de aquí, debe pensar en sus objetivos y ver el gap entre los objetivos vitales y su estado actual, y trabajar en aquellos atributos que le faltan o le sobran. Es la perspectiva inicial que todos deben completar puesto que es en la que nos definimos y fijamos hacia dónde queremos ir.

Perspectiva física: a veces lo físico se descuida y normalmente tienen en nuestro desempeño profesional y personal mucha más importancia de la que parece. Es fundamental analizar en qué situación nos encontramos y ver en qué medida podríamos mejorarla. El físico nos abre y nos cierra puertas en muchas ocasiones sin nosotros ni siquiera conocerlo. Es importante conocerse a uno mismo y ver sus limitaciones y posibilidades, y esto incluye lo físico.

Perspectiva emocional: es básico conocer nuestras competencias emocionales. Hay que analizarse y saber si poseemos autoconocimiento de nuestros comportamientos, si tenemos autocontrol y automotivación; también hay que comprobar nuestras habilidades sociales y nuestra empatía. Muchos desarrollos profesionales se ven limitados precisamente por falta de preparación en este ámbito.

Perspectiva técnica-formacional: todos tenemos que aprender. Aprender se ha convertido en el nuevo paradigma. Nunca hay que dejar de aprender. Los nuevos retos nos van a situar ante nuevas situaciones en las que nos faltará experiencia y formación. Debemos mirarnos desde el plano personal y profesional y comprobar qué materias nos hacen falta para llegar a nuestros objetivos que no dominamos. Por ejemplo, un directivo puede ser un extraordinario especialista en financiero, pero carecer de conocimientos en comunicación, lo que limita sus posibilidades de éxito profesional. Por tanto, hay que saber dónde se desea estar en un futuro y comprobar desde el ámbito formacional en qué debemos mejorar.

Perspectiva relacional-social: cada vez es más importante la interacción social para conseguir nuestros logros. Muchas personas poseen el don innato de la relación, pero la gran mayoría carecen del mismo y es necesario trabajar este aspecto. Las nuevas tecnologías complican aún más este escenario con las redes sociales que hacen que cada vez existan más posibilidades de relación. En este entorno, la persona debe planificar muy bien cómo se va a relacionar, con quién y a través de qué plataforma. Por ejemplo, hay que comenzar a ver en qué asociaciones y colegios profesionales nos puede interesar estar, a qué eventos nos puede convenir asistir, qué redes sociales y grupos dentro de ellas debería potenciar; qué asociaciones de antiguos alumnos de escuelas de negocio debo frecuentar, etc. Cada vez más es en estos entornos donde pueden surgir oportunidades profesionales, donde podemos aprender nuevos conocimientos, etc.

Sin esta perspectiva, nuestro perfil no estará completo porque el ser humano es un animal social y necesita relacionarse. De nada sirve tener una extraordinaria formación, una experiencia profesional vasta y luego no comunicarlo ni hacerlo ver a través de las relaciones sociales.

Perspectiva marca personal: por último, si hemos trabajado bien las anteriores perspectivas, deberíamos poseer ya una identidad clara de nosotros mismos, lo que somos y lo que queremos ser, y haber definido claramente los atributos que ahora nos identifican y los que nos gustaría que nos identificaran a futuro. Ahora es fundamental priorizar aquellos que son más importantes en cada ámbito en el que nos movemos y potenciarlos, de tal manera que cada uno tengamos nuestra propia marca personal que nos haga reconocibles y diferentes.

El Balance Scorecard personal

Una vez que ya hemos definido nuestras perspectivas, toca aplicar la técnica del Balance Scorecard, que no es más que fijar para cada una de las perspectivas una serie de objetivos a lograr, unas metas a cumplir en estos objetivos, un indicador que mida el grado de cumplimiento, una iniciativa a desarrollar para su logro y un tiempo de realización.

Por ejemplo, si deseo desarrollarme como consultor pero me faltan contactos profesionales, puedo marcarme como objetivo mejorar mi presencia en el entorno profesional, fijar como iniciativa tener presencia en algún colegio profesional y marcar una fecha para haber cumplido ese objetivo, así como el grado de cumplimiento que deseo (en este caso, no solo estar en este colegio profesional, sino obtener un número de contactos anuales).

Lo normal es que si hemos trabajado bien el Balance Scorecard y los mapas estratégicos, podamos dibujar un mapa en el que las diferentes iniciativas de mejora para las distintas perspectivas estén relacionadas entre sí y clarifiquen cuál debe ser nuestra estrategia en la gestión de nuestra persona.

Si elaboramos estos procedimientos para algo externo a nosotros como es la empresa, ¿por qué no emplearlo para mejorar nuestras competencias y desempeño personal?

Los grandes líderes desarrollan este proceso de forma innata, porque conocen bien sus aptitudes y sus limitaciones en estos ámbitos; pero estas técnicas abren el camino a que todos reflexionemos sobre dónde estamos y dónde queremos estar en un futuro. Y lo más importante, es que en esta ocasión solo depende de nosotros mismos.