Técnicas de negociación. Las claves para una negociación de éxito

por Óscar Fajardo

El auge de la sociedad del conocimiento y del talento como valor más buscado están provocando, junto con el desarrollo intensivo de las nuevas tecnologías y el nuevo papel del consumidor nuevos espacios competitivos.

En estos nuevos espacios, las capacidades negociadoras de las compañías deben estar desarrolladas al máximo. Ya no es sólo negociar con los proveedores y distribuidores, ahora hay que negociar con empresas de otros sectores, colaboradores y otros actores de nuevas redes de valor que se forman y se deshacen dependiendo del momento y las necesidades. En este entorno, aquellos qeu mejor negocian tienen más posibilidades.

También el nuevo papel del consumidor, mucho más informado, exigente e incluso en muchos casos demandate de participación en el proceso de diseño, creación, producción, distribución y comercialización de la oferta plantea nuevos retos a las organizaciones y sitúa la negociación en un nuevo plano. Antes el proceso era unidireccional y al consumidor solo se le escuchaba en el servicio postventa, donde casi no había negociación. Ahora las organizaciones deben negociar con el consumidor desde antes de presentar la oferta, negociar el mensaje, el producto, el precio…

Todo ello hace que también en las propias empresas, las estructuras se hagan flexibles y se comience a fomentar el trabajo interfuncional, colaborativo y en equipo, donde la capacidad negociadora adquiere un papel suprafundamental.

Por lo tanto, la negociación se ha convertido aún más si cabe de lo que era antes, en un factor básico para obtener éxito en los negocios; un factor que todos los integrantes de la empresa deben conocer en profundidad.

Qué es negociar

Antes de entrar a analizar los ámbitos en los que se desarrolla la negociación y las diferentes técnicas, es necesario definir lo que entendemos por negociar.

Negociar es el proceso por el cual dos o más partes, con objetivos interdependientes y coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les permita alcanzar dichos objetivos de la forma más beneficiosa.

Por lo tanto, la primera condición en una negociación es que existan dos o más partes. No hay negociación si no hay más de una parte.

La segunda condición es que dichas partes tengan interdependencia en sus objetivos; esto presupone que ninguna de las partes será capaz de alcanzar su objetivo sin la otra. Esta es una condición indispensable. Si no hay una interdependencia, no será una negociación, será una imposición de una parte sobre la otra.

La tercera condición es que dichos objetivos tengan una parte coincidente (no es necesaria la coincidencia al ciento por ciento). Esto indica que debe existir una zona de conflicto que es donde debe intervenir la negociación.

La cuarta condición es la intencionalidad de llegar a un acuerdo. Solo se produce negociación cuando las partes implicadas poseen un interés real en alcanzar un acuerdo.

Por último, la negociación requiere que las partes inmersas en la misma quieran alcanzar un beneficio, ya que si no estamos hablando de sumisión y no de negociación.

Ámbitos en los que es necesaria la negociación

Existen dos ámbitos en los que es necesaria la negociación, y estos son la intraorganización y la extraorganización.

La intraorganización se refiere a todas las negociaciones que día tras día debemos entablar con las diferentes partes de nuestra misma empresa.

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos, esto significa que se componen de recursos, tecnología, materiales, capital, procesos, actividades, maquinaria, etc, pero también se componen de personas que se relacionan consigo mismas y con su trabajo, y consigo mismas y con los demás.

Esto hace que dentro de una misma área organizativa existan personas que posean objetivos interdependientes que aúnen lo personal con lo profesional y que para conseguirlos deban negociar con otros actores del mismo área.

De la misma forma, esto sucede de equipo a equipo; es decir, se forman equipos que van a tener objetivos cuya materialización dependerá no solo de ellos sino también de otros equipos en la empresa, por lo que va a existir una negociación.

Y, por supuesto, la más común es la negociación entre áreas. Así, son de sobra conocidas las diferencias habituales existentes entre los enfoques de marketing y de comercial, entre aprovisionamiento, producción y económico-financiero, etc. En estos casos, existe un objetivo interdependiente que suele ser el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, pero cada área tiene caminos no coincidentes para llegar a ellas. Así, producción debe negociar con gestión de stocks el fabricar lo justo para que la fábrica no tenga capacidad ociosa pero para que no se genere un inventario más amplio de lo indicado que provoque un coste excesivo. Lo mismo ocurre con marketing que debe negociar con comercial las segmentaciones de clientes y la forma de llegar a ellos o negociar con compras y con producción y stocks para que no se interrumpa el servicio a los clientes pero sin generar un sobrestock.

En el plano de la extraempresa, las distintas áreas de la organización deben negociar constantemente con proveedores, distribuidores, mayoristas, minoristas, colaboradores, empresas complementarias, instituciones, organizaciones externas, medios de comunicación, competidores, clientes potenciales y objetivos y todos los stakeholders y shareholders que influyen en el negocio.

Competencias necesarias y factores que influyen en la negociación

A pesar de que es evidente que pueden existir personas con habilidades especiales para negociar, el negociador a día de hoy se hace y no nace.

Esto significa que se pueden entrenar competencias que ayudan a tener éxito en las negociaciones. Entre ellas destacamos las siguientes:

-Optimismo: el negociador siempre debe pensar positivamente en que todo proceso va a ser beneficioso para él y para la otra parte.

-Motivación: solo las personas que se sientan a una negociación motivadas a conseguir un fin son capaces de lograr lo que desean. Hay que encontrar aquello que nos motive.

-Consistencia: el negociador debe tener consistencia mental y física, debe ser resistente y resilente; esto significa que resiste la presión y el paso del tiempo y que si tiene alguna derrota, es capaz de seguir luchando y no venirse abajo.

-Integridad: el negociador debe ser íntegro y parecerlo. El rival debe saber que está ante una persona respetable y de palabra, que cumple lo que dice. El respeto es fundamental para triunfar en la negociación.

-Reservado: una de las claves que veremos en la negociación es poseer la información pero hacer que no se posee, esto implica ser reservado en lo que se dice y se hace.

-Desconfiado equilibrado: esto supone que el negociador ante un proceso negociador debe tener un punto de desconfianza que no le paralice pero que le lleve siempre a repreguntarse cosas.

-Frialdad: debe mantenerse frío ante las situaciones de tensión y mantener una perspectiva y visión más allá del momento que se vive.

-Conducta curiosa: el preguntar en la negociación va a ser básico, por lo que el negociador debe saber qué preguntar y cómo preguntar en cada momento.

-Planificador: todo lo contrario a la improvisación. En la negociación nada debe ser al azar, sino que todo debe estar planificado.

-Humildad: tener espíritu para aprender continuamente

-Escuchar: constantemente escuchar

-Flexibilidad: la negociación exige de nosotros cambios constantes que nos obligan a ser flexibles sin perder de vista nuestro objetivo.

-Confianza: el buen negociador tiene confianza en sí mismo aunque no es confiado

En lo referente a los factores básicos que influyen en la negociación, debemos destacar los siguientes:

-Emocional: muy importante y el que suele echar por tierra muchas negociaciones. Los hombres actúan bajo el paraguas de la razón y la emoción; la emoción sin embargo es la que en la negociación dicta en muchos momentos nuestros comportamientos. Es básico trabajar la inteligencia emocional para que no bloquee a la racional.

-Social: por supuesto, la negociación es cosa de dos o más partes, por lo que se establecen relaciones sociales en un entorno muy particular. El negociador debe desarrollar la empatía social y habilidades para el trato con los demás.

-Físico: nos guste o no, el físico juega una parte importante en la negociación. Por un lado la resistencia nos ayuda a ser mejores negociadores y por otra la propia apariencia ya dice cosas de nosotros, sobre todo al comienzo de la misma.

-Técnico: por último, resulta evidente que el negociador debe conocer las técnicas de negociación y debe ser un experto en la materia negociada. Sólo así se pueden llegar a acuerdos provechosos.

El proceso negociador y sus técnicas

Aunque evidentemente cada negociación es un mundo y requiere habilidades y reacciones diferentes, si que es posible seguir un guión básico que nos guía por el transcurso del proceso negociador.

Etapas del proceso negociador y técnicas para cada una de ellas:

1) Análisis de la situación: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si realmente es necesario ir a una negociación, por qué y con quién hacerlo. Esto supone que debemos conocer cuál es el gap que nos lleva a tener que negociar para cubrirlo, quiénes son los posibles actores con los que podemos negociar y estudiar bien a esos actores para saber qué esperarán ellos de la negociación y cómo la van a afrontar. Es básico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador para no dar paso a la improvisación. Esto supone conocer su gap para saber cuál es nuestro poder. En esta parte definimos qué poder tienen sobre nosotros de negociación y qué poder tenemos nosotros.

2) Selección de objetivos: muy importante. Para cualquier negociación han de haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Además, debemos intentar tener la empatía suficiente para saber qué objetivos puede pretender lograr la otra parte. Aquí aparece el concepto de la línea roja, esto significa marcar el límite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa provocará la ruptura de negociación. La línea roja es liberadora; el saber que hay un límite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de retirarnos.

3)Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los primeros temas que tratamos en la reunión de negociación. En el momento de la convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cuál es el fin de la reunión, de qué se va a tratar, pero no ser excesivamente explícito y no desvelar nunca nuestras intenciones.

Se debe cuidar la forma de comunicarnos (teléfono, mail, etc), la persona que lo hará y el tratamiento a dar, así como posteriormente el lugar en el que se producirá la reunión, el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones.

Una vez que ya estamos reunidos, la negociación se comienza hablando de temas que le interesan a la otra parte pero que no están relacionados directamente con el asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a él, las oficinas, etc.

3) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una estrategia del no, es decir, podemos comenzar con la frase “No sé si lo que le voy a contar le interesa, si es así, me lo dice y pasamos a otra cosa…” por ejemplo, ya que nos sitúa en un plano de poder por tener información que el otro no posee y despertamos su interés.

Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar activamente y dejar que hable.

En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.

4) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar, hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental pues nos confirmará qué poder tenemos sobre la otra parte y cómo debemos enfocar la presentación del producto o servicio. Para ello se pueden emplear la técnica del abanico, que consiste en desplegar una batería de preguntas relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.

5) Detectar señales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y localizado el gap, es probable que la otra parte muestre señales como por ejemplo lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar más información de lo normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse físicamente y mostrar cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.

6) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el poder de la negociación, pero hemos de ser conscientes de cuáles pueden ser las fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el que en cualquier momento podamos perder el poder y las posibilidades de triunfar.

No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada información, aspavientos físicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar mucho interés o ser demasiado servil.

7) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema tendrá una serie de consecuencias que le señalaremos. Esto aumentará nuestro poder y la ansiedad de la otra parte.

Ofrecer soluciones: mostrarse como una opción para solucionar ese gap. Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer respuestas con nuestra oferta.

9) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos mostrará objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisión, que no haya fondos, que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y ofrecer facilidades sin llegar a la línea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap que sea más necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay negociación posible y es mejor romperla. Hay técnicas para tratar objeciones como repreguntar para ir al fondo de la cuestión y salvar la situación; obviar la objeción y trasladarla al final de la negociación para ir descubriendo nuevas vías que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental.

10) Cierre de acuerdos: si la negociación ha superado estas etapas, nos encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente menores y de poca importancia.

Si no hemos hecho concesiones, la opción es presentar nuestra oferta con la técnica del sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad menor relacionada que apoya la oferta.

Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesión final suele dar buen resultado.

En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra parte y alabar su comportamiento.

Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algún compromiso de forma inmediata.

11) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de presentación. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociación. Nunca volver a hablar de lo relacionado con lo negociado.

12) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de negociación para no repetir errores.

Así pues, observamos que negociar es como dice Sun Tszu en “El Arte de la guerra” hacer creer a tu enemigo que estás lejos cuando estás cerca y que eres poderoso cuando no tienes medios. Que vas a atacar cuando no lo vas a hacer y que no vas a atacar cuando más cerca está el ataque. Pero siempre sin perder de vista que el resulado no debe ser la humillación de la otra parte, sino que todos queden relativamente satisfechos.

 

La gestión del tiempo para mejorar nuestra productividad

por Óscar Fajardo 

Una de las claves que hacen un país más próspero y poderoso económicamente es la productividad de sus trabajadores. En una época como la que vivimos, repleta de turbulencias y cambios y donde el valor de los recursos humanos se multiplica y se vuelve diferencial, la productividad en el trabajo se convierte en una importante ventaja competitiva.

 Así vemos que, entre otros muchos factores, en momentos de crisis como los que ahora vivimos, son los países con mayores cotas de productividad por trabajador los que mejor están soportando las dificultades, y sobre todo, y lo que es más crucial, los que primero van a salir de ella.

Indudablemente, uno de los factores que más influye en dicha productividad es la gestión del tiempo. Todos los trabajadores productivos destacan sobre todo por la capacidad que tienen de gestionar adecuadamente su tiempo.

Lo mismo ocurre con los grandes líderes empresariales, de los que habitualmente se resaltan múltiples facetas como la capacidad de ilusionar, comunicar, empatizar, dirigir, tener una visión diferente… pero nunca se recuerda que todo ello lo hacen gracias a que son unos extraordinarios gestores de su propio tiempo.

El tiempo es un recurso escaso, no se puede comprar ni vender, ni se puede aumentar ni disminuir. Y es un recurso estándar y mundial. El tiempo es el que es, el día se compone de 24 horas y no hay posibilidad de alargarlo. Además, este elemento interviene de forma definitiva en todos los ámbitos de las organizaciones: en los estados financieros (en el balance de situación la división entre inmovilizado y circulante la marca el tiempo, por ejemplo), en la producción, en la gestión de los stocks, en los recursos humanos, en la obsolescencia de la tecnología, etc.

Por lo tanto, el tiempo es un factor exógeno, no comprable ni vendible, que afecta a todas las organizaciones y que no es propiedad de nadie.

Ante esto, lo único que podemos hacer, al igual que ocurre ante un bien escaso, es aprender a gestionarlo de manera adecuada para sacarle el máximo provecho y obtener de ello ventajas competitivas.

La gestión del tiempo. Concepto y ámbitos en los que se desarrolla

Entendemos la gestión del tiempo como todas aquellas actividades que se planifican, organizan, implementan y controlan para conseguir un mayor rendimiento por cada unidad de tiempo consumida.

Es decir, la gestión del tiempo trata de optimizar cada unidad de tiempo empleada para cumplir con nuestros objetivos. Sin un adecuado enfoque de la gestión del tiempo, los objetivos no podrán ser cumplidos adecuadamente y probablemente o no se consigan o se logren con una mayor inversión económica de la prevista.

A la hora de abarcar las pautas y normas para una mejor gestión del tiempo, hemos de advertir que en esta ocasión vamos a tratar sobre los aspectos que son controlables por la propia persona; sin embargo, hemos de ser conscientes de que la gestión del tiempo no solo depende de nosotros, también existe una parte de la misma que depende de la organización en la que trabajemos, de su estructura, de su cultura y del estilo de liderazgo.

Dicho esto, en el ámbito personal de la gestión del tiempo existen dos dimensiones que debemos analizar y pautar para mejorar dicha gestión.

Dimensión propia-interna:

En esta dimensión analizamos los puntos a destacar que dependen de nosotros y que son previos a cualquier otra acción.

-Fijar la misión, visión y objetivos: al igual que hacen las organizaciones, nosotros para gestionar adecuadamente el tiempo es necesario que sepamos por qué existimos, cuál es nuestra misión, dónde queremos dirigirnos y qué objetivos y metas pretendemos conseguir. Sin este primer paso, la gestión del tiempo adecuada es imposible.

-Establecer unas líneas básicas de actuación: muy relacionado con lo que somos, debemos tener clara una coherencia y un estilo de hacer las cosas que van a marcar nuestro comportamiento y nuestras priorizaciones a la hora de gestionar el tiempo. Hay que ser fiel a uno mismo y a sus recursos y capacidades.

-Luchar porque desde la dirección fijen claramente cuáles son nuestras funciones y nuestro ámbito de control. Esto nos dará un marco en el cuál podremos gestionar el tiempo de forma más alineada con los objetivos de la organización.

-Conocer muy bien nuestras fortalezas y debilidades y tener un amplio conocimiento del negocio y de las áreas y grupos de interés con los que nos vamos a relacionar. Esto nos ayudará al paso posterior de priorización de las actividades.

-Establecer una planificación y organización del conjunto de tareas sin perder la visión global y el objetivo final.

-Emplear matrices ABC o clasificar las tareas en Importantes/urgentes/interesantes y priorizarlas de acuerdo a los objetivos personales y de negocio.

-Marcar unos entregables mínimos para cada trabajo en un tiempo determinado. Para todas las tareas marcaremos un mínimo de nivel de realización exigible y un tiempo para finalizarlo. Tan malo es entregar un trabajo insuficiente como entregar algo casi perfecto fuera de plazo.

-Controlar periódicamente el estado de las acciones y actividades emprendidas y no finalizadas. Esto hará que aquellas que se prolonguen demasiado y no podamos finalizarlas se eliminen de nuestra agenda, ya que se acaban convirtiendo en perturbadoras y generadoras de estrés.

-Organización del puesto de trabajo. Debemos intentar que el puesto de trabajo tenga un orden adecuado con los papeles bien colocados y hemos de hacer un esfuerzo cada cierto tiempo para realizar una limpieza del mismo. Los papeles, presentaciones atrasadas y otros documentos no leídos son generadores de tensión y estrés.

-Empleo adecuado de la tecnología. La tecnología debe ser un aliado para organizar nuestro trabajo y nuestra producción, pero a menudo se convierte en un enemigo de la gestión del tiempo. Se deben controlar muy bien los tiempos dedicados a la contestación de correos electrónicos y a la participación en entornos de web social.

-Realización de cuadros a largo, medio y corto plazo de las tareas. Es muy importante intentar diseñar un cronograma con las tareas a realizar en el año y los meses o semanas marcadas para la realización de cada tarea.

-Poner por escrito las tareas a realizar diarias. Debemos empezar el día repasando las tareas que debemos de realizar en el día y no desviarnos de esa hoja de ruta.

-Fijar espacios de tiempo para las actividades. Por ejemplo, fijar un momento al día para el teléfono, para los mails, para la web social, etc.

-Dedicar tiempo a descansar. Es fundamental cada cierto tiempo mantener un descanso y relacionarse con los demás compañeros.

-Actitud positiva. Por último, es importante mantener siempre una actitud positiva y pensar que el tiempo se puede gestionar de forma adecuada y que esto nos ayudará a ser más productivos y más felices.

Dimensión social-relación

En esta dimensión, lo que tratamos de gestionar es el tiempo en relación con los demás. Esta dimensión está íntimamente relacionada con la anterior, si la interna no la hemos planificado y dominado, esta dimensión solamente añadirá más tensión y problemas, pero si la hemos manejado bien, esta dimensión puede llegar a ser muy enriquecedora.

-Segmentar. Es importante marcar cuáles van a ser las áreas y grupos de interés que más valor aportan a nuestra tarea y priorizarlos.

-Priorizar las relaciones. Lamentablemente, el tiempo es limitado y nuestra capacidad de atender a las personas también es limitada. Es necesario priorizar y fijarnos en aquellos que son más relevantes para nuestra tarea.

-Aprender a decir no. Es básico que una vez trabajados los dos primeros puntos, pongamos en práctica esta acción que es la de aprender a decir no. Existen muchos ladrones de tiempo y perfiles tóxicos en la empresa a las que es bueno decir que no.

-Comunicar las líneas de actuación. Es importante que aquellos que se relacionan con nosotros tengan claro quiénes somos y lo que hacemos, porque así ellos sabrán qué es lo que nos pueden pedir y qué les podemos resolver y qué no, estableciendo ya un primer filtro que nos ahorrará tener que decir que no porque sus peticiones se salen de nuestro ámbito de control.

-Escuchar y dialogar. A menudo no gestionamos bien nuestro tiempo porque no escuchamos adecuadamente y entendemos mal el mensaje. Lo mismo ocurre con el diálogo; a menudo debatimos más que dialogamos, y  no se trata de enfrentarse al otro, sino de construir con el otro. Esto a la larga ahorra mucho tiempo.

-Delegar. Perder el miedo a la delegación si tenemos oportunidad para ello. Si hemos sabido fijar nuestras tareas y responsabilidades y sabemos lo que queremos y hasta dónde podemos llegar, la delegación nos ayudará a conseguir estos objetivos y nos hará sentirnos mucho más liberados.

-Empatizar. Por último, es importante ponerse en el lugar del otro, en su marco de pensamiento, para entenderlo mejor y poder dar respuestas más adecuadas. A menudo el no compartir posiciones es un elemento de desgaste que hace perder mucho tiempo en discusiones estériles.

Por lo tanto, y para concluir, observamos que gestionar el tiempo no es distinto de gestionar otro recurso productivo, con algunas peculiaridades que lo hacen un tanto especial. Pero no debemos perder de vista que solo aquellos que gestionan bien su tiempo son capaces de alcanzar un nivel de desarrollo profesional y personal elevado, por lo que es importante comenzar a gestionarlo desde el primer día.

Los Mapas Estratégicos y el Balance Scorecard aplicados a la gestión personal. Una nueva vía para mejorar las competencias y el desempeño.

por Óscar Fajardo

Si analizamos con cierto detenimiento la marcha de las empresas del Fortune 500, el índice que recoge la marcha de las compañías más poderosas del mundo, observamos que aquellas que mantienen durante años un nivel de crecimiento sostenido son las que poseen una misión y una visión muy claras, con unas líneas estrategicas extraordinariamente definidas que permiten que todos sus empleados y grupos de interés conozcan lo que son y cómo se comportan.

Otras empresas, en cambio, desaparecen o sobreviven a duras penas en gran parte por ser empresas oportunistas, sin una clara hoja de ruta y sin unos objetivos estratégicos definidos que marquen su camino.

Curiosamente, vemos como casi todas las empresas triunfadoras están o han sido lideradas en su momento por personas especiales, diferentes, que han trasladado ese ADN único a sus compañías, haciéndolas destacar por encima del resto.

Hay un claro paralelismo entre la marcha de las empresas y las características y habilidades de sus personas fundadoras, impulsoras y directivas. Son aquellas personas que poseen una visión clara de lo que quieren ser, un sentido claro de por qué existen y unos objetivos vitales definidos las que son capaces de liderar con éxito.

Curiosamente, muchos directivos y personas no tienen esto en cuenta, preparan planes estratégicos detallados en sus compañías, pero no poseen un plan estratégico para su vida y para su desarrollo como personas.

Y estas prácticas están abocadas al fracaso. Las personas han de tener un objetivo vital claro y marcado (un sentido de su existencia), tienen que esforzarse además por poseer una visión diferente del mundo (una mirada distinta hacia todo) y deben cultivar una forma particular y personal de expresar esa visión.

Son dichas prácticas las que van a permitir saber situarnos en cada momento, tomar decisiones acertadas en todos los ámbitos personales y profesionales, y hacernos diferente del resto de personas.

Para poder enfocar la gestión personal, podemos aplicar técnicas que se han manifestado exitosas en el mundo del management empresarial tales como el mapa estratégico y el balance scorecard.

El Mapa Estratégico personal

El mapa estratégico es una herramienta extraordinariamente útil para marcar las hojas de ruta en las organizaciones, y también en la trayectoria vital de las personas.

Para cualquier proyecto, y nuestra vida es sin duda el más importante, es fundamental tener un dibujo claro de cuáles son los caminos que debemos tomar para optimizar nuestros recursos y nuestros esfuerzos y lograr resultados positivos.

En las empresas, los mapas estratégicos nos obligan a ver la empresa desde distintas perspectivas y a marcar para cada una de ellas una serie de iniciativas estratégicas que nos ayuden a conseguir los objetivos.

En la gestión de nuestra propia persona, también deberíamos fijar una serie de perspectivas que conformaran nuestro mapa único y personal.

Podemos, por lo tanto, crear unas perspectivas dentro de las cuales llevaremos a cabo las iniciativas de desarrollo que nos ayuden a mejorar de forma continua.

Las perspectivas básicas son las siguientes:

Perspectiva identidad: esta es la primera que debemos abordar. Cada persona debe plantearse qué es en realidad, cuál es su trayectoria hasta ese momento en el ámbito profesional y personal, su experiencia, qué lo hace diferente de los demás, cuál es su propuesta de valor y los atributos que lo definen. A partir de aquí, debe pensar en sus objetivos y ver el gap entre los objetivos vitales y su estado actual, y trabajar en aquellos atributos que le faltan o le sobran. Es la perspectiva inicial que todos deben completar puesto que es en la que nos definimos y fijamos hacia dónde queremos ir.

Perspectiva física: a veces lo físico se descuida y normalmente tienen en nuestro desempeño profesional y personal mucha más importancia de la que parece. Es fundamental analizar en qué situación nos encontramos y ver en qué medida podríamos mejorarla. El físico nos abre y nos cierra puertas en muchas ocasiones sin nosotros ni siquiera conocerlo. Es importante conocerse a uno mismo y ver sus limitaciones y posibilidades, y esto incluye lo físico.

Perspectiva emocional: es básico conocer nuestras competencias emocionales. Hay que analizarse y saber si poseemos autoconocimiento de nuestros comportamientos, si tenemos autocontrol y automotivación; también hay que comprobar nuestras habilidades sociales y nuestra empatía. Muchos desarrollos profesionales se ven limitados precisamente por falta de preparación en este ámbito.

Perspectiva técnica-formacional: todos tenemos que aprender. Aprender se ha convertido en el nuevo paradigma. Nunca hay que dejar de aprender. Los nuevos retos nos van a situar ante nuevas situaciones en las que nos faltará experiencia y formación. Debemos mirarnos desde el plano personal y profesional y comprobar qué materias nos hacen falta para llegar a nuestros objetivos que no dominamos. Por ejemplo, un directivo puede ser un extraordinario especialista en financiero, pero carecer de conocimientos en comunicación, lo que limita sus posibilidades de éxito profesional. Por tanto, hay que saber dónde se desea estar en un futuro y comprobar desde el ámbito formacional en qué debemos mejorar.

Perspectiva relacional-social: cada vez es más importante la interacción social para conseguir nuestros logros. Muchas personas poseen el don innato de la relación, pero la gran mayoría carecen del mismo y es necesario trabajar este aspecto. Las nuevas tecnologías complican aún más este escenario con las redes sociales que hacen que cada vez existan más posibilidades de relación. En este entorno, la persona debe planificar muy bien cómo se va a relacionar, con quién y a través de qué plataforma. Por ejemplo, hay que comenzar a ver en qué asociaciones y colegios profesionales nos puede interesar estar, a qué eventos nos puede convenir asistir, qué redes sociales y grupos dentro de ellas debería potenciar; qué asociaciones de antiguos alumnos de escuelas de negocio debo frecuentar, etc. Cada vez más es en estos entornos donde pueden surgir oportunidades profesionales, donde podemos aprender nuevos conocimientos, etc.

Sin esta perspectiva, nuestro perfil no estará completo porque el ser humano es un animal social y necesita relacionarse. De nada sirve tener una extraordinaria formación, una experiencia profesional vasta y luego no comunicarlo ni hacerlo ver a través de las relaciones sociales.

Perspectiva marca personal: por último, si hemos trabajado bien las anteriores perspectivas, deberíamos poseer ya una identidad clara de nosotros mismos, lo que somos y lo que queremos ser, y haber definido claramente los atributos que ahora nos identifican y los que nos gustaría que nos identificaran a futuro. Ahora es fundamental priorizar aquellos que son más importantes en cada ámbito en el que nos movemos y potenciarlos, de tal manera que cada uno tengamos nuestra propia marca personal que nos haga reconocibles y diferentes.

El Balance Scorecard personal

Una vez que ya hemos definido nuestras perspectivas, toca aplicar la técnica del Balance Scorecard, que no es más que fijar para cada una de las perspectivas una serie de objetivos a lograr, unas metas a cumplir en estos objetivos, un indicador que mida el grado de cumplimiento, una iniciativa a desarrollar para su logro y un tiempo de realización.

Por ejemplo, si deseo desarrollarme como consultor pero me faltan contactos profesionales, puedo marcarme como objetivo mejorar mi presencia en el entorno profesional, fijar como iniciativa tener presencia en algún colegio profesional y marcar una fecha para haber cumplido ese objetivo, así como el grado de cumplimiento que deseo (en este caso, no solo estar en este colegio profesional, sino obtener un número de contactos anuales).

Lo normal es que si hemos trabajado bien el Balance Scorecard y los mapas estratégicos, podamos dibujar un mapa en el que las diferentes iniciativas de mejora para las distintas perspectivas estén relacionadas entre sí y clarifiquen cuál debe ser nuestra estrategia en la gestión de nuestra persona.

Si elaboramos estos procedimientos para algo externo a nosotros como es la empresa, ¿por qué no emplearlo para mejorar nuestras competencias y desempeño personal?

Los grandes líderes desarrollan este proceso de forma innata, porque conocen bien sus aptitudes y sus limitaciones en estos ámbitos; pero estas técnicas abren el camino a que todos reflexionemos sobre dónde estamos y dónde queremos estar en un futuro. Y lo más importante, es que en esta ocasión solo depende de nosotros mismos.

Nuevos tiempos, nuevos modelos de negocio

por Óscar Fajardo

 

Los cambios tecnológicos, sociales, políticos, culturales y económicos que estamos viviendo en los últimos tiempos han puesto en el disparadero a un gran número de sectores a los que ha dejado obsoletos sus modelos de negocio.

 

Así, desde las discográficas al cine, pasando por los medios de comunicación, la industria automovilística, operadores de viajes y agencias, detallistas o las operadoras de telefonía, por poner algunos ejemplos señalados, se están viendo forzados a reimaginar sus formas de generar beneficios y mantener su pujanza en el mercado.

 

Esta circunstancia de cambio no resulta nueva en la historia de la economía; la revolución industrial acontecida en 1780 en Inglaterra provocó la abrupta desaparición del artesanado y la manufactura, que no pudieron competir con la llegada de las tecnologías y de la máquina de vapor. Estos acontecimientos generaron un aumento del intercambio entre países y un incremento del comercio.

 

Pues bien, el cambio tecnológico y social que estamos viviendo en nuestros días tiene un cariz muy similar, con la diferencia de que todo ahora va mucho más rápido y que, curiosamente, el avance está provocando una vuelta atrás hacia el artesanado y la manufactura, ya que ahora las posibilidades tecnológicas dan al individuo un poder de expansión e independencia que nunca antes había poseído.

 

El primer paso, el de la creación de productos y servicios por el individuo, ya está siendo recorrido (creación de libros, noticias, vídeos, etc) y falta poco tiempo para que cada persona comience a querer monetizar el valor que está aportando a la sociedad. Es decir, volvemos a la artesanía, aunque en esta ocasión regresamos a la artesanía del conocimiento.

 

La era industrial, larga y fructífera, dejó grandes compañías que generaron supraestructuras organizativas orientadas a una producción en masa y destinadas a hacer llegar miles de productos a todo el mundo de forma estandarizada. Dichas compañías están ahora sufriendo ese cambio. La organización de las plantas en línea o continuas para fabricar miles de productos iguales y conseguir ventas masivas que favorezcan economías de escala y curvas de experiencia ha dejado de tener valor. Y muchos negocios que han basado su expansión en este modelo (discográficas e industria automovilística, por ejemplo) han visto como ya no pueden mantener las grandes estructuras que poseen, enfrentándose a dolorosas remodelaciones.

 

Pero estos cambios no solo afectan a las empresas, también a los agentes sociales. Así, estamos comprobando en estos últimos tiempos como los sindicatos están perdiendo su papel. Tienen una crisis de representatividad. El individuo es dueño de su conocimiento y aunque necesita de agregación y suma para tener más poder de reivindicación, estas uniones se articulan en torno a redes profesionales, asesorías, etc y no tanto a una fórmula sindical aparecida en el Siglo XIX que a día de hoy posee poco sentido.

 

 

La consecuencia de todo ello es que nos hallamos ante grandes empresas acostumbradas a liderar sus sectores, con claros modelos de negocio y estructuras definidas, que de repente ven como sus principales fuentes de ingresos desaparecen y, lo peor de todo, que desconocen cómo van a poder seguir sobreviviendo, puesto que no acaban de descubrir cuál debe ser en estos tiempos su propuesta de valor.

 

Variables que han producido el cambio

 

Aunque son muchas más de las reseñadas en este artículo, hagamos un somero repaso por algunos de los factores que han llevado a esa alteración del statu quo de la era post industrial.

 

-Cambios políticos: el continuo proceso de liberalización comercial, creación de instituciones mundiales comunes y globalización que ya comenzó hace muchos años, ha llegado en nuestros días a su máximo exponente, lo que ha permitido muchos más intercambios comerciales y la desaparición de la nación como elemento protector de la empresa. Esto ha obligado a muchas pequeñas y medianas empresas a reescalar su negocio provocando una selección natural; algunas han desaparecido, sin embargo, las supervivientes se han hecho más fuertes compitiendo de tu a tú con las grandes empresas, por lo que lo que en principio podría parecer una ventaja para la escala de las grandes empresas, ha provocado la aparición de nuevos competidores más flexibles y ágiles.

 

-Cambios económicos: a pesar de la crisis económica que vivimos, es indudable que si observamos con perspectiva los últimos años, el nivel de vida ha experimentado un incemento en todo el mundo, empujado en muchos casos por países como los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y otros considerados emergentes. Esto convirtió al consumidor en más poderoso y con mayor capacidad de exigencia, generando un estrechamiento de márgenes para ofrecer productos y servicios a menor precio, con mayor calidad y más personalizados.

 

-Cambios sociales y culturales: el bienestar y el aumento de capacidad adquisitiva sitúa a numerosos consumidores a un nivel de necesidades diferentes. Ahora se exige a las empresas responsabilidad social, las motivaciones de compra van desde el producto adaptado y personalizado, hasta el respeto por la sostenibilidad, la rapidez en el servicio y, en muchas ocasiones, el hágalo usted mismo. La necesidad de autoexpresión se ve potenciada por las nuevas tecnologías y el consumidor se hace “inteligente”. Efectivamente, se adapta a las circunstancias y es capaz de superar el marquismo y combinar la gran marca con la marca de distribuidor dependiendo del momento y del producto. También es capaz de consumir solo lo que necesita; ya no quiere las diez canciones de un CD, solo quiere una y eso es por lo que pagará.

Esto abre oportunidades a nuevas formas de comercialización y nuevas marcas, y rompe la concepción del negocio clásico de grandes producciones para grandes segmentos. La fragmentación es una realidad y necesita ser respondida con nuevas estructuras y concepciones empresariales.

 

-Cambios tecnológicos: los cambios tecnológicos no significan nada si no dan respuesta a necesidades latentes sociales que les permiten desarrollarse. En este caso, internet y otras nuevas tecnologías de comunicación han conseguido dar respuesta esas necesidades latentes. Frente al individuo alienado en la masa social, internet provoca un espacio donde dentro de la gran red, cada individuo representa un papel único y diferente, con total libertad de elección y expresión. En esta raíz se apoya el posterior desarrollo del e-commerce, de la conveniencia, de la web social, de la participación y generación de contenidos en la red, etc. La autoexpresión mueve ahora el mundo.

 

Los cambios tecnológicos han devuelto el poder al individuo frente a las grandes corporaciones.

 

-Cambios sectoriales: todos los cambios anteriores se han visto reflejados en la aparición de sectores híbridos y en una dilución de las fronteras entre sectores empresariales; a su vez, esas pequeñas empresas de las que hablábamos anteriormente han traído una concepción de organización rápida y flexible, con estructuras mucho más ligeras en trébol, en red o virtuales que aprovechan mucho mejor sus diferenciadores clave y que se ajustan a las necesidades del consumo de hoy día.

 

El famoso sistema lean de producción que se ideó en Japón ha llegado a todos los ámbitos de la empresa y ya no solo es el just in time en el proceso productivo sino que también llega al proceso de comercialización y a la gestión del conocimiento.

 

Por otra parte, gran parte de las cadenas de valor clásicas de los sectores se están viendo transformadas. Así, encontramos casos como el de las discográficas, donde el propio productor o proveedor de música puede llegar a autodistribuirse su material sin necesidad de la maquinaria discográfica; el ecommerce permite que los fabricantes puedan llegar directamente a sus usuarios finales; aparecen nuevos negocios como los metamediadores en la red, que filtran el contenido y la información masiva e inabarcable que aparece en la red; la publicidad ya no sostiene a las televisiones ante la fragmentación de audiencia y aparecen nuevos actores para su financiación (los SMS, etc).

 

Por lo tanto, vemos como estas variables, que no son todas, pero si las mas importantes aceleradoras del cambio, han dejado fuera de juego a muchas empresas.

 

Ha cambiado la forma de consumir, la forma de relacionarse, la forma de informarse, la forma de comunicarse; ahora conviven varias concepciones sociales en una, los nativos digitales y los inmigrantes digitales; pero en poco tiempo todos serán nativos digitales y los cambios serán irreversibles.

 

Ante este nuevo tiempo, ¿cómo deben desenvolverse las empresas?

 

Nuevos modelos de negocio

 

 

La primera pregunta y fundamental que deben realizarse las empresas es volver a sus orígenes y replantearse una serie de preguntas básicas ¿Por qué existo? ¿Qué es lo que vendo? ¿Cuál es mi propuesta de valor? Parece increíble, pero existen muchas empresas que facturan millones de euros o dólares y que emplean a miles de personas que no son capaces de responder a esta pregunta. Los tiempos de bonanza, crecimiento y ventas masivas les han hecho expandirse y perder su posición. En tiempos de cambio disruptivo, es fundamental que cada uno sepa qué es lo que representa en su entorno, a qué se dedica y en qué es diferente.

 

Solo sabiendo quién eres y dónde estás, puedes ser capaz de volver a marcar tu camino.

 

Si tomamos a las discográficas como ejemplo; ¿cuál fue el verdadero origen de las mismas? Ni más ni menos que la captación de talento musical, educación de este talento y su promoción. En los años 50, las promotoras discográficas buscaban talentos, los formaban y educaban, les grababan discos y los promocionaban. Sin embargo, la apertura de mercados masivos centró su negocio en la gran distribución, dejando de lado la calidad y captación de talento y centrándose en articular redes de fabricación y distribución masiva. Esto hace que ahora que la distribución es en muchos casos gratuita o uno a uno, su modelo se tambalee y que busquen la vuelta a los orígenes con el famoso 360 grados (volver a captar talento y llevar toda la carrera del artista), aunque quizás tampoco sea esa la solución absoluta.

 

Una vez teniendo claro cuál es nuestra propuesta de valor, hay que analizar toda la cadena de valor de nuestro negocio para ver lo que es “grasa” y ver si es necesario mantenerlo o es posible desprenderse de ello.

 

Además, hemos de ver cómo los cambios que se vienen afectan a nuestra cadena de valor básica del negocio.

 

Con todo este panorama dibujado, tendremos un mapa mucho más consistente acerca de cómo se verá afectado nuestro negocio con la llegada de dichos cambios. Algunos verán como su núcleo de negocio no se ve afectado y simplemente es adaptarse a nuevas formas de comercialización; otros verán como su negocio se ve claramente influido y tendrán que acometer variaciones drásticas.

 

Lo que es indudable es que, tarde o temprano, todos los negocios y sectores deberán mirarse ante el espejo y preguntarse qué es lo que hacen, por qué están aquí y hacia dónde deben dirigirse. Muchas compañías han cometido el error de intentar mantener su estructura y su modelo de negocio, intentando forzar al consumidor a cambiar sus modos y sus costumbres actuales; y lo que ocurre es que debe ser al revés; el cambio es imparable y lo que debemos es reconocer que muchos modelos de negocio ya no servirán y que esas estructuras tienen que variar. Un gran número de empresas pasarán su travesía del desierto, facturando durante años mucho menos dinero, probando nuevas fórmulas, reduciendo sus estructuras al mínimo, buscando consolidaciones con otras compañías; será inevitable. No hay que cambiar los hábitos de las personas, sino los modelos de negocio que se intentan sostener contra viento y marea.

 

En muchos casos, el servicio que prestamos seguirá siendo imprescindible, y simplemente será necesario ofrecerlo de forma diferente, en ámbitos diferentes y con tarificaciones diferentes. Lo que es evidente es que las personas hemos comerciado siempre y lo seguiremos haciendo, lo que cambia es el material con el que comerciamos, los espacios en los que lo hacemos y el tiempo en el que lo hacemos.

No hay que olvidar que las personas siempre estamos dispuestas a pagar, pero cada vez somos más inteligentes consumiendo y pagaremos por aquello que nos aporte valor. Encontrar ese valor es la gran batalla.

 

Y a la hora de monetizar la inversión, aparecerán nuevas formas combinadas con las básicas de toda la vida; habrá tarifas planas combinadas con suscripciones, modelos freemium, publicidad, cobro por servicios y soluciones y no por producto vendido, etc.

 

Cada negocio deberá volver a sus orígenes, replantearse el valor que aporta en los nuevos tiempos y buscar cómo monetizar ese valor; las fórmulas, como vemos, están en muchos casos por descubrir, pero todas ellas deberán siempre tener en cuenta que el consumidor ahora es inteligente y solo pagará por aquello que le aporte valor.

La importancia de la macroeconomía en la gestión de empresas

por Óscar Fajardo 

 

Los ciclos económicos de recesión que se producen de manera regular cada cierto tiempo recuperan casi siempre las teorías macroeconómicas para buscar respuestas a los problemas planteados y salidas basadas en experiencias pasadas.

 

La actual crisis no ha sido una excepción, y aún más, en estos tiempos que vivimos de liberalización del comercio, incremento de flujos financieros entre países, internacionalización de la producción y hegemonía de instituciones supranacionales, la macroeconomía se ha situado como el ámbito en el que se están desenvolviendo gran parte de los debates y propuestas que luego han de tener su reflejo en la microeconomía y en la economía real.

 

Esta crisis financiera, trasladada ya a la economía real, está dañando de muerte a muchos sectores y dejando en la cuneta a un alto número de organizaciones, gran parte de ellas pequeñas y medianas que enfrentan problemas de liquidez que no pueden resolver en tiempo y acaban echando el cierre.

 

Pero si hay algo que se ha visto claro en gobiernos, empresas e instituciones ha sido la falta de anticipación a los hechos acontecidos. Y esto podría haberse previsto con la inclusión de un análisis macroeconómico serio y continuado en el entorno empresarial.

 

Las organizaciones, sus equipos directivos, sus comités de dirección y especialistas suelen carecer de conocimientos macroeconómicos básicos o suelen no incluirlos en sus análisis externos del macroentorno que han de dibujar parte del escenario en el que se tienen que desenvolver las estrategias.

 

El escaso análisis económico externo que se realiza en las organizaciones se circunscribe generalmente al ámbito de la microeconomía donde se estudian costes, utilidades del consumidor, elasticidades de demanda y otras variables circunscritas al ámbito individual de los agentes económicos.

 

Esto provoca visiones a corto plazo y dificultades para entender muchos de los fenómenos que se producen en esta época globalizada e impide la preparación y anticipación de los mismos, generando cuando llegan los ciclos de menor bonanza importantes problemas.

 

Por lo tanto, es importante que desde la dirección de las organizaciones se introduzca el análisis macroeconómico como variable básica para conocer el ecosistema en el que se mueve la empresa y diseñar las estrategias de futuro.

 

 

¿Qué es la macroeconomía?

 

El primer paso que hemos de dar para introducir este ámbito de estudio en nuestra organización es conocer exactamente lo que significa y el espacio en el que se desarrolla.

 

La macroeconomía es la disciplina que estudia la economía en su conjunto a través de la agregación de una serie de variables como son la producción, el empleo y los precios.

 

Como vemos en esta definición, la macroeconomía nos sitúa directamente en el entorno globalizado, ya que estudia cualquier hecho económico en su conjunto, no circunscrito a un sector o entorno específico, sino mediante la agregación de variables.

 

Además, las variables agregadas que trata son básicas para la marcha de cualquier negocio, ya que todas las organizaciones han de producir, han de tener mano de obra con la que producir y han de comprar y vender materiales o servicios. Y cualquier cambio en una de estas variables afectará de modo directo a la marcha del resto.

 

Ámbitos macroeconómicos que la organización debe tener en cuenta

 

Cuando la organización vaya a realizar su análisis externo para configurar su estrategia de futuro, debe tener en cuenta que los estudios macroeconómicos se hacen siempre desde la perspectiva de la oferta y la demanda agregada, y que un cambio en una de ellas afecta siempre a la otra.

 

Dentro de esa oferta y demanda agregada, hay que estudiar tres ámbitos cuyo conocimiento nos va a permitir adelantarnos a muchos acontecimientos que afectan al futuro de la empresa.

 

El primer ámbito a tener en cuenta es el mercado de bienes. En el mercado de bienes, se analizan las variables que afectan a la oferta y a la demanda de bienes producidos por las empresas.

 

Aquí, las empresas deben analizar el consumo de bienes, que normalmente está afectado positivamente por la renta (mayor renta provoca mayor consumo) y negativamente por los impuestos (más impuestos menor consumo); otro factor a analizar es la inversión que se ve afectada positivamente por la renta también y negativamente por los tipos de interés (a mayor subida de tipos, menores inversiones al estar más caro el dinero); también se ha de tener en cuenta el gasto público, las exportaciones (afectadas positivamente por la renta y por los tipos de cambio) y las importaciones (afectadas positivamente por la renta y negativamente por los tipos de cambio).

 

 

En este estudio del mercado de bienes hay una serie de variables interrelacionadas que si sufren variaciones, afectan al resto: renta disponible, impuestos, tipos de interés, tipos de cambio, renta de otros países del mundo con los que comerciemos, inflación y empleo.

 

Así, y como ejemplo sencillo, podemos ver que en España antes de la crisis teníamos una alta inflación, alto empleo y altos tipos de interés con renta disponible también alta. El inicio de un descenso en el consumo por una menor renta disponible en familias provoca una contracción de la demanda agregada que a su vez afecta al empleo, ya que las empresas han de ajustar su producción a la nueva demanda hasta encontrar su punto de equilibrio; también se produce una rebaja de los precios y de la inflación, se ajustan los márgenes y suelen bajar los tipos para incentivar el consumo.

 

Este pequeño ejemplo demuestra como todas estas variables están interrelacionadas y afectan directamente a las organizaciones.

 

El segundo ámbito de estudio macroeconómico es el del mercado de dinero, que se ve afectado positivamente por la renta y negativamente por los tipos de interés.

En el caso de España, por ejemplo, vemos que un aumento de renta provocó un incremento de los tipos de interés hasta el momento en el que el aumento de los tipos supera al de la renta disponible y el punto de equilibrio se rompe. Como el descenso de la renta es más rápido que el de los tipos, se produce el desajuste y la crisis ya que hay una renta menor para un tipo de interés alto. La reacción es la rebaja de los tipos hasta encontrar un nuevo equilibrio con menores tipos y menor renta disponible.

 

Así, a menor renta disponible, se produce una menor demanda de dinero y una rebaja de los tipos de interés. Esto es de vital importancia para la empresa, ya que los tipos de interés son el precio al que comprará o venderá dinero, si es capaz de anticiparse a los cambios, podrá llevar a cabo una política financiera adecuada y evitar problemas de liquidez a corto y de solvencia en general.

 

El tercer ámbito de estudio es el mercado de trabajo, que tiene su propio funcionamiento de oferta y demanda y que se ve afectado y afecta a los dos mercados anteriores de dinero y de bienes.

 

Las organizaciones están compuestas por personas, y son ellas el factor fundamental de desarrollo, por tanto, el tiempo que ellas que estén dispuestas a emplear en ocio o en trabajo marcará en buena medida las posibilidades de una economía y de sus empresas.

 

La macroeconomía nos permite conocer qué parte se destinará al ocio y qué parte al trabajo a través de fenómenos como el efecto renta y el efecto sustitución.

 

Volviendo al caso de España, en la época de bonanza económica, muchos trabajadores vieron incrementadas sus rentas y este efecto renta se impuso al efecto sustitución, destinando una parte de su tiempo al ocio y dinamizando dicho sector. Al producirse una contracción de la demanda, la oferta se rebaja y también el empleo, lo que provoca que los trabajadores ahora abandonen el ocio y vuelvan al trabajo, mandando entonces el efecto sustitución sobre el efecto renta ya que el ocio ahora es más caro puesto que hay menos renta disponible, y provocando que el trabajador prefiera destinar más horas al trabajo que al ocio, causando una caída económica en el sector ocio.

 

 

Por lo tanto, no es difícil apreciar que un análisis sencillo permite ya ver que todas las empresas se ven grandemente afectadas por la macroeconomía, y más en estos tiempos globalizados, donde los cambios se producen sin solución de continuidad y la volatilidad es lo habitual.

 

En este entorno tan dinámico, un seguimiento constante de las variables macroeconómicas permitirá a las organizaciones anticipar cambios y evitar problemas futuros.

 

 

Claves para gestionar las crisis en el ámbito personal

por Óscar Fajardo

 

En estos días de alta incertidumbre provocada por la crisis mundial financiera y de economía real, y aderezada por la peculiaridad de la situación de cada país, que aporta sus especificidades propias, observamos cientos de recetas macroeconómicas, de recomendaciones estratégicas en el ámbito de las organizaciones, los procesos, los RRHH, MK.y comercial, económico-financiero y otras áreas; sin embargo, apenas vemos ni leemos artículos sobre cómo puede gestionar cada individuo en su entorno esta crisis.

 

No en vano, somos los individuos los más afectados por dicha crisis, no solo ya por lo más evidente que pueda ser el paro, sino en general por la incertidumbre que domina nuestro día a día y que va generando una falta de confianza cada vez mayor en el futuro y en las instituciones y agentes de mercado, provocando una sensación de inseguridad y miedo que atenaza nuestro desempeño profesional y limita nuestra actividad como consumidores hasta grados alarmantes.

 

En esta circunstancia en la que las principales noticias son acerca de EREs, despidos y concursos de acreedores, el grado de estrés de las personas se va haciendo cada vez más insoportable, y puede llegar a tener serias consecuencias si no ponemos remedio a ello.

 

Cómo nos afecta la crisis individualmente

 

Inseguridad. Esta es la primera sensación que aparece generalmente; el entorno emite señales de incertidumbre y nos sitúa en un ecosistema que no dominamos, lo que genera inseguridad ante algo desconocido que no sabemos cómo abordar.

 

Miedo. Ante la inseguridad, una de las primeras reacciones es el miedo. Las personas desarrollan un temor ante circunstancias nuevas que imaginan pueden tener consecuencias nefastas para su cotidaneidad y su futuro. El miedo atenaza nuestras capacidades y realimenta la inseguridad, haciéndonos más vulnerables.

 

Negatividad. Inevitablemente, nos ponemos la careta del pesimismo y comenzamos a ver todo con una perspectiva negativa. No sabemos hacia dónde debemos ir y esto nos frustra. Esta negatividad suele dirigir nuestras relaciones laborales y personales, realimentando este sentimiento continuamente y atenazando nuestra creatividad.

 

Paralización. Si se han producido los anteriores tres efectos, lo normal es que lo siguiente sea una paralización. El individuo considera que no es capaz de afrontar esta situación por si solo y exagera el problema, convirtiéndolo en inabordable y bloqueando en su mente posibles soluciones.

 

Desconfianza. Tras la paralización, la persona se convence de manera falsa de que es incapaz de tomar decisiones válidas y comienza a minar su confianza, lo cual destruye cualquier atisbo de recuperación.

 

Aislamiento. Estos acontecimientos hacen que la persona se sienta diferente, se sienta menos que los demás y no desee relacionarse con el resto. El aislamiento provoca todavía más miedos e inseguridades.

 

Claves para superar personalmente la crisis

 

Reconocimiento. Cualquier paso que demos en este entorno, debe venir siempre precedido de un reconocimiento de nuestra actual situación y lo que nos rodea, tanto desde el ámbito emocional como racional. A veces es bueno pararse y pensar en nosotros mismos, reconocer dónde estamos y lo que puede ocurrir, dibujando diferentes escenarios.

 

Objetivos vitales. Si no los tenemos, ya es hora de fijarlos. Es básico tener un objetivo vital que domine nuestra existencia y que nos dirija. Ese siempre será nuestro asidero, aquello a lo que nos agarremos cuando tengamos momentos difíciles.

 

Tener un plan. Aunque no siempre pueda cumplirse al pie de la letra, tener un plan permite dirigir nuestros esfuerzos, tender hacia una meta, lo que nos hace diferentes y nos facilita el camino. Normalmente, la gente que tiene un plan vital afronta las crisis con seguridad y confianza, porque entiende la crisis como una etapa más en su planificación; una etapa que se puede y debe superar.

 

Considerar la crisis como pasajera. De todas las crisis se sale. Para ello, lo mejor es recordar siempre acontecimientos de crisis personales de las que nos hayamos recuperado. Esto ejerce una sensación de seguridad importante.

 

Recordar éxitos pasados. Todos tenemos momentos en nuestras vidas donde hemos superado retos que parecían imposibles. Es el momento de recordarlos, de apuntarlos en un post-it y decirnos que si fuimos capaces de hacer esto, somos capaces de hacer lo que nos venga en adelante.

 

Viva el error-No miedo. Es el momento de equivocarse. A pesar de que la sensación es que un error en estos momentos puede tener consecuencias muy graves, suele ocurrir todo lo contrario; en momentos de crisis el margen para el error es mayor porque dicha crisis actúa como impulsora para tomar medidas diferentes. No miedo porque el miedo atenaza y reduce nuestras capacidades. Para ello, hay que recordar esos éxitos, alimentar nuestra autoconfianza y no dejarse amedrentar.

 

Resilencia. Es la capacidad que tienen los materiales de volver a su forma cuando son manipulados o tratados. Así debemos comportarnos en estos momentos. Ser resistentes y resilentes. Resistentes a las presiones y resilentes porque no perdemos nuestra esencia en momentos complicados.

 

Confianza, confianza y más confianza. Confianza en ti mismo es lo que se necesita en tiempos de crisis. Mira ejemplos de personas en situaciones difíciles que por sí mismas pudieron salir de sus problemas y haz que te sirvan de inspiración.

 

Cada pequeño logro es un triunfo. Nos encontraremos con que muchas de nuestras intenciones son difíciles de llevar a cabo ahora. Es momento de rebajar pretensiones y conformarse con pequeños éxitos. Cada pequeño éxito es un peldaño hacia un éxito mayor.

 

Apoyarse en los demás. Trabajo en equipo, ayuda familiar, coaching; todo ello nos ayudará a sobrellevar la crisis. Aunque buena parte de la superación  de esta situación depende del individuo, este necesita apoyarse en el grupo, en la familia, en el equipo, para buscar refugio, descanso y recargar fuerzas para el día a día.

 

Desconexión. Hacer de la desconexión diaria una obligación. Las obsesiones no son positivas ni productivas si se prolongan en el tiempo. El ser humano necesita momentos de esparcimiento que lo enriquezcan y mejoren su trabajo posterior.

 

En definitiva, la salida a la crisis desde el ámbito personal tiene mucho que ver con el conocerse a ti mismo, el conocer tus limitaciones, el saber dónde quieres ir y la capacidad de apoyarse en los demás para superar determinados momentos.

 

 

 

El marketing corporativo en el siglo XXI

por Óscar Fajardo

  

La consolidación de las nuevas tecnologías en los negocios, la globalidad de las organizaciones, la dificultad de diferenciación y la necesidad de rapidez en la llegada al mercado se han convertido en variables que afectan de manera fundamental a todos los sectores empresariales hoy en día. Una de las consecuencias es la dilución de fronteras entre sectores y la aparición de interrelaciones diversas de muchas partes de la organización con grupos de interés y clientes diversos.

 

Las organizaciones ya no disponen de un único punto de contacto con el cliente, ni siquiera de un único tipo de cliente. Ahora existen muchos grupos de interés que afectan de manera importante a las empresas y cuyo punto de contacto es diverso.

 

Esto ha devenido en el interior de las corporaciones en una reconfiguración de las funciones básicas que desempeñan las diversas áreas. La famosa orientación al cliente se ha extendido a todas las funciones, desde RRHH hasta Financiero, pasando por producción o sistemas, ya que todos se relacionan con clientes o grupos de interés potenciales.

 

Sin embargo, este proceso que debiera haber sido dirigido o planificado por el marketing, se ha producido, salvo honrosas excepciones, de una manera reactiva y limitada; y el marketing se ha ido replegando hasta quedar en una mera figura operativa dedicada a solo una de las P’s del famoso mix de marketing, cual es la promoción.

 

El resultado ha sido organizaciones falsamente orientadas al cliente, mensajes contradictorios, falta de alineamiento y esfuerzos duplicados que devienen en altos costes y malos servicios, ya que las diversas áreas de la empresa se encuentran ante la dualidad de enfocarse más al cliente en su trabajo y no dejar de realizar las tareas específicas y las funciones que habitualmente ha realizado y que no puede dejar de hacer.

 

Y justamente ocurre esto en el momento de mercado en el que es más necesario que exista un área especializada en este ámbito que oriente y proponga directrices básicas para dicho enfoque al cliente.

 

En un entorno de comunicaciones participativas, de web social y de consumidor que puede intervenir en los procesos y comunicar sus experiencias con una difusión desconocida hasta ahora, cualquier lugar puede ser bueno para tener una conversación con el cliente, y cualquier miembro de la organización puede tener que ocuparse de esa relación. Y el marketing, lejos de desaparecer y claudicar, debe tomar un papel mucho más estratégico y relevante que guíe estos procesos conversacionales, aunque en muchas ocasiones no esté presente en ellos.

 

Los niveles del marketing en las organizaciones

 

Hasta nuestros días, ha llegado una clasificación que considero que todavía es válida para la ubicación del marketing en el interior de las organizaciones y que puede ayudarnos para comprender mejor el papel que ha de jugar el marketing corporativo en las empresas en el siglo XXI.

 

El marketing se debe entender en las corporaciones en tres niveles.

 

-Primer nivel: este sería el que correspondería al marketing estratégico, que junto con la dirección de la empresa sería el que se encargaría de fijar los negocios en los que competir, el cómo hacerlo y en analizar los mercados en los que vamos a entrar.

 

-Segundo nivel: este sería el del marketing de las unidades estratégicas de negocio. En ellas, el marketing lo que hace es fijar los segmentos y posicionamiento de los productos y las marcas en el mercado en el que se compite y dar el enfoque para el mix de marketing.

 

-Tercer nivel: el marketing operativo propiamente dicho, que se ocupa de implementar las estrategias en acciones relacionadas con las 4 p’s del mix de marketing.

 

No resulta difícil ver en qué posición se encuentra el marketing en gran parte de las empresas a día de hoy. Casi todo el marketing se encuentra en el tercer nivel, algunos en el segundo nivel y muy pocos en el primero.

 

Pues bien, el marketing corporativo debe ocupar ese primer nivel que eleve el marketing a la categoría de estratégico.

 

Qué es el marketing corporativo

 

El marketing corporativo es la disciplina que se ocupa de identificar distintos grupos de interés que interactúan con la organización y satisfacer sus necesidades; de impulsar a estos grupos también a conocer nuevas necesidades latentes; de poner a disposición de estos grupos una serie de bienes y/o servicios a través de un determinado diseño, con un determinado precio, mediante un determinado canal, en un tiempo determinado y con la adecuada información para facilitar el intercambio; y todo ello con el único fin de establecer relaciones a largo plazo a través de todos y cada uno de los puntos de contacto que posee la organización con dichos grupos.

 

Si vamos desgranando esta definición encontraremos las claves del marketing operativo:

 

Lo primero es que es una disciplina, es decir, no es puramente alquimia; el marketing realiza acciones y desempeña funciones que pueden y deben ser medidas y controladas, tal y como ocurre en los ámbitos comercial y financiero, por ejemplo.

 

Por supuesto, es el área especializada en detectar esas necesidades presentes o latentes, y es aquella que debe impulsar nuevas soluciones a nuevas necesidades aún no descubiertas. Esto significa que el análisis interno y externo del que parte la dirección general debe provenir en su gran parte del marketing y de ahí luego ir descendiendo a otras áreas de la corporación.

 

También es el área que debe decidir en el nivel corporativo las grandes directrices sobre qué oferta debemos poner en el mercado, en qué momento, a qué precio, por qué canales y qué línea de comunicación debemos tener. Esto afecta a todas las áreas de la organización, ya sea en el diseño y fabricación de producto, como en el trato a los proveedores, como en el trato con los colaboradores, como en la forma de llegar al canal o en como atender al cliente en el servicio post-venta, por ejemplo.

 

Y todo ello, siempre con una intención de perdurabilidad. Es decir, el marketing corporativo debe impulsar a todos los miembros de la organización a mantener relaciones provechosas a largo plazo con aquellos grupos de interés que interactúan con nosotros.

 

 

Por lo tanto, el marketing corporativo debe situarse como el área de referencia para el resto de funciones del grupo a la hora de segmentar y valorar adecuadamente cada grupo de interés, de ofrecer un posicionamiento y una línea clara de comunicación y de articular la oferta de la empresa (que puede ser un bien, un servicio, un puesto de trabajo, una colaboración con un freelance, etc).

 

Solo con esta figura del marketing corporativo se puede acabar con los nichos especializados en las organizaciones y ofrecer una coherencia y consistencia en la relación con nuestros grupos de interés.

 

Ámbitos en los que se desarrolla el marketing corporativo

 

*INTERNO

 

En el ámbito interno, el marketing corporativo tiene como principal misión la decisión de los negocios en los que se ha de competir, la forma de hacerlo y la consecución de una visión compartida de toda la organización respecto a los clientes valorados, a la propuesta de valor a ofrecer y a la red a través de la cual debe ofrecerse ese valor.

 

Las funciones básicas que debe cumplir son las de ofrecer una segmentación estratégica no solo de los clientes finales, sino de todos aquellos que interactúen con la empresa (colaboradores, proveedores, distribuidores, candidatos a trabajar con nosotros, etc).

 

Otra función es la de ampliar la oferta de la corporación más allá del producto que se fabrique, buscando constantemente aportar más valor a dicha oferta a nivel corporativo.

 

También debe ocuparse de procurar definir una misión y visión única en la empresa que se traslade a una correcta identidad e imagen corporativa. Este trabajo no es solo responsabilidad suya, sino que lo hará con RRHH, Comunicación Corporativa y la dirección general.

 

Por supuesto, deberá dirigir la cartera de marcas corporativa en colaboración con comunicación corporativa; también debe dirigir las relaciones con los miembros del canal de distribución y ampliar los puntos de venta; y debe impulsar iniciativas corporativas que por su transversalidad no pueden ser abordadas por las unidades de negocio.

 

Si hablamos de lo que debe aportar a las distintas áreas de la organización, esto es lo que debe hacer:

 

*Con Dirección General: se convierte en colaborador fundamental de la dirección general, aportando su análisis del entorno y ofreciendo consejo sobre los negocios en los que se debe competir y cómo ha de hacerse. También contribuye a la definición de la misión y visión de la empresa así como a hacer realidad la orientación al cliente, su puesta en marcha, su comunicación y los procesos que se deben seguir en la empresa para desarrollarla. Por último, debe ser el principal impulsor de la innovación.

 

*Con Marketing: respecto al marketing más operativo, el marketing corporativo debe dar las directrices respecto a qué mercados deben atacarse, qué segmentos son los estratégicos, qué posicionamiento se ha de tener y qué marcas deben ser explotadas. Además, debe buscar una visión compartida entre las diferentes áreas de marketing existentes en otras unidades de negocio para conseguir sinergias de clientes y de canales, apalancar ofertas, productos y marcas y desarrollar iniciativas transversales que desde el ámbito restringido de las unidades de negocio no se pueden desempeñar. Por último, debe aportar una visión periférica innovadora que ayude a las unidades de negocio a ir más allá de su ámbito a la hora de iniciar nuevas iniciativas y se debe aportar el marco para un desarrollo de KPis de marketing y un sistema de información de marketing adecuado y corporativo, más allá de los diferentes mercados en los que compiten las unidades de negocio.

 

*Con Comercial: respecto a comercial, se deben dar las directrices básicas de negocios en los que se va a actuar, de canales en los que se debe hacer especial hincapié, de la política de descuentos y precios general que se ha de abordar, de la cobertura comercial básica y su organización, de nuevas ventanas comerciales que deben ser explotadas, de líneas de comunicación y actuación del servicio post venta y de atención al cliente y el posicionamiento general de la organización que debe ser trasladado a los clientes.

También se debe aportar una metodología general para conocer mejor a los clientes de canal y se debe dar a comercial unos conceptos generales del comportamiento de los clientes finales y otros grupos de interés que pueden afectar al negocio.

 

*Con comunicación corporativa: colaboración en la puesta en marcha de una estrategia de identidad e imagen corporativa; en la gestión de la arquitectura de marcas y en la línea de comunicación con los shareholders y stakeholders. Aportará su enfoque y su metodología, así como su ayuda a la segmentación de los diferentes clientes y el posicionamiento a comunicar y la coherencia en las manifestaciones visuales.

 

 

*Con Operaciones: se aporta el marco desde el que se desarrollarán los productos, qué tipo de productos deben ser, qué necesidades han de cubrir básicas; también se colabora en la detección de las mejor opción para ubicaciones de almacenes que favorezcan la distribución a los clientes; también se transmite un modelo de relación con todos los stakeholders y shareholders y se ofrecen directrices que deben dirigir la gestión de stocks y las expediciones y transporte conforme a unas necesidades generales de servicio y calidad. Por último, contribuye directamente a la fijación de estándares de calidad en la fabricación de los productos.

 

*Con Sistemas y Nuevas Tecnologías: ayuda a definir las necesidades de los ERP y de los CRM con las aportaciones sobre la información que es requerida para su posterior explotación en el ámbito del cliente y de los grupos de interés. También colabora en el diseño de las herramientas de gestión de BBDD relacionadas con los grupos de interés, en los data warehouse y en su posterior minería de datos (data mining)

 

*Con el departamento de diseño e I+D+i: el marketing debe ser el principal impulsor de innovaciones y de desarrollo. Debe colaborar en el enfoque del diseño de ofertas, productos y/o servicios.

 

*Recursos humanos: el marketing corporativo debe hacer valer la oferta y la marca de la empresa para favorecer la captación de talento. Debe poner al servicio de RRHH la metodología para esa captación, la segmentación de medios y soportes y ayudar en el enfoque y desarrollo de la comunicación interna en todos los soportes.

También tiene que aportar su enfoque de cliente en el desarrollo de la cultura del grupo, del clima laboral y en la propia segmentación interna de los empleados.

Y debe dar las directrices básicas sobre los perfiles necesarios para ocupar posiciones relacionadas con el marketing.

 

*Asesoría jurídica: debe anticiparse a las nuevas tendencias y tratar con este departamento explotaciones relacionadas con la propiedad intelectual, registros, patentes, licencias y otras opciones existentes para apalancar la innovación y obtener nuevas vías de negocio.

 

*Económico-financiero: colaborar en la nueva elaboración de centros de costes y cost drivers relacionados con el mercado y con el cliente; nuevas vías para el control del riesgo mediante inversiones más controladas; nuevos indicadores para medir la rentabilidad sobre las inversiones en marketing.

 

*Servicios generales: alinear los servicios que se ofrecen en el interior de la organización con las necesidades reales de los trabajadores con el fin de facilitar el trabajo de los mismos a la hora de mejorar el trabajo hacia el cliente externo.

 

*Procesos: el marketing corporativo interviene en el workflow de la organización y en los procesos para hacerlos más ágiles y conseguir una visión única y flexible ante las necesidades del mercado.

 

*Organización y estructura: a la hora de decidir cómo organizarnos, el marketing corporativo debe colaborar con su enfoque de mercado a diseñar una organización ágil y flexible que de respuesta adecuada a lo que demanda el mercado.

Respecto al lugar que debe ocupar el marketing corporativo en el organigrama, debe depender directamente de Dirección General y tener un nivel de jerarquía como el de los directores financieros o de RRHH. Debe formar parte del comité de dirección y poseer funciones ejecutivas en el enfoque corporativo del marketing, así como funciones de staff en su relación con otras áreas.

Respecto a la relación con el marketing de las unidades de negocio, puede haber dos modelos. Uno es que dependan directamente de la propia unidad, en donde el marketing corporativo sería quien aporta el marco general y el desarrollo dependería de la unidad estratégica de negocios. Otro modelo es que el personal de marketing dependa de una dirección de marketing corporativa y no de la unidad de negocio en la que están insertados.

 

 

 

*EXTERNO

 

*Shareholders y stakeholders: el marketing corporativo establece quiénes son los grupos de mayor interés, los segmenta, ofrece unos perfiles básicos y establece para ellos un posicionamiento y una línea de comunicación y un modelo de relación que debe seguir toda la organización. El marketing corporativo no es interlocutor directo de todos ellos, pero es quien establece cómo debiera ser la relación en líneas generales, relación que luego será gestionada entre estos grupos y las áreas de la organización a las que corresponda su atención.

 

En estos tiempos de rápido cambio, donde parece que nada permanece, solo las organizaciones con un mensaje coherente y con un alineamiento de sus mensajes, marcas y ofertas hacia los grupos de interés tendrán la suficiente fortaleza para dirigir el mercado y ser relevantes. Y para ello, la puesta en marcha de un marketing corporativo como el descrito es básico. Solo un marketing elevado al nivel de estratégico puede ofrecer esta visión compartida que se antoja fundamental para la supervivencia de las organizaciones.

 

 

Organizaciones depresivas vs organizaciones optimistas. Claves para sobrevivir a las crisis

por Óscar Fajardo 

En estos tiempos de crisis profunda, de cambio de ciclo, de incertidumbre ante la marcha futura de la economía, podemos observar las diferentes medidas que van tomando las organizaciones en distintos sectores y en diversas partes del mundo para combatir la caída de la demanda agregada de productos y servicios.

 

Encontramos empresas que tienen que echar el cierre, otras que ponen en marcha ERES, otras que tienen que frenar su expansión internacional, cerrar sucursales o tiendas, reducir inversiones en marketing, frenar las contrataciones, congelar las subidas salariales, aumentar la productividad, etc.

 

La crisis agudiza el ingenio, y cada organización toma las decisiones que considera son las mejores para poder capear el temporal hasta el final del ciclo y el comienzo de una nueva etapa de bonanza.

 

Pero, ¿cuáles son los factores que provocan que empresas similares en entornos de crisis parecidos sobrevivan y otras en cambio desaparezcan? ¿Por qué hay organizaciones cuyo sector es castigado por dicha crisis y sin embargo salen reforzadas?

 

Evidentemente, sería reduccionista y demasiado simplificador responder a esas preguntas con una sola respuesta o una sola causa; hay muchas y diversas, pero en este artículo quiero hacer especial hincapié en algo que es poco analizado y que tiene relevancia a la hora de que las empresas sobrevivan y salgan reforzadas en momentos difíciles.

 

Las organizaciones están compuestas por personas, por lo que el componente humano, emocional, racional y comportamental está muy presente e influye en su marcha.

 

Y como con las personas, las empresas también tienen valores, cultura, subculturas, estados de ánimo, motivaciones, creencias, etc.

 

Al igual que se habla de la inteligencia emocional y social de las personas, también las organizaciones poseen esa inteligencia más o menos desarrollada.

 

Todos estos componentes son los que mueven la actividad empresarial y un deficiente tratamiento abocará a las corporaciones a un final abrupto más o menos tardío.

 

Organizaciones depresivas vs organizaciones optimistas

 

Existen evidencias empíricas en el mundo de la macroeconomía que reflejan que la economía es una ciencia que está íntimamente relacionada con el devenir de la sociedad y con otras variables exógenas a lo económico que afectan de manera capital a su marcha.

 

Así, se considera que el producto interior bruto y el crecimiento económico tiene uno de sus orígenes en el aumento de la confianza del consumidor y de los demandantes y en las expectativas de crecimiento que tienen las empresas. Esto hace que la demanda agregada aumente, lo haga la oferta y consecuentemente aumenten la producción, el empleo y con posterioridad, los salarios, volviendo otra vez a realimentarse el ciclo en un punto de equilibrio más alto, hasta que una quiebra en dichas expectativas hace que caiga la demanda, se produzca más desempleo, menor producción y un ajuste de salarios a medio plazo hasta que se recupera un punto de equilibrio en un lugar más bajo que el anterior.

 

Y es en este terreno de las expectativas donde la inteligencia y el enfoque de las organizaciones tienen su principal papel. Por lo tanto, si las expectativas son la principal causa del crecimiento y de la crisis económica, los factores que afecten a dichas expectativas serán los que deban ser trabajados con mayor intensidad.

 

Por lo tanto, una actitud optimista, con valores enfocados al crecimiento, al medio plazo, a la innovación constante, generará mayor expectativa y confianza que aquellas actitudes que piensan en el corto plazo y en la maximización de beneficio a los accionistas por encima de otros fines.

 

Las organizaciones, como las personas, tienen un estado de ánimo que he clasificado en depresivo vs optimista. Y serán las optimistas las que salgan triunfadoras de esta nueva crisis, gracias a su enfoque diferente de confianza y crecimiento a medio plazo.

 

Las depresivas son organizaciones oportunistas que en un entorno difícil, tenderán a encerrarse en sí mismas y en buscar soluciones limitadas que lastrarán su futuro y que les dejarán en mala posición para un futuro.

 

Pero, ¿qué caracteriza a las organizaciones depresivas vs las optimistas?

 

Como hemos dicho, las organizaciones depresivas, son buscadoras del corto plazo, son oportunistas, no tienen una visión ni una misión clara, su cultura no está dominada por valores sólidos, sus normas están dirigidas hacia la obediencia y la jerarquía, son estructuras poco flexibles, sin unos objetivos más allá del siguiente trimestre, y tampoco su identidad corporativa y su imagen transmiten unos valores definidos. Sus relaciones con los partners no son a medio plazo ni colaborativas, sino oportunistas. Y las relaciones con los clientes no buscan un medio plazo, sino una relación meramente transaccional.

 

Ante las crisis, las organizaciones depresivas recurren a mirarse a sí mismas, a buscar culpables, a bloquearse ante el futuro, a tomar medidas paliativas que desgastan y lastran sus activos y su crecimiento a medio plazo. Las decisiones que toman tienen efectos secundarios sobre su posibilidad de crecimiento.

 

Frente a estas organizaciones, las optimistas son justo lo contrario. Son empresas que miran siempre más allá, que saben combinar el corto con el medio plazo, que tienen una visión muy definida, con una identidad corporativa coherente, con liderazgos inspiradores. Son organizaciones sin miedo, que aprovechan cada situación para examinar oportunidades. Sus objetivos son a largo plazo y viven siempre pensando que la organización está al borde del abismo, lo que les hace innovar y pensar constantemente en mejorar y en reinventarse.

 

Al tener una perspectiva a largo plazo, el concepto de relación pasa al primer plano, ya que solo el largo plazo fomenta la relación sólida. Se preocupan por conocer a sus clientes, por darles un mejor servicio, por mejorar su colaboración con los partners, por integrarlos.

 

Son estas organizaciones optimistas las que, a lo largo de los tiempos, han conseguido sobrevivir a las crisis de diferente índole que hemos vivido.

 

Así, nadie piensa que Coca-Cola, Virgin, IKEA, ZARA, Starbucks, BBVA, Southwest, Nike y otras tantas, a pesar de que tendrán que realizar reajustes, vayan a perecer en esta crisis. No solo eso, sino que saldrán reforzadas porque son organizaciones optimistas que cumplen esas características anteriormente mencionadas.

 

Por tanto, es importante que comencemos a pensar en las corporaciones no solo como entes dedicados a la generación de beneficios sin personalidad, sino como unidades que poseen estados de ánimo que influyen en su marcha real en los mercados.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La importancia de la Comunicación Corporativa en las organizaciones. Claves para su gestión

por Óscar Fajardo

 

Vivimos en un mundo hipercomunicado. La penetración de los teléfonos móviles supera el 100 % en países como España; el número de horas que dedicamos a estar en internet y comunicarnos supera ya al dedicado a la televisión; las nuevas tecnologías y los nuevos avances se vuelcan en gran parte en una mejora de las comunicaciones y en crear redes sociales donde la comunicación juega un papel fundamental.

 

En definitiva, ya no estamos en una sociedad de la información, estamos en la sociedad de la comunicación. En un entorno de sobrecapacidad, de excedente de posibilidades y opciones, nada tan importante como la comunicación para hacer oir nuestro mensaje y hacerlo comprender. La conversación es cada vez más popular que el monólogo, y además esa conversación salta las fronteras de sectores, países y perfiles de clientes habitualmente segmentados por criterios sociodemográficos.

 

En este nuevo panorama, ¿cómo deberían responder las organizaciones?

 

Claramente, la primera decisión que deben tomar es la de colocar el concepto comunicación y lo que ello conlleva en primera línea de gestión. Esto supone cambiar el rol de las actuales áreas de Comunicación Corporativa, con el fin de que se comprenda que ante la nueva situación, se requieren nuevas fórmulas y papeles en su desempeño habitual, que deben ir acompañadas de competencias diferentes a las antaño requeridas.

 

¿Qué es la comunicación?

 

Antes de pasar a analizar qué debe ser el área de Comunicación Corporativa y que funciones ha de cumplir, debemos comprender bien el concepto de comunicación y saber su alcance.

 

Por comunicación entendemos el acto por el cual se estructura y elabora un mensaje determinado, se emplea un medio para su transmisión, se transmite a un receptor definido y dicho receptor lo decodifica para volver a iniciar un proceso de comunicación de retorno de dicho mensaje.

 

Por tanto, la comunicación no es un hecho unilateral, no es un monólogo, sino que requiere de un receptor que sepa decodificar el mensaje y que tenga posibilidades de dar un feedback al emisor; y todo ello a través de numerosos medios.

 

La principal lección de esta definición para las organizaciones es la de concienciarse de que la comunicación es cosa de dos o más agentes, no solo de uno. Que aquello que queremos comunicar no solo depende de cómo lo digamos y dónde lo digamos, sino que también depende de cómo lo entiendan los receptores.

 

Esto supone que el mensaje deja de pertenecer exclusivamente a la empresa y que la propiedad de la comunicación se vuelve compartida.

 

Entender este punto de partida es fundamental para poder desarrollar una comunicación corporativa adecuada.

 

La segunda lección de esta definición es que este acto de comunicar no es propiedad de un área, un responsable o un grupo de personas únicamente, sino que todos tenemos la posibilidad de comunicar; en realidad, todos comunicamos de manera constante y continua, por lo que el campo de la comunicación corporativa se hace extenso y complejo.

 

¿Qué es la Comunicación Corporativa?

 

Siguiendo la definición de comunicación proporcionada en líneas previas, la comunicación corporativa es el acto por el cual una organización emite una serie de mensajes a través de una serie de medios a un conjunto de  receptores con la intención de transmitir ideas y conceptos determinados.

 

Esto nos plantea un gran problema inicial cual es el de la incapacidad de restringir en un área única el control de la comunicación que realiza cualquier miembro de la organización dentro de su rol como integrante o fuera de él.

 

Y esta es la principal idea que esta definición nos debe dejar. Todo en la organización comunica; sus empleados, sus colaboradores, sus procesos, sus estructuras, sus objetivos, sus estrategias, su estilo de dirección sus decisiones; y no solo en el desempeño de sus funciones, sino también fuera de ellas. Por lo tanto, cada trabajador, por ejemplo, es un potencial agente de comunicación corporativa, tanto dentro como fuera de la organización.

 

Ante este hecho, parece claro el papel estratégico del área de Comunicación Corporativa.

 

 

¿Qué misión y funciones debe tener en la organización el área de Comunicación Corporativa?

 

Antes de hablar de la misión de esta área, hay que crearla. El primer paso ha de ser el de poner en marcha en toda organización un área dedicada a la comunicación corporativa.

 

Respecto a la misión, aunque cada empresa definirá la suya de acuerdo a su historia, experiencia, objetivos y estrategias, la misión básica de la comunicación corporativa es la de fijar el marco de contenido a comunicar en el que debe moverse la compañía con el fin de asegurarse coherencia y consistencia en sus mensajes y liderar la actividad comunicativa. Esto significa que la dirección comprende que la mejor manera de conseguir comunicar aquello que queremos comunicar es precisamente el aceptar que este hecho comunicativo le pertenece a todo el mundo, emisor y receptor, y no solo a una parte, y que lo único que podemos hacer es establecer un “terreno de juego” con unas pautas básicas que sean comprensibles por todos los implicados y que aseguren que siempre comunicamos un mensaje similar que asegurará una consistencia a nuestra organización.

 

Por lo tanto, la Comunicación Corporativa no es la única fuente de la que parten los mensajes hacia shareholders y stakeholders, sino que es el lugar en el que se elabora el espacio comunicativo en el que la organización debe moverse.

 

En relación a sus funciones, podemos resumirlas en cinco funciones básicas:

 

-Definir las claves de comunicación de la organización

-Localizar y administrar los medios y soportes fundamentales para dicha comunicación

-Asegurar el correcto funcionamiento de los procesos y canales de comunicación de la organización

-Definir y priorizar los públicos objetivos de nuestra comunicación

-Controlar y medir lo relacionado con el aspecto comunicativo de la organización tanto interna como externamente.

 

 

¿Qué lugar ocupa la Comunicación Corporativa en el organigrama y qué rol debe poseer su responsable?

 

Respecto al lugar que debe ocupar en el organigrama, el área de comunicación corporativa debe depender directamente de la dirección general, presidencia u organo de mayor poder funcional en la organización. Esto es debido a que cualquier otra dependencia jerárquica limitaría el alcance de sus funciones e impediría que los mensajes y la comunicación fuera coherente y global en toda la compañía.

 

La Comunicación Corporativa abarca tanto a la interna como a la externa (incluyendo esa cualquier tipo de contacto con clientes, competidores, stakeholders y shareholders).

 

Por lo tanto, la comunicación interna abandona los RRHH y se engloba en un área de mayor alcance como la Comunicación Corporativa.

 

En lo referido al rol del responsable de esta área, ya no estamos hablando de Gabinetes de prensa, ni de directores de arte; todo esto no son más que partes determinadas de un todo mayor que es la Comunicación Corporativa. Por lo tanto, se requiere un perfil de directivo con visión global, con conocimiento empresarial amplio (en todos los ámbitos, MK, Comunicación, RRHH, Sistemas y tecnología, Asesoría Jurídica, eco-financiero, etc) y con experiencia en el trato con clientes externos. Por lo tanto, es un perfil muy completo y multifuncional. Esto significa que su papel debe estar en lo más alto de la organización.

 

Este responsable debe:

 

-Asesorar a la dirección general en los objetivos de comunicación de la organización y en su estrategia posterior

-Garantizar la coherencia, consistencia y relevancia de toda la comunicación de la organización y de sus diferentes manifestaciones

-Gestionar la identidad corporativa, la imagen de la organización y la arquitectura de marcas (su organización, su identidad visual, su alcance, sus relaciones)

-Fijar las pautas y políticas de comunicación  de la organización a nivel interno y externo

-Dirigir e implementar las comunicaciones en el ámbito institucional y corporativo en los diferentes medios y soportes

 

Y, finalmente, otra novedad que debe implementarse es que la Comunicación Corporativa debe dejar de tener un papel de staff como mero asesor para el resto de las áreas de la compañía y adquirir una función ejecutiva en el ámbito de la identidad e imagen corporativa y en el ámbito de los mensajes corporativos. Por lo tanto, el resto de áreas deben adecuarse a lo fijado en este área sobre política de marcas y valores a transmitir, por ejemplo.

 

Por lo tanto, en este artículo hemos visto como la Comunicación Corporativa se debe convertir en uno de los principales ejes de las organizaciones en nuestros días, ganando mucho más peso, sentándose al lado de la Dirección General, y adoptando un papel ejecutivo y activo en la gestión de la comunicación en toda la empresa. 

 

Solo así es posible garantizar una coherencia en el mensaje que se antoja fundamental para poder ofrecer a la sociedad una organización responsable y fuerte.

 

 

Las cinco variables básicas del éxito en el entorno on line

por Óscar Fajardo 

 

El continuo trasvase de audiencias de los medios tradicionales al mundo on line en todas sus manifestaciones y medios (redes sociales, blogs, wikis, metaversos, microblogging, etc) está provocando un cambio en el paradigma relacionado con las campañas de imagen, el branding, el marketing y la comunicación.

 

El modelo unidireccional desde el que se trabajaba antaño, en el que las organizaciones ideaban un mensaje que trasladaban a audiencias más o menos grandes a través de una segmentaciones basadas en aspectos sociodemográficos entremezclados con alguna variable psicográfica y mediante unos soportes más o menos masivos que medían su eficacia con GRPs y otros indicadores relacionados con la cobertura y la frecuencia están manifestándose claramente insuficientes para alcanzar el éxito en las campañas.

 

Así, los nuevos medios on line convierten al marketing en bidireccional, hacen que el monólogo se convierta en conversación, y que la intensidad de inversión no sea en planes de medios y creatividad exclusivamente, sino en gestión activa de relaciones.

 

Claro ejemplo paradigmático es el de la victoria de Obama en las elecciones norteamericanas de 2008, donde el candidato por aquellas fechas logró su triunfo cimentándolo en comunidades on line, estableciendo un continuo y transparente contacto con los electores y logrando un medio de financiación a través de micropagos que se ha convertido en un ejemplo de cómo emplear las nuevas tecnologías para lograr objetivos de máximo nivel.

 

Mientras algunas empresas y personajes como el mencionado Obama se han dado cuenta de la importancia de integrar la comunicación y la promoción on line y off line y destinar recursos de manera combinada, otras organizaciones todavía no han operado este cambio y esto provocará que más rápida que lentamente vayan quedando fuera de la relevancia exigida para lograr sobrevivir.

 

En este ecosistema de continuo cambio y de avances constantes, donde la incertidumbre domina gran parte de las actuaciones de las empresas, existen cinco variables que han de ser respetadas por todas aquellas organizaciones que deseen realizar campañas on line, que vayan a establecer una estrategia de branding o que simplemente establezcan canales constantes de comunicación vía internet.

 

Cinco variables para el éxito on line

 

-Relevencia: esta primera variable es a menudo olvidada por las organizaciones cuando entran en internet. Parece que lo que domina es más el propio medio que el mensaje, cuando esto no es cierto. El mensaje-contenido de lo que vamos a contar debe ser de interés, debe ser relevante para la audiencia a la que nos dirigimos. Sin esta primera premisa, nada de lo que hagamos posteriormente podrá convertirse en éxitoso.

 

 

-Influencia: desde el momento en que se ha consolidado la web social y el marketing se convierte en conversación, la influencia pasa a tener una importancia destacada. Ahora ya no vale con medir la gente que ha visto nuestro mensaje, hay que idear nuevos indicadores que midan la influencia real que ha tenido ese mensaje en la audiencia, y sei ese mensaje ha provocado hilos de conversación posteriores y participación de personas influyentes que ayuden a difundir nuestro mensaje con mayor credibilidad.

 

-Visibilidad: si bien esta variable ha sido importante tanto en el punto de venta como en los medios tradicionales, en el mundo on line la diferencia es que la visibilidad no es comprable como antaño. Antiguamente uno se podía asegurar una cierta audiencia si pagaba más dinero que el resto por estar en prime time en televisión, por ejemplo. Ahora ya no es el dinero ni el presupuesto lo que garantiza la visibilidad. Son la relevancia y la influencia las que nos garantizan que estemos más o menos visibles. Prueba de ello son los buscadores y, sobre todo, el posicionamiento orgánico en los mismos.

 

-Notoriedad: la notoriedad on line ya no está relacionada con la frecuencia y la cobertura de los medios masivos, que garantizaban a lo largo del tiempo una cierta notoriedad. Podemos invertir miles de euros en banners en medios on line de audiencia masiva, y sin embargo no tener notoriedad. Sin embargo, muchas marcas y productos han tenido notoriedad con escasa inversión, gracias sobre todo a un contenido relevante para la audiencia, que a su vez ha motivado que el mensaje se convierta en influyente y se haga más visible, lo que deviene en marcas con una mayor notoriedad.

 

-Transparencia: por último, nada de esto tiene posibilidad de ponerse en práctica si nuestro mensaje no es transparente; con transparencia quiero decir que cualquier comunicación que se haga con la audiencia debe ser veraz y sincera, de lo contrario el resto de las variables se verán afectadas.

 

En definitiva, la comunicación y la forma de llegar a los consumidores ha cambiado, y ese cambio sugiere nuevos paradigmas y pautas para comunicarse con ellos de forma adecuada. Los antiguos modelos del pasado pueden seguir teniendo cierta importancia, pero no son ya los únicos que deben ser empleados con profusión para lograr los objetivos planteados.