¿Cuál es la próxima acción? Gestionando una mejora de la eficiencia

por Óscar Fajardo

Observando las prácticas empresariales que se dan en los últimos tiempos con sobre abundancia de reuniones, exigencia de multitarea, rapidez en la respuesta, etc…se detecta una tendencia cada vez más acentuada a la reducción de la eficiencia en el desempeño. Lógicamente, esta reducción de la eficiencia se produce por múltiples causas, desde algunas más elevadas relacionadas con clarificaciones de misión y visión del proyecto, cultura de las organizaciones o estilos de liderazgo, hasta otras más internas relacionadas con inteligencia social y emocional, gestión de proyectos, gestión del tiempo y otras muchas variables.

De todas ellas hay una que, por su simplicidad y posibilidad de llevarla a cabo de forma individual e independiente y desde el primer momento, tiene especial relevancia y también especial impacto.

Consiste en que todas las personas y los equipos tomen la costumbre de que, ante cualquier lista de proyectos, tareas, etc. en cualquier ámbito (ya sea el profesional o el persona) se pregunten siempre cuál será el próximo paso a dar.

A menudo asistimos a reuniones donde al finalizar nadie sabe muy bien lo que ha de hacer y se incrementa el descontrol, la incertidumbre  y el estrés.

También todas las personas, en nuestro día a día, nos hacemos interminables listas de cosas por hacer pero no las convertimos en acciones. Estas se van acumulando en nuestra mente y acaban generando estrés y ansiedad, así como una rebaja del rendimiento.

Preguntarse ¿Cuál es la próxima acción?

El método es muy sencillo y de rápida implementación. Se trata de que cuando hagamos nuestra lista de cuestiones semanales y diarias que deberíamos abordar, acompañemos siempre en una columna al lado de esa lista las acciones que vamos a acometer. Se trata de decir ¿qué voy a hacer con esto? ¿cuál va a ser mi próxima acción? Esa próxima acción puede ser desde realizar una llamada de teléfono, escribir un mail, hacer un regalo, sacar un billete para un viaje o preparar una presentación al comité de dirección, por ejemplo.

Ninguna lista servirá si no va acompañada de sus correspondientes próximas acciones. Ningún proyecto, por grande y extenso que sea, comienza sin una próxima acción. Además, ante proyectos grandes, empezar con acciones pequeñas va ayudando a tomar confianza y a avanzar con paso firme, aclarando el panorama.

Lo mismo debemos hacer con las reuniones y con nuestro equipo; nadie debería irse de una reunión sin una próxima acción que hacer; si esto ocurre así es porque o bien hemos convocado una reunión que no tenía necesidad de hacerse, o no hemos invitado a las personas adecuadas.

Algunas ventajas de definir cuál será la próxima acción

• Mayor probabilidad de centrarnos en nuestra misión y visión y de lograr los objetivos propuestos
• Mejora de las relaciones internas entre distintas áreas
• Mayor rapidez de respuesta al mercado
• Menor dispersión de recursos
• Aumento de la motivación y de la confianza en los equipos y de forma individual
• Mejor distribución del poder y de la influencia en la organización
• Aumento de la innovación
• Disminución de los niveles de estrés y de rotación
• Mejora del rendimiento personal
• Potenciación del liderazgo

 Como vemos, una simple decisión en la organización de nuestro trabajo puede provocar cambios drásticos que, al estilo del “efecto mariposa”, vayan calando en el resto de la organización y haciéndonos a todos un poco más eficientes.

 

Crear una causa para motivar a los equipos

Por Óscar Fajardo

Una de las voces más respetadas en el ámbito del management y la gestión de empresas, Gary Hamel, suele decir habitualmente que para tener éxito con los equipos y en las organizaciones, el líder debe ir más allá de crear objetivos y que debe generar una causa.

Cuando hablamos de crear una causa, esto supone ir mucho más allá de una colección de objetivos cuantitativos, medibles e íntimamente relacionados con el negocio para saltar a otra dimensión más elevada, que conecta directamente con las creencias y lo espiritual de las personas, allá donde las motivaciones extrínsecas no llegan y donde se generan esas emociones que permiten a los seres humanos abordar y superar cualquier obstáculo con una energía desbordante.

Lo cierto es que si miramos las compañías de éxito que además perviven a lo largo de los tiempos, observamos que detrás de ellas siempre ha habido una causa profunda que hace que la identificación de los trabajadores con dicha causa genere un rendimiento por encima de lo habitual.

Así, empresas como Apple, Google, Virgin y muchas otras tienen en común que sus creadores la fundaron con una causa superior a la de hacer negocio, esa causa ha ido uniendo adeptos (más que trabajadores) que se identifican profundamente y las llevan a una dimensión distinta. Se produce así un efecto multiplicador positivo, un circulo virtuoso donde el trabajador siente el orgullo de compartir la causa, trabaja por ella y aún la engrandece más, consiguiendo mucha más satisfacción y volviendo a generar otro ciclo de crecimiento.

Quizás el reto mayor después de crear la causa y conseguir que tus trabajadores te sigan, es mantener viva dicha causa y hacerla todavía más grande, lo que significa que perviva más allá de sus fundadores.

Algunas claves para crear una causa

• Conocimiento de uno mismo: sin tener claro lo que quiere uno mismo y lo que se desea lograr y sin respondernos a la pregunta de ¿cuál es mi objetivo vital?, es imposible crear esa causa. Esto tenemos que acompañarlo de un cultivo de una forma particular de ver la vida y de expresarla, ya que será el gancho que ayude a transmitir nuestra misión.
• Definir por escrito la misión y visión, así como unos valores directores: es el marco estratégico que responde de forma clara a las preguntas de ¿para qué y por qué existe la organización? ¿dónde debe estar en un futuro? y ¿en qué creemos todos?
• Fijar un fin último que trasciende: se trata de encontrar un fin por el que existimos que ayuda a la mejora de la sociedad, de las personas y del mundo en el que vivimos.
• Gestionar el desafío: se trata de ser muy hábil en la proposición de desafíos a corto plazo a todos los integrantes de los equipos que les hacen ir prosperando hacia el fin.
• Comunicación interna y externa: crear canales de comunicación fluidos y continuos-formales e informales-entre el equipo y el resto de áreas y comunicar esta causa allá donde podamos de una manera rápida y entendible. Es el famoso mensaje del ascensor, que significa haber depurado tan bien tu mensaje que en un par de minutos puedas contar exactamente el verdadero valor.
• Equilibrio de poderes: en las causas, sobre todo cuando comienzan a hacerse grandes, es importante manejar las claves políticas para controlar el equilibrio de poderes en la organización.
• La recompensa: los seguidores de la causa deben ver satisfechas sus expectativas de recompensa, no solo económica, sino sobre todo de autoestima, de reconocimiento social, etc.
• Definir competencias y selección de personas: cada causa requiere un mapa de competencias muy definido y unos perfiles de personas también muy definidos.
• Ser drástico con quienes no cumplen: la causa necesita verdadera entrega y cualquier persona que incumple con lo previsto de forma continuada puede provocar un desgaste que hay que atajar.
• Eliminar la burocracia que despista: la burocracia que no ayude a desarrollar adecuadamente la causa y que sea un freno debe ser eliminada.
• El error como un camino más en la consecución de la causa: el error puede ser bueno para la causa siempre y cuando se interprete como una etapa más para alcanzar el fin y se corrija de forma inmediata.
• Feedback: se debe realimentar de constante feedback a los empleados.
• Comenzar por las cosas operativas y sencillas: ninguna gran causa de éxito se ha logrado sin empezar por las cosas más pequeñas. Empezar por las cosas pequeñas ayuda a ir avanzando y despejando el panorama de incertidumbres.
• Responsabilidades definidas pero áreas flexibles: las personas implicadas en las causas de éxito suelen sentirse muy responsabilizadas y saben qué se espera de ellas, pero debemos permitir que las áreas sean lo suficientemente flexibles para tener rapidez en la respuesta y que el compromiso se extienda.
• Extremada coherencia entre lo que se dice y lo que se hace: el edificio construido para ganar la causa se puede venir abajo si no hay coherencia entre lo que el equipo directivo predica y lo que hace.
• Encontrar aliados y sumar rápido una base de defensores: es necesario ir captando sin cesar aliados (sobre todo en los primeros tiempos) y sumar rápido una mínima base de defensores.

Cualquier ocasión, personal, grupal u organizativa, es buena para generar una causa. Requiere un alto esfuerzo personal, espiritual, psicológico y de imaginación y creatividad, pero el resultado compensa con creces dicho esfuerzo.

Los peligros de la especialización en la gestión empresarial

por Óscar Fajardo

 

 

El pasado siglo XX se caracterizó por ser el siglo de la especialización. Tanto las demandas del mercado como los productos que se ofrecían para satisfacer dichas demandas se servían mediante organizaciones de procesos productivos continuos o en línea en los que la especialización de la gran parte de los trabajadores permitía ser más eficaz y eficiente y obtener mejores resultados al menor coste, sirviendo a los clientes con mayor rapidez y fiabilidad.

 

Eran los tiempos de las clásicas economías de escala y cuotas de mercado, donde a más cuota de mercado, menores costes fijos por producto y mayores beneficios y cash flow.

 

Las fronteras de los sectores estaban muy marcadas y las variaciones del mercado eran previsibles, lo que permitía una planificación financiera y estratégica que apenas sufría variación.

 

En ese entorno, los puestos de trabajo apenas tenían cambios en su composición y los trabajadores podían disfrutar de trabajos casi para toda la vida si querían permanecer haciendo lo mismo.

 

Sin embargo, desde finales del siglo pasado y en el siglo XXI se está produciendo todo lo contrario. La demanda es cambiante y voluble, no previsible; el consumidor accede a mucha más información y es difícil saber cuál va a ser su comportamiento; las fronteras de los sectores se diluyen y las empresas pasan a competir en espacios diversos. Internamente, las respuestas de la empresa se hacen poco ágiles porque la especialización marca fronteras claras y, en cambio, la demanda es totalmente transversal y para su satisfacción necesita atravesar distintas áreas.

 

Los trabajadores viven en la continua incertidumbre de ver cómo la especialización que hasta hace poco les valía para realizar su trabajo adecuadamente, ahora no satisface las demandas y no responde a la necesidad real, lo que crea ansiedades y miedos y resistencias al cambio.

 

Por qué seguimos sin abandonar la especialización

 

Existen numerosas razones por las cuales el ser humano y las organizaciones gustan de la especialización y siguen aferrados a ella, a pesar de los cambios en el entorno. Podemos resumir algunas de estas causas:

 

• Falsa sensación de seguridad: la especialización coloca límites en nuestro quehacer diario y los límites aportan seguridad. Nos dan la falsa sensación de que podemos controlar nuestro entorno y que somos dueños de nuestra situación.
• La tangibilidad del trabajo: el especialista puede definir claramente sus funciones y puede ser evaluado por ello, lo que hace que tanto la persona que desempeña el puesto como la organización se sientan más cómodos con este tipo de trabajos.
• Competencias muy definidas: el responsable sabe qué puede y debe exigir al especialista y las competencias necesarias, y el especialista sabe el campo en el que tiene que profundizar para mejorar sus competencias.
• Necesidad de etiquetar: socialmente y en las organizaciones, que son sistemas sociales, se necesita ubicar a las personas para organizarse y sentirse cómodas y, para ello, las etiquetas conforme a una serie de cualidades, competencias y funciones le resuelven el problema. La especialización crea etiquetas.
• Referencias claras: la organización requiere referencias claras y los especialistas se convierten en esas referencias a las que acudir.
• Progreso tecnológico rápido: la sensación en las organizaciones es que, ante un progreso cada vez más rápido, se requieren especialistas que aborden y sean capaces de entender este progreso.

 

Los peligros actuales de seguir fomentando la especialización

 

El lado contrario de la moneda al anterior epígrafe se encuentra en los peligros que entraña el seguir confiando ciegamente en la especialización. Una selección de estos peligros es:

 

• Planteamiento estratégico limitado (limitada visión y misión): si los gestores son especialistas, no serán capaces de llevar a la empresa a la misma  velocidad y espacios que están demandando las actuales realidades.
• Dificultad en el conocimiento verdadero del consumidor: la organización especialista no va a poder conocer la verdadera necesidad y comportamiento del consumidor actual (transversal, cambiante, ubicuo). Y no conocer bien al consumidor supone un deterioro cada vez mayor del negocio.
• Desenfoque de la competencia: una organización plagada de especialistas es posible que ahora mismo no sepa cuál es su competencia real, porque estará mirando a su patio habitual, sin saber que el peligro probablemente venga de otros entornos que no maneja.
• Productos y servicios que no responden a la demanda.
• Exceso de burocracia y sistemas y tecnologías que no responden a lo que demanda el mercado.
• Innovación inútil y desenfocada que no genera negocio.
• La calidad deja de responder a lo que demanda el cliente.
• Las relaciones entre las distintas áreas se convierten en más dificultosas y sufren más fricciones.
• Disminuye la motivación de los equipos.
• Se resiente la rentabilidad y los márgenes del negocio.

 

 

Respuesta al problema de la especialización

 

La respuesta de las organizaciones no está en dejar de tener especialistas; estos siempre van a ser necesarios, pero la solución está en rebajar el porcentaje de especialistas, de situarlos en las áreas adecuadas y de proporcionarles un rol de “al servicio de…” y no de dominadores de la gestión empresarial.

 

Ahora las organizaciones deben fijar muy claramente los puestos clave que mueven el negocio en la dirección correcta de la transversalidad, generar áreas adecuadas para esta necesidad y seleccionar perfiles que permitan moverse en este nuevo entorno donde pesan más las habilidades soft que las hard. Estos puestos clave transversales deben tener un rol fundamental que combine lo ejecutivo y lo estratégico y deben disponer del suficiente poder para la toma de decisiones y la fijación del rumbo empresarial.

 

Respecto al anclaje que siempre es necesario para que la organización y sus trabajadores sientan la seguridad necesaria para no bloquearse, esta se encontrará en los valores profundos y en la cultura que cultive la empresa; estos valores y cultura se tienen que hacer tangibles en todas las cosas que hagamos ya que son la solución para tener una guía que nunca cambie y que nos permita abordar entornos cambiantes con la solvencia necesaria.

El efecto multiplicador como elemento clave para la gestión empresarial

por Óscar Fajardo

Una de los objetivos fundamentales que deben encontrar las empresas para ser rentables y asegurar un crecimiento continuado es la repetitibilidad. Ese concepto supone que las compañías deben encontrar formas de trabajar, procesos, rutinas, etc. que sean replicables de forma rápida y que sean repetibles. La repetibilidad asegura siempre un estándar alto de resultado y una garantía en el mismo.

Para lograr ese repetitibilidad, es necesario conocer bien algunos ámbitos de dentro y fuera de la empresa para saber dónde es más rentable y eficaz invertir el esfuerzo a desplegar.

Es en esa búsqueda donde aparece un concepto típicamente macroeconómico como el del multiplicador, que nos puede ayudar a decidir dónde fijar nuestro foco. Así, deberíamos buscar la repetitibilidad en aquellas áreas y clientes que tuvieran un mayor efecto multiplicador.

El concepto de multiplicador económico y ámbitos donde medirlo

El multiplicador económico considera que cuando se produce una inversión, esa misma inversión no se agota en el monto del dinero invertido, sino que el agente económico donde se ha invertido genera dinero más allá de lo invertido con sus decisiones posteriores; y esto se mide comprobando, del total de inversión, qué deja para el ahorro (lo que se pierde de la inversión) y qué vuelve a invertir o a poner en circulación, que a su vez vuelve a multiplicarse, y así hasta que el multiplicador se hace cero.

Matemáticamente podríamos calcularlo con la fórmula: Aumento de la inversión autónomo x 1/1-PMC (propensión marginal al consumo).

Es importante resaltar que la aplicación que se propone en este artículo de este efecto no se reduce a la cuestión económica. Así, por ejemplo, cuando midamos el efecto multiplicador en el cliente, podríamos hablar de ese efecto en materia de recomendación a otros clientes. En la identidad corporativa, se puede medir el efecto multiplicador de una identidad corporativa que potencia una serie de atributos. Lo mismo puede ocurrir con la innovación, la calidad y otros muchos aspectos.

Aunque puede ser aplicable a cualquier ámbito, por lo menos hay una selección de perspectivas donde esta medición resulta básica:

-Mercado: las empresas deben aplicar esta fórmula para conocer si en ese mercado se produce este efecto o no y en qué cuantía. Los mercados más rentables tienen un alto efecto multiplicador.

-Clientes: fundamental también es comprobar en nuestros segmentos de clientes si este efecto tiene más o menos profusión. A la hora de medir el ciclo de vida del cliente, serán mucho más interesantes los que tengan un efecto multiplicador más alto.

-Competencia: los más peligrosos serán aquellos cuyo efecto multiplicador sea mayor. Un competidor con un alto efecto multiplicador es capaz de ser más ágil, más rápido y más rentable.

-Áreas de la organización: también debemos medir en las áreas internas de la organización cuáles son las que tienen un mayor índice en el efecto multiplicador del negocio para potenciarlas.

-Empleados: cada uno de los empleados dispone de su propio efecto multiplicador. El efecto multiplicador es una clave para medir su rendimiento.

-Procesos clave: no todos los procesos aportan el mismo valor a la organización ni generan el mismo efecto multiplicador. Son los que generan más efecto multiplicador los que debemos considerar clave y cuidar que se produzcan de manera eficaz y eficiente.

-Misión, visión, identidad y propuesta de valor: estos conceptos, que suelen estar comprendidos en el pensamiento y concepción más estratégica de la organización, deben estar concebidos para generar el mayor efecto multiplicador posible.

-Competencias clave: a la hora de potenciar las competencias y su desarrollo en la organización, es fundamental conocer cuáles de ellas producen un mayor efecto multiplicador que ayude a crecer al negocio.

Así pues, este efecto multiplicador que proviene de una concepción puramente económica, puede y debe ser empleado en el análisis del macro y microentorno para medir la eficacia y efectividad de nuestras inversiones y conseguir así mejorar el rendimiento global de la organización.

La gestión de la vida de los equipos de trabajo (Team Lifetime Management)

por Óscar Fajardo

 

Una de las habilidades directivas más valoradas en nuestros días es la gestión de los equipos de manera adecuada. La complejidad del entorno hace que sea necesario abordar los retos que se nos presentan de manera conjunta y coordinada y no de forma individual. La fugacidad y la rapidez de los acontecimientos requieren inteligencias múltiples que sean capaces de afrontar con garantías esos cambios continuos. Y todo esto solo puede hacerse a través de equipos.

 

La gestión de estos equipo es una de las tareas más complicadas puesto que se requiere que un conjunto de personas que poseen su propia individualidad y estilo de trabajo consigan alcanzar un estado de coordinación tan alta que logren multiplicar el resultado que obtendrían de manera independiente. Estas personas que forman parte de ese equipo poseen unas capacidades, competencias y habilidades variadas y unas perspectivas, emociones y sentimientos dispares que deben ser gestionados.

 

El líder tiene que ser consciente de que el equipo posee un ciclo de vida desde que nace hasta que desaparece. Los equipos nunca van a tener una vida infinita, sino que, o bien desaparecen, o bien son renovados los miembros del mismo, por lo que el equipo, desde que se confecciona hasta que termina, pasa por una serie de estados generales que requieren habilidades directivas distintas.

 

Las etapas en la vida de los equipos de trabajo

 

Antes de analizar brevemente las etapas por las que pasa un equipo de trabajo, debemos puntualizar que estas son pautas generales, pero que dentro de cada etapa, puede que haya individuos que por sus características especiales pasen más rápido a otra etapa o permanezcan en una etapa más tiempo que el resto; por lo tanto, el líder requiere la capacidad de gestionar la generalidad del grupo y la excepcionalidad de algunos de sus miembros.

 

• Formación del equipo: esta etapa se caracteriza por una necesidad de los miembros del equipo de disponer de un marco y una orientación clara de la tarea. El nivel de motivación es muy alto y las expectativas también; los miembros se sienten especiales por formar parte del equipo y tienen un grado alto de ansiedad porque desconocen si van a ser capaces de hacer su trabajo correctamente; este desconocimiento lo suplen con altas dosis de esfuerzo, motivación e interés. La relación entre los miembros del equipo es de respeto porque acaban de conocerse pero ya existe algún miembro que suele adquirir algún protagonismo no siempre positivo. Los miembros del equipo comienzan a conocerse. El líder debe proporcionar el marco de trabajo, el enfoque y las líneas a desarrollar, así como los objetivos básicos a los que se enfrenta el equipo. Debe dejar claros los roles de cada miembro, las funciones que tienen que desempeñar, las normas que rigen el equipo y lo que se espera de cada uno de ellos. Es importante aprovechar el alto impulso que manifiestan todos los componentes para avanzar rápido en esta etapa y hacer que ese impulso no decaiga en el resto de etapas.
• Etapa de la fricción e insatisfacción: en esta etapa, los miembros del equipo ya han arrancado sus trabajos y están encontrándose con los primeros escollos tanto en su relación con otros miembros del equipo (roles distintos, personas que quieren adoptar papeles de liderazgo, etc) como con otras áreas. Además, puede que sientan que no tienen todos los medios y conocimiento para abordar determinadas tareas. El rendimiento del grupo baja por estas causas y hay una cierta desmotivación, que si bien no es grave, se debe atajar. El líder tiene que hacer un seguimiento permanente individuo a individuo y del grupo en general para detectar los conflictos y fricciones. Debe proporcionar el acompañamiento y la formación necesaria para reducir las fricciones derivadas de la falta de medios; respecto a los conflictos por la asunción de distintos roles, debe recordar los roles marcados y ser flexible para adaptarlos a las cualidades mostradas por los miembros del equipo. También es fundamental mostrar mucha equidad en el tratamiento a los componentes del equipo y evitar la formación de microgrupos. El líder debe gestionar aquí pequeñas metas porque el resultado aún está lejos y nos encontramos en un camino sin retorno; debe celebrar los pequeños logros, venderlos bien externamente e integrar a todo el equipo en esos logros. La idea es que el equipo no pierda de vista el objetivo final y detecte que sus esfuerzos van en la buena dirección ya que hay tendencia hacia la dispersión y el descreimiento del líder.

 

• Mejora del rendimiento e integración: en esta etapa, tras la desmoralización, comienzan a detectarse primeros resultados contundentes que van alumbrando el camino. El equipo comienza a alcanzar más velocidad y se vislumbra ya un sentido de identidad. El líder debe reconocer esos logros y seguir potenciando ese sentido de identidad; debe celebrar con el equipo esos primeros éxitos y mantener la tensión generando nuevas metas alcanzables. Muchos miembros del equipo han alcanzado un alto nivel de colaboración y se sienten muy cómodos y recuperan una alta motivación; el líder debe preocuparse de identificar a aquellos miembros que no han alcanzado este estado y recuperarlos; si en última instancia ve que es imposible recuperarlos, debe procurar su salida de manera poco traumática.
• Productividad máxima: ya no hay pequeños grupos, todos tienen claro el sentido de identidad y el fin último se ve ya cerca; son conscientes de los esfuerzos realizados, sienten orgullo de pertenencia, se ven especiales y no necesitan más que los medios suficientes para seguir trabajando en ese camino. Aquí el líder solo tiene que dejarles trabajar, volcar toda su confianza en ellos, delegar y felicitar y reconocer cada logro, así como mantener en el horizonte el logro final.
• Final del equipo: bien sea porque se acaba el proyecto o porque se han alcanzado las metas, el equipo desaparece en su composición actual (o desaparece el equipo o salen miembros del mismo). El líder tiene que celebrar con todos sus miembros el éxito, recompensarles individual y colectivamente y hacer que la organización reconozca esos méritos. El líder debe acompañar a todos los miembros en ese final, guiarles hasta su nuevo destino y recordarles las lecciones aprendidas para que puedan aplicarlas en sus nuevos destinos.

 

Velocidad en las organizaciones y procesos clave

por Óscar Fajardo

 

Una de las claves para la supervivencia, consolidación y crecimiento de las organizaciones en los mercados actuales es la velocidad. La fugacidad de las ofertas y las exigencias de los consumidores hace que sea necesario que las empresas respondan de forma muy rápida a los cambios y acorten su tiempo de llegada al mercado así como sus ciclos de explotación.

 

Así, por ejemplo, los negocios requieren más que nunca que el tiempo entre que se vende un bien o servicio y se producen los cobros y entradas en caja o bancos sea cada vez menor, ya que sino existirán problemas financieros y de tesorería que pueden acabar con un negocio que en sí mismo es rentable.

 

Para conseguir esa velocidad adecuada en las organizaciones existen diversas fórmulas, entre ellas la de detectar los procesos clave.

 

Esta opción consiste en que en la compañía se analice claramente la situación externa e interna y la propuesta de valor que aporta la organización a sus clientes y, a partir de ese análisis, se definan los tres o cuatro procesos clave en los que no se debe fallar. Y una vez detectados, focalizarse en reducir los tiempos al máximo de forma eficaz y eficiente.

 

Detectar los procesos clave y optimizarlos

 

Como se ha comentado, la detección de los procesos clave es fundamental ya que es en esos procesos donde las organizaciones pierden gran parte de su competitividad y velocidad.

 

Las empresas se componen de un conjunto de áreas relativamente permanentes y estáticas a las que se les asignan una serie de funciones con el fin de especializarse y poder ser eficientes. Sin embargo, estas funciones tienen unos límites donde finalizan y entregan el valor creado a otra área que continúa esa tarea. Es precisamente en esos gaps en las entregas de tareas entre áreas donde se producen los pequeños problemas que sumados retrasan la llegada al mercado.

 

Por lo tanto, lo primero que debemos hacer para aumentar la velocidad es pasar de una mirada a la organización por funciones y especializaciones a una mirada transversal centrada en las principales tareas, actividades y procesos que van añadiendo valor a lo largo de todos los flujos organizativos hasta la llegada al cliente.

 

Una vez adoptada esa mirada, hay que pensar en la propuesta de valor general que ofrece la organización. Saber qué es lo realmente importante a la hora de que el cliente nos elija. Sin tener esto claro no podemos iniciar la detección de los procesos clave, porque podremos errar y colocar nuestros esfuerzos en actividades de escaso valor añadido.

 

Cuando ya hemos atacado estos dos primeros puntos, un equipo transversal debe analizar toda la organización y todos los flujos desde que se inicia la segmentación de nuestros clientes hasta que se culmina el ciclo con la entrega del bien y el servicio y con las actividades de seguimiento y postventa.

 

Una vez detectados todos los flujos, se trata de escoger los dos o tres procesos que recorren distintas áreas y comenzar su optimización. Para actuar sobre ellos, debemos decidir lo que dejamos igual, lo que eliminamos, lo que reducimos y lo que aumentamos en ese proceso.

 

Finalmente, se establecen procedimientos claros en esos procesos donde quedan definidas las tareas y actividades a realizar y quién las debe realizar, lo que quizás genere cambios organizativos en esas partes de la empresa y equipos más transversales, afectando también a los sistemas y a la tecnología a emplear.

 

Para terminar, podemos resaltar unos pocos ámbitos clave donde la velocidad suele ser crucial y donde deben analizarse los procesos:

 

1)     La detección de nuevas necesidades de los clientes, su rápida segmentación y articulación de ofertas de productos y servicios. Este ámbito implica una mirada conjunta del proceso marketing, comercial, fabricación, almacenamiento y distribución.

2)     La gestión de almacenes, stocks, lotes y expediciones de productos. Muy relacionado con marketing, comercial y logística interna y externa.

3)     La atención al cliente. El flujo que recorre toda la organización desde que entra una queja o incidencia desde cualquier área en la organización hasta que esa incidencia queda cerrada.

4)     El cash flow financiero. Es el proceso desde que se vende el producto hasta que se produce el cobro. Aquí las áreas de comercial, logística y económico financiero son cruciales.

5)     El soporte en medios del negocio. Aunque no aporta valor al exterior, la organización necesita detectar las tareas y actividades donde los medios tecnológicos y de RRHH deben dar una respuesta rápida y nunca fallar.

 

 

Generar una causa para liderar con éxito

por Óscar Fajardo

¿Qué convierte a una persona en un líder? Independientemente de una serie de rasgos más o menos definidos, lo que convierte a una persona en líder es la presencia de seguidores. La realidad de hoy en día es que multitud de directivos y mandos intermedios dirigen y gestionan equipos, pero no los lideran.

Y precisamente solo un buen liderazgo con seguidores es capaz de llevar a las personas más allá de su zona de confort. Y es fuera de esa zona de confort donde se consiguen verdaderos logros que diferencian a las empresas y a los equipos y los hacen sobresalir del resto.

Generar una causa

Una de los principales recursos para generar seguidores es crear una causa; esto es mucho más que fijar objetivos básicos, es desarrollar un fin que trasciende más allá de los meros objetivos. La trascendencia es fundamental porque provoca compromisos mucho más pronunciados en las personas. La causa crea emocionalidad y racionalidad en partes iguales y mueve al cambio.

Para crear esa causa es necesario que el líder parta de una concepción ambiciosa en su mente; disponer de una hoja de ruta que dibuje claramente el destino al que se quiere llegar, un destino que es inspirador y difícil, pero alcanzable por el equipo. Esa causa convierte a los miembros del equipo en protagonistas de algo que sienten que va a dejar huella y que va a mejorar la situación de su entorno haciendo algo que es distinto y diferencial. El equipo siente de esta forma que es esencial y especial.

Es básico que exista una misión clara para el equipo, que se dibuje una visión inspiradora y clara, que se marquen unos valores de comportamiento, unas políticas de actuación, unas normas y un clima de trabajo adecuado. Y por supuesto, que sea capaz de comunicarla adecuadamente y de forma sencilla.

Cuando diseñemos la causa, hemos de pensar que cuanto más relacionada esté con públicos externos a la empresa y con causas sociales que originan cambios profundos y que mejoran la vida de las personas, más motivadora será; además, esa causa debe encontrar alguna resistencia ya que dicha resistencia y conflicto, en pequeñas dosis, y bien manejado resulta motivador.

Por último, las causas más exitosas se caracterizan porque los equipos focalizan sus esfuerzos en pocos temas pero en esos pocos temas casi rozan la obsesión y durante el tiempo que dura la causa, viven por y para ella gran parte de su tiempo.

Por lo tanto, el primer trabajo del líder es buscar seguidores, y para ello es básico que cree una causa motivadora que transcienda los objetivos, sea relevante para el negocio y para el equipo, genere beneficios claros sociales y sea fácilmente comunicable y entendible.